中心于答辯后修改稿

1、分類號 密級 編號 UDC 題目：知識型員工激勵模式 設(shè)計分析姓名蘇曉靜學(xué)號2011220013院 學(xué)學(xué)位類別：學(xué)術(shù)專業(yè)同等學(xué)力 學(xué)科專業(yè)工商管理指導(dǎo)教師于廣濤第二導(dǎo)師 提交日期： 2014 年 3 月 17 日ii獨創(chuàng)性本人鄭重：所呈交的是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，中不包含其他人已經(jīng)或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得財經(jīng)大學(xué)或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或所使用過的材料。與我一同工作的同志對本做的任何貢獻均已在中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名：年月日使用書本的規(guī)定。特作者完全了解財經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位財經(jīng)大學(xué)可以將的全部或部

2、分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校按規(guī)定向有關(guān)部門或機構(gòu)送交和磁盤。在（的后適用本說明）作者簽名：導(dǎo)師簽名：年月日年月日iii知識型員工激勵模式設(shè)計分析蘇曉靜摘要隨著知識的到來，知識型員工作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，如何有效地激勵知識型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性已成為企業(yè)人力管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個命題。本文以知識型員工為研究對象，以國內(nèi)外學(xué)者研究成果為基礎(chǔ)，通過文獻參考、對比、案例分析等方法，探討國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在知識型員工激勵方面可借鑒的方法，了解知識型員工的全面薪酬體系戰(zhàn)略等理論基礎(chǔ)。最后選

3、取在航天航空領(lǐng)域具有代表性為樣本，結(jié)合人力部近兩年來結(jié)果反饋情況、員工滿意度反饋的情況和部分員工座談情況，進行現(xiàn)有知識型員工在薪酬體系、績效、工作穩(wěn)定性、員工滿意度等多方面的分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有激勵模式中的優(yōu)點與不足，以全面薪酬戰(zhàn)略體系為依托提出匹配度更高、更有性、更有效的激勵模式方案，建議在物質(zhì)激勵上進行制度和內(nèi)容細化，在精神激勵和感情激勵方面進行豐富，從而改變現(xiàn)有科研動力不足、工作效率低下等問題，達到企業(yè)與個人的雙贏。：知識型員工激勵機制員工激勵I(lǐng)AbstractIn the knowledge economy era, the knowledge workers as the company&

4、#39;s most important trategic resource, affect the survive and development, and how to effectively motivate knowledge workers, arouse their work enthusiasm and creativity of human resources has become management focus, has become a modern enterprise for sustainable development a core proposition.In

5、this paper, the knowledge staff as the research object, based on research results of domestic and foreign scholars as the foundation, through the literature reference, comparison, case analysis and other methods, explore the outstanding enterprises at home and abroad for reference in incentives for

6、knowledge workers, knowledgeworkers total rewards system strategy theory. Lastly, in the aerospace researchrepresentativeas sample, combined with the human resources department in thepast two years the assessment results feedback, employee satisfaction survey and discussion with employees feedback,

7、analysis in the pay system, performance appraisal, job stability, employee satisfaction and other aspects of the existing knowledge workers, discover the advantages the existing incentive mode and the insufficiency, the overall salary strategy system based on the matching degree is higher, the incen

8、tive mode, more effective, recommended system and contentrefinement in material incentive, spiritual incentive and incentive in feeling rich, so asto change the existing problems, lack of scientific researchnel power efficiencythe low, achieve a win-win business andal.Key words: knowledge type staff

9、; incentive mechanism; incentiveII目錄摘要IABSTRACTII一、緒論11.1 研究背景11.2 研究的主要內(nèi)容與研究方法11.3 的框架2二、理論基礎(chǔ)32.1 激勵的定義及其相關(guān)理論32.1.1.2.1.2.激勵的定義3激勵相關(guān)理論32.2 知識型員工52.2.1.2.2.2.知識型員工的概念和特點5知識型員工的管理重點52.3 知識型員工激勵體系的理論構(gòu)建6全面薪酬戰(zhàn)略體系的構(gòu)建6國外大型企業(yè)知識型員工的激勵模式分析72.3.1.2.3.2.三、知識型員工激勵方案與問題分析93.1簡介9發(fā)展概況及組織結(jié)構(gòu)9實行“一所兩制”103.1.1.3.1.2.3.

10、1.3.3.1.4.人力結(jié)構(gòu)分析11本文研究對象限定133.2 現(xiàn)行激勵模式13激勵方案及內(nèi)容13制度143.2.1.3.2.2.3.3 現(xiàn)行激勵模式的滿意度測評163.3.1.3.3.2.問卷設(shè)計16問卷分析173.4 現(xiàn)行激勵模式利弊分析183.4.1.3.4.2.歷史發(fā)展因素分析18現(xiàn)行激勵模式的與不足19四、構(gòu)建新型激勵模式設(shè)計建議21III4.1 知識型員工激勵機制建設(shè)的原則和目標(biāo)214.1.1.4.1.2.建設(shè)原則21建設(shè)目標(biāo)214.2 知識型員工物質(zhì)激勵設(shè)計方案234.2.1.4.2.2.4.2.3.4.2.4.4.2.5.搭建崗位勝任力體系23完善員工的薪酬體系25改進工資等級

11、劃分27重視科技項目成果的轉(zhuǎn)化，形成競爭優(yōu)勢28拓寬績效體系304.3 知識型員工精神激勵設(shè)計方案33制定專業(yè)發(fā)展方向的334.3.1.4.3.2.4.3.3.4.3.4.4.3.5.4.3.6.發(fā)揮企業(yè)的激勵作用33建立雙重職業(yè)生涯路徑35加強員工的培訓(xùn)，促進成長36增加激勵機制.37建立員工關(guān)愛機制（EAP 計劃）38五、總結(jié)與啟示405.1 新模式可行性與有效性405.2 今后需要的問題思考40參考文獻41IV一、緒論1.1 研究背景隨著“神十”的發(fā)射，我國航天領(lǐng)域的飛速發(fā)展讓世人贊嘆，它的與否，更代表了一個的整體科技實力。在，從事航天科研工作的員工粗略估計有 30 至 40 萬人，這樣

12、一個龐大的工作群體，具有非常典型的特質(zhì)。而在市場蓬勃發(fā)展的今天，涌現(xiàn)出了眾多的能帶來豐厚的物質(zhì)和精神滿足的崗位，成為研究已經(jīng)不再像以往那樣因職業(yè)的安全和穩(wěn)定的而具有吸引力，人們的擇業(yè)價值觀念已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，追求物質(zhì)、工作自由、發(fā)揮創(chuàng)造性等等都成為吸引人們的因素，這樣的狀況對科研機構(gòu)的人力管理方式帶來了新的。而代表了先進科學(xué)技術(shù)的科研，由于其工作科技成果難衡量、科研工作難監(jiān)督、科研進度難掌握等。傳統(tǒng)的激勵體系只能提供薪酬，卻起不到激勵作用。津貼、獎金等與業(yè)績相關(guān)的薪酬都卻只能分配給科研個人，雖然在一定程度上鼓勵了科研，但無形中卻使得這種傳統(tǒng)的分配方式忽略了其他成員所付出的代價，使個人與團隊

13、缺乏協(xié)調(diào)，無法使團隊的知識共享，不利于團隊合作，最終導(dǎo)致團隊工作效率降低，甚至趨于。所以，如何選擇設(shè)計一個更好的，更為科學(xué)的激勵機制模式，成為一項關(guān)乎以科研為主導(dǎo)的企業(yè)的未來發(fā)展和的重要內(nèi)容，值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?.2 研究的主要內(nèi)容與研究方法本文選取航天領(lǐng)域具有代表性的為研究對象，分析其對知識型員工所采用的激勵模式，對比國內(nèi)外知名企業(yè)對知識型員工所采取的激勵模式，進行現(xiàn)行制度的分析與詮釋。在具體實際操作中，結(jié)合人力部近兩年來結(jié)果反饋情況、員工滿意度反饋的情況和部分員工座談情況，進行現(xiàn)有激勵模式與員工滿意度、工作穩(wěn)定性、員工、工齡、職位等多方面分析。通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有激勵模式與不足，結(jié)合國內(nèi)外

14、學(xué)者對知識型員工激勵與的研究成果、國的優(yōu)點和1內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，以及知識型員工重點關(guān)注的民生問題，以全面薪酬戰(zhàn)略體系為依托提出匹配度更高、更有性、更有效地激勵模式方案，在物質(zhì)激勵上進行內(nèi)容充實和制度細化，在精神激勵和感情激勵方面關(guān)注企業(yè)建設(shè)、職業(yè)生涯和專業(yè)化業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并從制度上增加，建立員工關(guān)愛機制等，從而改變現(xiàn)有科研動力不足、工作效率低下等問題，傳統(tǒng)激勵方式，從多方面、多角度的解決企業(yè)的人力管理問題，從而達到企業(yè)與個人的雙贏。1.3的框架本文采用理論指導(dǎo)、結(jié)合實踐經(jīng)驗的方法，第一章介紹知識型員工激勵模式的研究背景、研究內(nèi)容和研究方法，第二章講述激勵、知識型員工以及知識型員工激勵機制

15、的理論研究成果。第三章選取為研究對象，介紹該的背景資料，進行人力狀況分析，并詳細介紹現(xiàn)有的激勵模式及存在的問題。第四章則該激勵模式存在的重點問題，提出性的解決方案，構(gòu)建適合現(xiàn)有環(huán)境的新型激勵模式。第五章則進行綜合和展望。2二、理論基礎(chǔ)2.1 激勵的定義及其相關(guān)理論2.1.1. 激勵的定義激勵就是采用某種有效的措施或調(diào)動人的積極性的過程，它使人產(chǎn)生一種興奮的狀態(tài)并保持下去。在這種狀態(tài)的支配下，員工的行為趨向組織的目標(biāo)，并且行為效率得到提高，最終高效地完成組織的目標(biāo)1。在企業(yè)管理中，激勵的實質(zhì)就是根據(jù)員工的需要設(shè)置某些目標(biāo)，并通過一定的措施激發(fā)員工的和組織目標(biāo)一致的強勢，并按組織所需的方式引導(dǎo)員工

16、的行為的過程。激勵的實質(zhì)1主要強調(diào)以下幾個方面：（1）激勵是一個滿足員工需要的過程；（2）激勵是激發(fā)員工，調(diào)動員工積極性的過程；（3）激勵是引導(dǎo)員工的行為指向組織目標(biāo)，并且和組織目標(biāo)保持一致的過程；（4）激勵是減少員工挫折行為，增加建設(shè)行為的過程。2.1.2. 激勵相關(guān)理論迄今為止，國內(nèi)外的學(xué)者對于激勵進行了大量的研究，國內(nèi)外的企事業(yè)也在進行各種激勵模式的嘗試和創(chuàng)新。目前，主流的激勵模式有三種，即物質(zhì)激勵、精神激勵和感情激勵。在不同類型的企業(yè)中，這三種激勵模式發(fā)揮著不同的作用。同樣，在企業(yè)的不同階段，這三種激勵模式有著不同的重要程度2 3 4。物質(zhì)激勵模式注重以物質(zhì)激勵形式作為，鼓勵員工積極工

17、作。從管理學(xué)研究和發(fā)展歷史來看，物質(zhì)激勵模式的主要理論依據(jù)有理論和“人”理論。理論2對人性本質(zhì)的看法是好逸惡勞是人的天性，可能，人總是盡量逃避勞動。因此，由理論主張的管理與激勵措施強調(diào)嚴(yán)格的管理制度和物質(zhì)刺激，1Stephen P.Robbins Managing Today,Prentice-Hall,Inc.,1997,P.3882X 理論：由美國心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960 年在其所著企業(yè)中人的方面一書中提出來的3認為金錢是滿足多種需要的基礎(chǔ)?！叭恕崩碚?則認為人的行為根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的利益，工作就是為了取得。因此，“經(jīng)濟

18、人”理論主張的管理重點在于高效率的工作，人們的感情和士氣方面是次要的。如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是組織的工資體系，并加以改變。這就帶來了一定的消極影響，管理者認為員工只看金錢不注重精神和感情方面，其后果就是多給錢多干、少給錢少干、不給錢不干。物質(zhì)激勵模式被廣泛使用在企業(yè)中，主要由企業(yè)的薪酬制度來體現(xiàn)。企業(yè)要充分重視薪酬制度的合理性，以充分發(fā)揮激勵作用。以國際公司為例，IBM 在 1995 年至 2004 年之間對其薪酬體系進行了巨大的，給員工提供了具有安全感的薪資。員工除獲得常規(guī)薪金和之外，還提供一些意外，使得員工的有刺激性，能夠激發(fā)員工工作的積極性。精神激勵模式注重用精神因素鼓

19、勵員工工作。精神激勵的理論依據(jù)主要有理論和自我實現(xiàn)人假設(shè)。理論假設(shè)員工視工作如同休息、一般，員工不僅能承擔(dān)責(zé)任，而且在一定條件下會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。因此，理論主張的管理與激勵措施強調(diào)分權(quán)和，參與式和協(xié)商式的管理，并讓工作擴大化，使工作富有意義和性，強調(diào)員工績效的自我評判。自我實現(xiàn)人假設(shè)則是人們力求最大限度地將的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)的才能，才會感到最大的滿足。因此，自我實現(xiàn)人假設(shè)的管理重點發(fā)生變化，管理者應(yīng)該為員工提供適應(yīng)的條件，使員工能充分展示的才華，并在工作中獲得自豪感和自尊感。此時，員工可獲得外在，如工作、提升、良好的人際關(guān)系，也可在工作中獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮的潛能5

20、。精神激勵是十分重要的激勵，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需求，在較次上調(diào)動員工工作積極性，激勵效果甚佳。在中外歷史上，精神激勵曾在軍事戰(zhàn)役上被廣為使用，例如著名的長征、拿破侖戰(zhàn)役等等。感情激勵模式是以個人與個人之間的感情為的激勵模式。感情激勵的理論依據(jù)主要是以人的人性管理理念和情緒激發(fā)與情緒管理理念。以人為本強調(diào)實行人性化的管理，尊重人、關(guān)心人、愛護人、培養(yǎng)人、教育人，樹立以3“于英國學(xué)家亞當(dāng)斯密關(guān)于勞動交換的人”理論：理論，后泰勒成為這一觀點的典型代表。4人為中心的管理體制。因此，管理中強調(diào)處理好干群關(guān)系，加強人與人之間的情感。情緒激發(fā)與情緒管理理念認為情緒能影響和調(diào)節(jié)認知、能

21、影響交往和人際關(guān)系、有調(diào)節(jié)心理和生理健康狀態(tài)的功能。情緒對于行為的影響影響甚大，積極的心態(tài)可引導(dǎo)人們的工作和生活。2.2 知識型員工2.2.1. 知識型員工的概念和特點知識型員工這一概念是美國學(xué)者彼得·德魯克在上個世紀(jì)首先提出的，指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”4 。當(dāng)時，知識型員工主要指職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在這一個概念已被泛化，只要在各領(lǐng)域通過的創(chuàng)意、分析、綜合、設(shè)計等腦力勞動方式創(chuàng)造價值的員工都屬于知識型員工6。通常，知識型員工都擁有較高的學(xué)歷，受過良好的專業(yè)教育，擁有豐富的理論知識，并在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較深的造詣，這是他們的競爭力所在 。他們更喜歡有性、創(chuàng)新性的

22、工作，在工作中能發(fā)揮能動性，不斷探索新領(lǐng)域、新知識，推動技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新7。馬斯洛的需求層次論58中將人的需求分為生理需求、安全需求、需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類。其中，生理需求和安全需求屬于較低層次的需求，當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，將會追求高一級的需求，如此逐級上升，直到追求最次的需求，也就是自我實現(xiàn)的需求。從知識型員工的特點來看，他們非?？粗刈鹬睾妥晕覍崿F(xiàn)的需求，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望能實現(xiàn)自身的價值，得到和組織的充分尊重和認可。因此，工作成就感帶給他們的滿足程度是難易衡量的，物質(zhì)激勵很難達到同樣的激勵效用。2.2.2. 知識型員工的管理重點在新的形勢下，

23、組織之間主要的差別不僅僅在于快速學(xué)習(xí)的能力，而是要有一種將知識加以運用和延伸并將它轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊的智慧、價值與的能4知識型員工：彼得·德魯克在卓有成效的管理者，年5馬斯洛需求層次論：又稱“基本需求層次理論”，是員工激勵理論的代表之一59。力，這就是知識創(chuàng)造知識型員工由于多從事科研和技術(shù)工作，工作的內(nèi)容有一定的創(chuàng)新性和不可預(yù)估性，存在工作的過程難易、成果難易衡量的特點。同時，知識型員工由于在行業(yè)內(nèi)有一定的權(quán)威和技能，往往蔑視權(quán)威。這些特點使得知識型員工的管理和激勵重點與普通員工有所區(qū)別10。從普適性的角度來說，知識型員工的管理重點在于讓他們從事更有性的工作，鼓勵創(chuàng)新，充分利用他們成就和實現(xiàn)

24、為企業(yè)和個人創(chuàng)造價值；注重精神激勵，不要忽視物質(zhì)激勵；關(guān)注情感激勵，以情留人、以情動人。因此，刻板的規(guī)章制度和嚴(yán)厲的制度會扼殺知識型員工的創(chuàng)造力，他們更傾向于遵從自己的內(nèi)心，所以管理過程中應(yīng)該更加關(guān)注結(jié)果而非過程11。2.3 知識型員工激勵體系的理論構(gòu)建2.3.1. 全面薪酬戰(zhàn)略體系的構(gòu)建上世紀(jì) 80 年代中期，美國各大公司正處于組織結(jié)構(gòu)大時期，許多公司將相對穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤，由此產(chǎn)生了 “全面薪酬戰(zhàn)略”的概念。 傳統(tǒng)的薪酬管理體系從根本上說是以企業(yè)(雇主)為導(dǎo)向制度，這一薪酬體系缺乏與員工的?！叭嫘匠陸?zhàn)略”則是以員工為中心

25、來設(shè)計企業(yè)薪酬，重視員工的參與和員工要求的多元化，強調(diào)薪酬的激勵作用，強調(diào)整體薪酬的效能。目前，全面薪酬戰(zhàn)略已成為發(fā)達普遍推行的一種薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”12，是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬包含的內(nèi)容如下：全面薪酬外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬全面薪酬貨幣性薪酬+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬全面薪酬直接薪酬+ 間接薪酬+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬6全面薪酬(基本工資+ 可變薪酬) + (法定福利+ 非固定福利)+ 非貨幣性外在薪酬+ 內(nèi)在薪酬備注： 外在薪酬：可量化的貨幣性價值，

26、包括直接薪酬（如基本工資、獎金等短期激勵薪酬）、間接薪酬（股票、認股權(quán)、公司股票、獎勵等長期激勵薪酬）、非貨幣性外在薪酬（退休金、醫(yī)療保險等法定福利，公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、會員卡、旅游、公司配車等）。 內(nèi)在薪酬：不可量化的非貨幣形式的各種價值，例如對工作的滿意度、良好的人際關(guān)系、舒適的工作環(huán)境、培訓(xùn)機會、工作表彰和個人名望等。從上述公式可以看出，全面薪酬幾乎包括物質(zhì)激勵、精神激勵和感情激勵，涉及到了員工各個層次的需要，因而成為企業(yè)主流的薪酬模式。對于知識型員工來說，全面薪酬戰(zhàn)略能夠滿足他們對組織的期望和各個層次的需要，是實現(xiàn)對知識型員工全面激勵的有效模式。2.3.2. 國外

27、大型企業(yè)知識型員工的激勵模式分析近年來，美國和對于知識型員工的管理和激勵有諸多嘗試，也取得了較好的效果。因此，我們選取了美國公司微軟和公司松為標(biāo)桿，分析其在知識型員工激勵中的經(jīng)驗作為國內(nèi)企業(yè)激勵方式的參考。微軟作為全世界最的企業(yè)之一，了全球一流的計算機科學(xué)家、學(xué)家、心理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家和工程師。這些員工是典型的知識型員工，對于這些員工的激勵模式在全球范圍都具有可借鑒性。從微軟的發(fā)展過程來看，其激勵模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下四點13：（1）不斷的薪酬體系。自 1982 年上市以來，微軟采用以為主的激勵方式，且頗受員工歡迎。2003 年 7 月開始，微軟結(jié)束股票制度，代以限制性股票為主的長期激

28、勵方式，所的股票所可在 5 年后轉(zhuǎn)交到員工手中。同時，給予員工大額股票分紅，使所有員工不論老少都處于同一起點上，7并陸續(xù)增加優(yōu)秀員工的股權(quán)量。這種制度的變化，從一定程度上使得激勵更加公正、公平且高，激勵效用更加突出。（2）靈活的績效體系。微軟原先有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即從最低的級別9 級到最高的級別 15 級，晉升必須得到上一級管理層的審批。2003 年開始重整人力慣例，將客戶滿意度列為重點指標(biāo)，設(shè)立專門負責(zé)客戶及合作伙伴滿意度的。這樣微軟就有了兩套績效體系，一套是人力部負責(zé)的業(yè)績，一套是第客戶滿意度，這樣的方式能最大程度的體現(xiàn)公正和透明。（3）良好的職業(yè)。微軟對技術(shù)提供兩種職業(yè)發(fā)展路徑，對于那些

29、想一直在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展而不想轉(zhuǎn)管理路線的人，在技術(shù)部門提供晉升，并支付與管理路線者同等水準(zhǔn)的工資；對于那些想從事管理的技術(shù)員工，則大膽給與其管理職位。松為一家大型公司，其科研能力和技術(shù)水平位居世界前列。松下的員工掌握了行業(yè)內(nèi)的先進技術(shù)和理念。2000 年開始，松下公司建立了鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的支援和激勵機制，公司設(shè)立了金額達 100 億日元的創(chuàng)業(yè)基金，專門用于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)。松下力圖通過這一措施，既為立志于創(chuàng)業(yè)的員工提供自我發(fā)展的空間，也為企業(yè)開拓更廣泛的事業(yè)領(lǐng)域，具體的措施如下14：（1）建立專門的創(chuàng)業(yè)基金，從資金上保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。（2）為創(chuàng)業(yè)員工提供完善的培訓(xùn)計劃，消除創(chuàng)業(yè)者的顧慮。從創(chuàng)業(yè)者

30、報名，到資格，到“頂尖 MBA 訓(xùn)練”，引入權(quán)威智囊組織的資深全面協(xié)助。在創(chuàng)業(yè)計劃的制定過程中，邀請來自公司外的風(fēng)險評估企業(yè)經(jīng)營嚴(yán)格把關(guān)，完善創(chuàng)業(yè)計劃并風(fēng)險。（3）制定企業(yè)的出資比例要求，確定公司和員工的利益分配。松下公司規(guī)定員工出資比例可在 30%以下，松下公司出資在 51%以上，確保了松下對其企業(yè)的權(quán)；在事業(yè)發(fā)展順利時，創(chuàng)業(yè)者可獲得松下的特別獎金。（4）建立“S”（安全網(wǎng)），徹底消除創(chuàng)業(yè)員工的后顧之憂。通過創(chuàng)業(yè)資格的員工，創(chuàng)建新公司后仍然保持松下公司的員工，領(lǐng)取基本工資，這就為創(chuàng)業(yè)的員工萬一失敗留下了退路。8三、知識型員工激勵方案與問題分析3.1簡介3.1.1. 發(fā)展概況及組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)建于

31、1958 年，是我國組建最早的與運載火箭系統(tǒng)研究所，隸屬于中國航天科技公司。建所以來，圓滿完成了以“兩彈一星”、“載人航天工程”、“探月工程”為代表的航天飛行器研制任務(wù)，為中國航天事業(yè)做出了突出的貢獻。同時，該所進入民用工業(yè)的廣闊天要從事系統(tǒng)方案、電子、軟件、機械的設(shè)計和生產(chǎn)，這些均為軍民兩用的技術(shù)和，有很大的發(fā)展空間，且已有很多項目在中發(fā)揮了很重要的作用。主要有：激光慣測組合系統(tǒng)、光纖慣測組合系統(tǒng)、GPS 應(yīng)用系統(tǒng)，仿真設(shè)備及軟件、CAMAC 測試系統(tǒng)，VXI 測試系統(tǒng)、光線傳輸通信系統(tǒng)、加固計算機、電源及電源模塊、應(yīng)用軟件、操作系統(tǒng)、軟件測試與評估系統(tǒng)，各種包裝器械、鉆井式井壁取芯器、工業(yè)

32、等。下設(shè)個專業(yè)研究室和一個生產(chǎn)車間，配有大型、數(shù)字計算機房、與大型運載火箭系統(tǒng)綜合、星光慣性、精密電子儀器計測室、計算機輔助設(shè)計（）試驗室、等等，具體組織結(jié)構(gòu)圖見圖 3-1。圖 3-1：組織結(jié)構(gòu)圖9備注：由于屬于，部分和部門未在此組織架構(gòu)中體現(xiàn)。目前，按照的研究方向結(jié)合直線型組織結(jié)構(gòu)，形成復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，以便于按照各的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及在業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式。下設(shè)，便于管理和人力集中使用。3.1.2.實行“一所兩制”從 20 世紀(jì) 80 年代中期開始，我國科研機構(gòu)開始管理，實行差額財政管理制度，即每年給科研院所只撥給一定數(shù)額的事業(yè)費，機構(gòu)運行的部

33、分差額需依靠科研機構(gòu)及其通過創(chuàng)收等方式來獲取，這就是科研機構(gòu)的“一所兩制”15。從 2004 年，開始，采用了“一所兩制”。在保證完成國家和系統(tǒng)研發(fā)的同時，開始將部分科研成果嘗試進行民用，為國內(nèi)外的企事業(yè)提供系統(tǒng)方案、電子、軟件、機械的設(shè)計和生產(chǎn)，不同程度地進行了“二次創(chuàng)業(yè)”。因此，一部分員工按照事業(yè)編制管理，另外一部分員工按企業(yè)化管理，這就造成了在激勵模式選擇和績效等方面巨大的。就如嚴(yán)劍峰16對于航空科研的研究中所說的一樣，由于長期處于封閉式的航空科研體制中，缺乏統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，缺乏長期的科研規(guī)劃和持續(xù)的預(yù)算投入等問題。同時，我國的航空航天研發(fā)領(lǐng)域一直存在著“重生產(chǎn)、輕科研，重型號、輕預(yù)研

34、，多仿制、少創(chuàng)新”的現(xiàn)象，缺乏創(chuàng)新，長期處于對國外技術(shù)引進與跟隨的狀態(tài)17。因此，實行“一所兩制“之后，科研更不愿意投入投資強度大、研究周期長、具有探索性的基礎(chǔ)科學(xué)研究，而更愿意投入到能盡快利潤最大化的市場需求中去。對于該而言，如何平衡基礎(chǔ)學(xué)科研究和市場應(yīng)用研究，也是其現(xiàn)行體制帶來的問題之一。103.1.3. 人力結(jié)構(gòu)分析該所現(xiàn)有職工824人，其中級、部級人，研究員人，高級工程師近195人，中級科技253人，初級科技和相關(guān)職能318人。作為技術(shù)研發(fā)機構(gòu)，目前的學(xué)歷分布如圖3-2所示。從圖中可以看出，博士及博士以上占17%，學(xué)歷占48%，及以上合計占到了總體員工的65% ，學(xué)歷層次較為集中，符合

35、知識型企業(yè)的特征，基本滿足研究所目前的科研和生產(chǎn)需求。大專及以下博士及博士后17%10%本科25%博士及博士后本科大專及以下48%圖3-2：*學(xué)歷層次分析從結(jié)構(gòu)上來說，30歲以下員工占到10%，31-40歲員工占員工總數(shù)的31%，41-50歲員工占到40%，51歲-60歲員工占員工總數(shù)的14%，61歲及以上員工占到10%。因此，該所的人力狀況呈現(xiàn)化特征梯隊建設(shè)的情況。例如，61歲及以上員工屬于科研力量，占比達到10%，部分員工屬于退休后反聘員工。這部分員工隨著的增長，可承擔(dān)研發(fā)工作的不確定性增大，必須盡快培養(yǎng)中青年員工來接替他們的工作，形成可持續(xù)發(fā)展的科研力量。另外，有將近41%的員工屬于40

36、歲以下，這部分員工一方面諸多生活，另外又會接受到來自外部的諸多，員工的穩(wěn)定性方面諸多考驗。1161歲以上5%30歲及以下10%51歲-60歲14%30歲及以下31歲-40歲41歲-50歲51歲-60歲61歲以上31歲-40歲31%41歲-50歲40%圖2：員工的職類不同，在組織分布狀況分析、用人、投放、績效等方面均會存在較大差異。從該所的員工職類配比來說，員工主要由研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、管理和銷售組成。其中，研發(fā)和技術(shù)占到了絕大多數(shù)，比例高達74%，這符合科研的配比要求。由于管理（此處的管理人員界定為只承擔(dān)管理職能的員工，部分管理者是從科研崗位，依然承擔(dān)部分科研任務(wù)，這部分員工化為科研）只有總體員

37、工的7%，基本上解決了老體制下的機構(gòu)臃腫問題，但同時存在管理邊緣化，管理制度執(zhí)行，管理歸屬感差的情況。生產(chǎn)（隸屬于組織結(jié)構(gòu)中的生產(chǎn)車間的員工，從事基礎(chǔ)零部件、模具生產(chǎn)的員工、維護的基礎(chǔ)員工）占比15%，占比相對較少，對于研究所從事民用市場規(guī)模拓展方面存在瓶頸。銷售4%生產(chǎn)15%管理7%研發(fā)技術(shù)管理生產(chǎn)銷售研發(fā)32%技術(shù)42%12圖3-3：職類比例分析從上述分析可以看出，該所在人力結(jié)構(gòu)上分布較好，高學(xué)歷的知識型員工成為主體，梯隊建設(shè)基本形成。但是由于歷史和目前采用的“一所兩制”以及不徹底等問題，使得員工分類和承擔(dān)責(zé)任也較為復(fù)雜，這就對激勵模式、管理水平提出了較大的考驗。3.1.4. 本文研究對象

38、限定本文的研究對象限定為該所的研發(fā)、技術(shù)和管理，即為知識型員工，一方面是由于勞動分工的存在，腦力勞動、體力勞動的差別以及勞動者本身稟賦的差異，使得即使在相同的環(huán)境中，不同的勞動者提供的勞動也天然的存在著質(zhì)與量的差別；另一方面，由于處于企業(yè)不同層次的員工，其勞動價值的估計不大可能采用同一套評價信息系統(tǒng)，因此我們只能選取在科研活動中最活躍、最有創(chuàng)新能力、對企業(yè)的影響最大的那部分員工，對其激勵模式和管理方案加以分析和研究。3.2 現(xiàn)行激勵模式3.2.1. 激勵方案及內(nèi)容在的歷史上，激勵模式的一個重要因素便是薪酬激勵。2004 年之前，員工的薪酬都來源于財政撥款的固定工資，即同工同酬。2004 年開始

39、體制后，逐漸引入了以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系。目前，該所采用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩種相結(jié)合的激勵方式。物質(zhì)激勵由工資、獎金和福利組成，非物質(zhì)激勵則包括培訓(xùn)、學(xué)歷提升、評定、送選、先進工作者評選等。詳細的方案如下：物質(zhì)激勵 = 基本工資+ 工齡工資+ 獎金+ 崗位津貼+ 崗位補貼+ 福利備注： 基本工資：采用崗位工資制。該所目前有四類崗位，即管理崗、技術(shù)崗、生產(chǎn)崗和銷售崗。崗位工資的確定主要依據(jù)崗位、職務(wù)等確定，13每一個崗位對應(yīng)一個崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。每年 1 月份，按照、職位、業(yè)績等調(diào)整崗位工資。工齡工資：按員工的工作年限確定的工資，是對員工參作時間的歷史貢獻的補償，通常按照連續(xù)工齡計算，每一年的工齡

40、工資為 30 元月。獎金：獎金是對于工作成效的額外激勵，主要面向?qū)χ攸c科研項目有突出貢獻的技術(shù)、超額完成銷售任務(wù)的銷售、管理成效有顯著提升的管理者、突出貢獻的等。崗位津貼：該所的崗位津貼主要是、部委對于科研項目的津貼、特殊崗位津貼、技術(shù)承擔(dān)部分管理職責(zé)的管理津貼和其他津貼等組成。崗位補貼：該所的崗位補貼主要包括住房補貼、高溫補貼、取暖補貼、出差補貼等組成。福利：包括年假、醫(yī)療健康補助費、服裝補貼費、交通補助、婚喪補貼、郊游補貼等該所主要通過培訓(xùn)、評定、先進工作者評選等方式進行非物質(zhì)激勵。培訓(xùn)主要包括學(xué)歷提升、專業(yè)技能提升、管理知識培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等組成，以公司內(nèi)部培訓(xùn)為主，輔助以外部培訓(xùn)和進修。

41、崗位培訓(xùn)主要包括崗前培訓(xùn)、在崗繼續(xù)教育培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和晉崗培訓(xùn)四類，是該所培訓(xùn)的重點。專業(yè)技能培訓(xùn)主要為系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)交流、講座、技術(shù)比賽等組成。管理知識培訓(xùn)則主要面向技術(shù)出身兼任管理職能的，以提高他們的管理技巧和管理素養(yǎng)。該所鼓勵員工積極參與評定、先進工作者評選和評選，讓員工獲取地位認可和物質(zhì)。若評選為技術(shù)，在每個聘期內(nèi)可享受津貼，并賦予稱號。3.2.2.制度該所的組織管理工作由、書記、副、項目負責(zé)人以及人力部組成，采用季度、周期和年度方式。其中，季度主要應(yīng)用于生產(chǎn)車間和（含）和研究室未參加項目，于季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；科研項目則大多數(shù)采用階段方式，通常于14階段結(jié)束后的十日內(nèi)完成；年度則適用于

42、。部分則采用階段和年度相結(jié)合的混合方式。關(guān)系分為直接、直接下級、同級三種。不同對象在不同的中對應(yīng)不同的關(guān)系，詳見關(guān)系表。表：關(guān)系表不同員工的季度維度指標(biāo)權(quán)重不同，部門（）的考核指標(biāo)維度如表所示，普通員工的指標(biāo)維度如表所示。表：部門（）維度表表：一般員工（非項目員工）維度表年度適用于該所所有員工，個人年度績效結(jié)果主要作為崗位職級、年終獎金、崗位職務(wù)聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。年度能力評價根據(jù)評價對象的不同，評價指標(biāo)有所不同，評價維度包括主要業(yè)績完成情況、團隊協(xié)作和支持等。15維度權(quán)重人任務(wù)績效關(guān)鍵績效指標(biāo)直接季度工作計劃態(tài)度工作任務(wù)管理維度權(quán)重人任務(wù)績效關(guān)鍵績效指標(biāo)直接季度工作計劃管理績效工作任務(wù)管

43、理管理對象關(guān)系高管直接、下級測評部門、同級、直接下級項目項目總工直接、項目成員一般員工（除生產(chǎn)外）直接、同級該所的科研項目采用階段性方式，用以衡量員工個人工作績效乃至整個項目績效的重要指標(biāo)。項目階段性按照項目的工作內(nèi)容、技術(shù)路徑、技術(shù)復(fù)雜性、技術(shù)創(chuàng)新性、科研成果應(yīng)用等因素將項目分為四大類項目，根據(jù)每一類項目的特點及重要性，賦予不同的項目類型系數(shù)，以體現(xiàn)不同類型項目的差異。員工在項目中的表現(xiàn)則根據(jù)其對工作的完成情況、貢獻度等綜合評估，實際操作中則由項目直接打分。表：項目分類及項目類型系數(shù)3.3 現(xiàn)行激勵模式的滿意度測評3.3.1.問卷設(shè)計開展員工滿意度的目的，一方面是讓員工盡情吐露心聲，另一方面

44、是讓人力部了解員工對組織的整體滿意度，以及了解員工在公司規(guī)章制度、企業(yè)、管理水平、薪酬、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面的意見和建議，并了解到的信息適時地進行制度修訂和完善。問卷設(shè)計中，重點員工滿意度和組織氛圍兩個維度18。具體來講，員工滿意度是從員工對公司的心理認同度、行為投入度、工作本身、薪資收入、所在團隊、學(xué)習(xí)成長和整體敬業(yè)氛圍幾個方面進評，了解員工對公司的歸屬感、工作認同度、薪資接受程度以及團隊協(xié)作等相關(guān)內(nèi)容；組織氛圍則是從目標(biāo)清晰、績效導(dǎo)向、規(guī)章制度、創(chuàng)新氛圍、團隊合作、人際、人本管理和執(zhí)行力方面進評，了解員工對公司整體氛圍的滿意程度。16項目類別現(xiàn)有項目類別項目系數(shù)基金項目、標(biāo)準(zhǔn)化項目1.

45、3重點預(yù)研項目、支撐預(yù)研項目、技改自研項目、其他項目1.2單體項目、技術(shù)開發(fā)資金項目、單體民品科研項目等1.1其他項目3.3.2. 問卷分析由于本次問卷為全員，限于本文的研究對象為該所的知識型員工，即職類為技術(shù)、研發(fā)和管理的。因此，我們從問卷中抽取了份有效問卷，其中管理類份、技術(shù)類份、研發(fā)類份，這一分布基本符合該所人力結(jié)構(gòu)比例，能夠在一定程度上反映員工的真實情況，為有效樣本。通過統(tǒng)計匯總發(fā)現(xiàn)，員工最看重的三項為感喜歡的工作且自由度大、發(fā)展前途和薪資收入，員工最的是收入很低、工作單調(diào)乏味和沒有發(fā)展前途。對于公司整體的管理水平評價統(tǒng)計結(jié)果為較差與還行之間。從員工滿意度維度來看，員工對工作本身、所在

46、團隊、整體敬業(yè)氛圍和行為投入方面滿意度較高，特別是工作本身滿意度最高，這說明目前該從事的行業(yè)、員工所從事的科研及相關(guān)工作對員工有一定的吸引力；從統(tǒng)計結(jié)果中可以看出,員工滿意度最低的為薪資收入,特別是與別的和朋友對比時滿意度最低。從職類分類統(tǒng)計的結(jié)果來看，各類對每個測評單項的差異性很小?？傮w來說，管理類的滿意度最低，這是由于研發(fā)性質(zhì)的企業(yè)特點決定的，詳細統(tǒng)計結(jié)果見表。表：員工滿意度維度的統(tǒng)計結(jié)果從組織氛圍維度分析發(fā)現(xiàn)，員工對目標(biāo)清晰和團隊合作方面的滿意度最高，對績效導(dǎo)向、“以人”管理和創(chuàng)新意識面滿意度最低。從總體情況來看，研發(fā)類對公司組織氛圍的整體滿意度最高，技術(shù)類滿意度最低，但差異性不大。詳細

47、結(jié)果見表。表：組織氛圍維度的統(tǒng)計結(jié)果17內(nèi)容分類目標(biāo)清晰績效導(dǎo)向規(guī)章制度創(chuàng)新意識團隊合作人際人本管理執(zhí)行力總體3.973.293.863.673.943.703.463.88內(nèi)容分類心理認同行為投入工作本身薪資收入所在團隊學(xué)習(xí)成長整體敬業(yè)氛圍總體3.793.853.923.053.793.813.543.81技術(shù)3.963.963.783.063.824.053.514.14研發(fā)3.763.713.943.103.913.803.793.78管理3.663.643.052.983.643.283.313.123.4 現(xiàn)行激勵模式利弊分析結(jié)合人力部近兩年結(jié)果反饋、員工滿意度反饋的情況和部分員工座

48、談情況，員工對現(xiàn)行激勵模式有一定的認可程度，但也存在較多的問題。具體來說，現(xiàn)行激勵模式具備一定的可行性，績效操作簡單，各項管理和福利制度也較為完備，在一定時期起到了一定的激勵作用。但目前的激勵機制也存在諸多問題，在工資獎金分配制度方面存在平均，干好干壞都一樣，工資不能體現(xiàn)知識型員工的工作量和貢獻，不能激發(fā)員工的工作積極利方面還不夠完善，的起到了作用而非激勵作用。住房問題依然是青年員工最為關(guān)注的問題，目前這一問題解決得也并不理想，這也是青年員工對組織的滿意度低的關(guān)鍵因一。這些問題的形成一方面是由于歷史造成的，一方面是由于現(xiàn)行激勵模式的造成的，詳細內(nèi)容見下文。3.4.1. 歷史發(fā)展因素分析該所屬于

49、國有軍工企業(yè)，主要從事航天運載器系統(tǒng)的研發(fā)，服務(wù)于中國的航天事業(yè)，受長期的計劃指導(dǎo)。年開始，逐漸開始，部分員工開始將技術(shù)民用，進入市場階段。由于軍工企業(yè)以往“任務(wù)下、資金撥、收”，員工形成了固定的思維方式，在管理體制建設(shè)上存在先天不足18。從現(xiàn)狀來看，該所的企業(yè)不徹底，帶有濃郁的國有企業(yè)特征，沿襲了部分傳統(tǒng)的計劃管理體制，特別是、管理決策思惟、企業(yè)行為方式和企業(yè)等都有國有企業(yè)的烙印。另外，由于該所只有部分員工進入民用研發(fā)，市場參與度不徹底，投放不均衡，科研項目選擇帶有明顯的短期化和功利性傾向，管理者思維還未形成現(xiàn)代化企業(yè)管理思維。這些歷史因素必然造成了知識18技術(shù)3.843.303.713.9

50、14.053.443.423.80研發(fā)4.053.473.833.723.953.723.653.94管理4.023.104.043.393.833.943.313.89型員工的部分訴求得不到滿足，員工愿望與要求相悖。3.4.2. 現(xiàn)行激勵模式的與不足除了由于歷史造成現(xiàn)行激勵模式先天不足外，現(xiàn)有激勵模式的和不足主要體現(xiàn)在以下幾點：（）現(xiàn)有薪酬體系不能合理反映知識型員工的貢獻，薪酬體系不能體現(xiàn)“對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，對個人具有激勵性”這一基本原則。管理者在薪酬體系及其目標(biāo)、薪酬方案、影響薪酬的因素、薪酬管理的原則等重要問題存在認識不足。（2）缺乏有效的業(yè)績評估機制和完善的流程，結(jié)果與薪酬管理缺乏， KPI經(jīng)常流于形式，績效薪酬難以建立。由于缺乏完善的流程和機制，缺乏對于過程和結(jié)果的與反饋，對企業(yè)的發(fā)展方向和現(xiàn)實狀態(tài)缺乏了解，對所做的成績得不到肯定，工作積極性不高。同時，“人情大于制度”的惡劣現(xiàn)象，導(dǎo)致該所的不僅僅流于形式，還破壞了企業(yè)的風(fēng)氣，崇尚人情、關(guān)系，而不是憑業(yè)