工程項目成本管理方案實施建議

1、工程項目成本管理方案實施建議1 前言本實施方案是在本項目第一階段診斷分析及第二階段成本費(fèi)用控制框架性建議方案的基礎(chǔ)上， 結(jié)合與新奧燃?xì)夤こ坦芾硐嚓P(guān)部門的大量溝通交流，進(jìn)一步提出的落實性方案建議。本建議基于我們項目組對新奧燃?xì)夤こ添椖抗芾硭纬傻幕菊J(rèn)識，如下：1、新奧燃?xì)獾墓こ坛杀镜某袚?dān)者是各成員企業(yè)，但其對于工程成本的控制能力受到相當(dāng)?shù)木窒蕖?與工程管理相關(guān)的三大系統(tǒng) （設(shè)計、采購、工程管理）職能相互分割，從而造成工程成本的控制主體分散，加之各項職能之間缺乏較為流暢的協(xié)調(diào)溝通，其結(jié)果是工程成本的責(zé)任主體缺失。2、新奧燃?xì)夤緝?nèi)部還缺乏一整套相互整合的項目管理方法。3、新奧燃?xì)庠诠こ痰脑O(shè)計、施

2、工工藝、現(xiàn)場管理等方面，還有較大的提升空間。這三個方面的問題分別反映了新奧燃?xì)夤こ炭刂瞥杀驹隗w制方面、管理方面、技術(shù)方面的問題，基于此我們提出以下的優(yōu)化建議：2 對新奧燃?xì)夤こ添椖抗芾斫M織架構(gòu)的優(yōu)化建議新奧燃?xì)獾墓こ坛杀镜墓?jié)約體制問題應(yīng)當(dāng)從組織架構(gòu)方面來解決。工程建設(shè)的成本最終會落在成員企業(yè)的頭上， 但成員企業(yè)在設(shè)計選擇、 施工單位選擇、工程物資的采購都要依賴于燃?xì)饪毓筛飨嚓P(guān)職能部門的配合。 特別是設(shè)計由華新設(shè)計公司施工由新地公司來負(fù)責(zé)的情況下， 公司的技術(shù)質(zhì)量安全部和審算中心都參與到工程項目當(dāng)中去， 但沒有明確的部門對工程項目的成本負(fù)有直接責(zé)任。 項目的設(shè)計施工， 質(zhì)量成本是一個有機(jī)的整體，

3、 但在新奧卻被割裂開來。項目管理組織架構(gòu)上的問題是造成項目成本無法降低的主要原因。因此，我們建議新奧燃?xì)饪毓蓱?yīng)當(dāng)組織一個專門的工程管理部門。 由其代表甲方進(jìn)行工程項目的綜合管理， 該部門應(yīng)當(dāng)集中審算、 技術(shù)、質(zhì)量安全、項目管理、成本控制、設(shè)備物資采購等各方面的綜合力量。 該部門應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)與工程建設(shè)相關(guān)的包括設(shè)計、 施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本預(yù)算定額等在內(nèi)的具體標(biāo)準(zhǔn)的制定和規(guī)范。 與公司內(nèi)部各相關(guān)職能部門進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)， 對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，對施工的管理水平進(jìn)行統(tǒng)一分析和評價。 向公司的綜合考核部門提供綜合的考核評價依據(jù)， 負(fù)責(zé)工程立項方面專項計劃制定的綜合管理。 這種改變，將使得公司的項目管理由一個統(tǒng)

4、一的部門來協(xié)調(diào)管理， 使得管理的目標(biāo)更加系統(tǒng)，管理的力度和效率都能夠迅速得以提高。 審算部門轉(zhuǎn)到工程管理部后，由企業(yè)管理部門根據(jù)工程管理的關(guān)鍵成功要素， 設(shè)計有針對性的考核指標(biāo)，突出成本質(zhì)量要素。在項目的規(guī)劃流程方面 ,由于設(shè)計方案欠佳造成的成本浪費(fèi)是各成員企業(yè)的普遍觀點。主要表現(xiàn)為：技術(shù)浪費(fèi)、容量浪費(fèi)、設(shè)計變更頻繁等。技術(shù)和管理的結(jié)合是成功的關(guān)鍵， 燃?xì)庑袠I(yè)安全因素要求嚴(yán)格的特點使得設(shè)計單位傾向于使用更高規(guī)格的材料、 預(yù)留更多的容量空間， 而對成本控制則無法做到斤斤計較。新奧燃?xì)獾脑O(shè)計單位， 目前以華新技術(shù)公司和各成員企業(yè)的設(shè)計室為主，上述設(shè)計單位承擔(dān)不了的設(shè)計任務(wù)才委托給其他設(shè)計單位承擔(dān)。

5、 為此，能夠用于設(shè)計評審的設(shè)計方案候選數(shù)量少， 甚至是唯一的方案。 工程設(shè)計領(lǐng)域缺少競爭機(jī)制， 項目的評估機(jī)制缺乏綜合性和科學(xué)性， 這是目前形成技術(shù)浪費(fèi)的主要原因。工程施工方面，新地公司在獲取公司的合約方面有著先天優(yōu)勢。 其施工的專門化和規(guī)?；瘜⑹切聤W工程成本降低的前提。 但內(nèi)部交易的結(jié)果極有可能使得競爭環(huán)境無法形成。 隨之成本控制的意識也無從培養(yǎng)， 不利于施工工藝和項目管理能力的持續(xù)提升。肥水不流外人田是中國很多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的最初動因。 如果要想促進(jìn)新舊企業(yè)的健康發(fā)展， 一定要創(chuàng)造健康的競爭環(huán)境。 使得新奧所培育的各類子公司在真正的競爭環(huán)境中成長。 新地公司、華新公司、監(jiān)理公司之間必須要有

6、良好的內(nèi)部競爭機(jī)制。這方面既可引進(jìn)外部競爭者 ,也可以通過內(nèi)部公司的分割制造競爭來實現(xiàn)。 如果這方面的體制問題無法解決， 將長期成為制度上的詬病，導(dǎo)致設(shè)計水平和管理水平停滯不前。訪談中，我們了解到新奧集團(tuán)希望能夠使得新地公司發(fā)展成為能夠具備工程總承包資質(zhì)的一流工程公司，根據(jù)我們對國內(nèi)工程公司的發(fā)展歷程的理解，我們建議新地公司應(yīng)當(dāng)同華新設(shè)計公司合并，集中各自的力量和專長。 并與物流中心合作， 提供設(shè)計，采購，施工管理一體化服務(wù)。 這也是國際工程管理的發(fā)展趨勢。以新奧目前的體制， 只有華新公司和新地公司的工程管理水平迅速提高才能夠?qū)崿F(xiàn)成本節(jié)約。新奧燃?xì)馐召徚舜罅康脑細(xì)馄髽I(yè)組建成立新成員企業(yè)。這些

7、企業(yè)在財務(wù)及工程管理方面的水準(zhǔn)參差不齊， 無法提供真實有效的項目成本核算及成本分析。為加強(qiáng)工程成本管理的力度，燃?xì)夤矩攧?wù)部必須設(shè)立工程會計崗位，從工程會計核算規(guī)范基礎(chǔ)著手， 制定統(tǒng)一的核算流程、管理制度和操作規(guī)范，提高各成員企業(yè)的工程成本核算水平。 該崗位的成員應(yīng)當(dāng)在工程項目管理方面具備相當(dāng)?shù)呢攧?wù)與會計管理能力。成員企業(yè)在部門設(shè)置方面不必作重大調(diào)整。但應(yīng)當(dāng)在技術(shù)質(zhì)量安全部內(nèi)部，突出工程項目管理的獨(dú)立職能， 綜合審算、質(zhì)管等方面的力量， 配合項目經(jīng)理制度的實施，提升項目管理的綜合能力。3 對工程項目施工管理的優(yōu)化建議燃?xì)饪毓杀仨氁氩嵤└鼮橄冗M(jìn)的項目管理方法體系。 引進(jìn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)

8、理對工程項目的施工管理、 成本控制、質(zhì)量保證以及進(jìn)度安排負(fù)有全部責(zé)任。新奧燃?xì)鈶?yīng)當(dāng)培養(yǎng)一批懂得現(xiàn)代項目管理知識、 熟悉燃?xì)夤こ淌┕さ捻椖抗芾砣藛T，他們將是實現(xiàn)工程成本降低的真正的基礎(chǔ)保證。全面推進(jìn) WBS 管理方法的運(yùn)用。在項目開工前，必須進(jìn)行規(guī)范的 WBS 分解，推進(jìn)該管理方式將使得設(shè)計、 施工、監(jiān)理單位的職責(zé)被明晰分解； 在項目管理上增加了具體的控制指標(biāo)。 使得項目管理者和工程評價者都可以很好地運(yùn)用這些指標(biāo)，通過強(qiáng)制性的 WBS 實施，新奧燃?xì)饽軌蛎黠@提高計劃預(yù)算的準(zhǔn)確性。 WBS 的具體全面的使用方法，畢博已經(jīng)在框架性報告中進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。 基于 WBS 體系的項目管理信息系統(tǒng)已經(jīng)在很

9、多管理先進(jìn)的企業(yè)的到廣泛的應(yīng)用， 新奧燃?xì)庖矐?yīng)當(dāng)引進(jìn)這方面的人才， 并實施符合公司特點的項目管理軟件。新奧燃?xì)庖呀?jīng)建立了全面的項目分類體系， 應(yīng)當(dāng)對不同類型的項目建立不同的項目管理方式。 對于特大型項目， 例如場站或重要的管網(wǎng)建設(shè)項目， 應(yīng)當(dāng)由燃?xì)饪毓傻墓こ坦芾聿坑H自管理， 派出項目經(jīng)理。對于其他項目可以有各成員企業(yè)獨(dú)立負(fù)責(zé)，對于大型項目， WBS 分解細(xì)度建議采用 6 級分解的方式，小型項目則分解到 3 級即可。4 對工程項目管理績效考核的優(yōu)化建議要提高工程項目管理水平，提高工程項目的時間進(jìn)度和施工成本控制水平，必須逐步建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)為基礎(chǔ)的工程項目管理的績效管理評價模式。這包括建立以項

10、目為基礎(chǔ)的績效考核，即基于“贏得值” 原理的項目成本進(jìn)度考核體系，這類指標(biāo)主要包括如下內(nèi)容 （，畢博在框架性報告中也作了系統(tǒng)的闡述）：SPI 進(jìn)度績效指標(biāo)（ Schedule Performance Index）CPI 成本績效指標(biāo)（ Cost Performance Index）EAC 估計完工成本（ Estimate at pletion）VAC 估計完工差異（ Variance at pletion）ETC 估計至完工的成本（ Estimate to plete）建立總體的投資評價體系及項目成本的對比分析體系。 新奧燃?xì)鈶?yīng)當(dāng)逐步建立以收益為核心的投資理念， 將投資收益與成員企業(yè)的回報相結(jié)合， 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的 “人管人 ”，控股公司對成員企業(yè)的管理以收益管理為主，減少對經(jīng)營活動的日常干預(yù)。保證責(zé)、權(quán)、利的合理有效劃分。畢博建議的考核指標(biāo)主要包括：新增銷售收入 / 新增固定資產(chǎn)投資新增用戶數(shù) / 新增管網(wǎng)投資也可以根據(jù)項目的具體性質(zhì)進(jìn)一部細(xì)化。系統(tǒng)的工程成本分析體系能夠?qū)ν惖慕ㄔO(shè)成本進(jìn)行詳細(xì)的分解， 在相同的區(qū)域內(nèi)，施工成本可進(jìn)行相互的比較 .。因此，我們建議，可以建立橫向的指標(biāo)考核體系，例如，每公里管網(wǎng)成本、預(yù)估收入 /成本投資等指標(biāo)。通過對這些指標(biāo)的橫向分析比較， 就