mba課程管理學的基本問題

1、智網(wǎng)：我愛e書網(wǎng)：第2章管理的基本問題2.1資源與資源配置2.1.1資源的有限性每個組織所擁有的資源盡管在數(shù)量、質量、種類上都不盡相同，但一定是有限的。組織資源的有限性表現(xiàn)在：人類社會賴以生存發(fā)展的自然資源是有限的，其中許多還是不可再生的，用一點就會少一點；組織賴以生存的人文社會資源也是有限的，如人類的知識文化積累是有限的，信息雖然有的人說大爆炸了，但總體上說仍是有限的，組織尚不可知的信息還十分多；人們從自然界攝取資源后創(chuàng)造的財富（其價值表現(xiàn)為貨幣）相對于人們的需求而言也是有限的實際上，后兩個方面的有限性根本上取決于自然資源的有限性，其次取決干人們現(xiàn)時認識能力和創(chuàng)造能力的有限性。資源的有限性與

2、人類認識能力的有限性不僅對每個組織而言是正確的，而且實際上對整個人類社會而言也是正確的，也正因為如此才會有“可持續(xù)發(fā)展”的議題。人們認識到資源的有限性，實際上約束了人類的一些不切實際需求的欲望，也約束了人們的行為方式。對組織資源有限性的理解：組織資源的有限性對組織目標的確定有很大的影響組織目標確定后若要實現(xiàn)，必需資源的支撐，如果組織可調(diào)動的資源不能支持組織目標的實現(xiàn)，那么組織目標也就真的不能實現(xiàn)。表面上看組織目標這次未能實現(xiàn)沒關系，失敗是成功之母嘛，下次再來，然而現(xiàn)實中未必能如止匕，因為有些事只有一次機會，如航天飛機的發(fā)射、防洪抗災的組織等等。組織目標的確定必須以組織的有限資源為考慮的出發(fā)點，

3、以組織可調(diào)動的資源為限。所謂組織的有限資源是指組織擁有的所有資源是有限的所謂組織可調(diào)動的資源是指組織在實現(xiàn)既定目標中可調(diào)動的所有資源?？烧{(diào)動的資源可能大于組織自己擁有的資源，也可能小于組織自己擁有的資源當一個組織擁有與其他組織的密切合作關系，且在考慮自己償還能力的條件下，可向其他組織借用或利用它們的資源來為本組織目標的實現(xiàn)而配置，此時，組織可調(diào)動的資源大于組織自己擁有的資源，此時組織目標就可以確定得更高一些，從而使組織獲得更快更好的發(fā)展。反之，當組織所擁有的有限資源中還有一些成為滯存的、無法支用的資源，且組織又無法獲得其他組織的支撐時，那么它可調(diào)用的資源就比它名義上擁有的有限資源還要少，此時組

4、織目標的確定只得更加謹慎小心。一個組織能否調(diào)動更多的其他資源來支撐本組織目標的實現(xiàn)，充分表明了該組織調(diào)配資源能力的高低。一個成功的組織不僅應能夠將自己的有限資源運用好，而且還要廣泛調(diào)動社會其他資源幫助自己更好地實現(xiàn)目標。組織資源的有限性要求組織應該充分有效利用這些有限的資源，使之發(fā)揮最大的效用。在不考慮調(diào)動他人資源為自己組織目標實現(xiàn)服務的前提下，充分有效利用組織有限的資源，實現(xiàn)組織目標，可以有兩個基本的方式：一為在既定的資源條件下，使組織目標更好地實現(xiàn)。這一方式在企業(yè)那兒就變?yōu)槟芊裨诩榷ǖ馁Y源條件下，使利潤最大化；在學校方面就變?yōu)槟芊裨诩榷ǖ馁Y源條件下，培養(yǎng)更多更好的各類優(yōu)秀人才和出更多更好的

5、一流科研成果。用投入產(chǎn)出術語，這一方式可表達為：在投入資源既定約束下使產(chǎn)出最大。二為在既定組織目標條件下，盡少地占用有限資源。這一方式在企業(yè)中就是在既定利潤目標條件下使成本盡量?。辉趯W校方面就為在既定人才與科研成果數(shù)量和質量的要求下，使投入的費用盡量少。用投入產(chǎn)出的術語，這一方式可表達為：在產(chǎn)出既定的條件下使投入資源最小。組織資源的有限性導致了實現(xiàn)組織目標的具體管理活動的安排方面有機會成本的存在。所謂管理活動A的機會成本是指，安排或選擇管理活動A就不得不放棄安排或選擇管理活動B預計所獲的價值。反之亦然。假定組織資源是無限的，那么安排管理活動A時也可同時安排管理活動B,也就無所謂放棄什么價值，實

6、際上如果資源是無限的，資源也就沒有任何價值，一切的成本、價值、利潤等概念都不需要?，F(xiàn)實中組織的資源是有限的，為了充分利用這些資源，管理活動的安排就不得不比較它的成本與收益，選擇更合適的管理活動。管理是有成本的，本身是要消耗一定資源的，盡管管理本身是對組織資源的配置活動。如果對管理活動本身的資源消耗不重視，認為是小事無所謂，那么組織很有可能失去資源配置優(yōu)勢，喪失與同類組織相比的競爭優(yōu)勢?！百Y源有限，創(chuàng)意無限”，這才是現(xiàn)代組織在面對自己有限資源時的正確態(tài)度。2. 1.2資源配置(1)組織資源的種類人力資源人力資源是指組織中擁有的成員的技能、能力、知識以及他們的潛力和協(xié)作力。人力資源是任何一個組織必

7、需的資源，而且是最重要的資源。金融資源金融資源是指貨幣資本和現(xiàn)金。在現(xiàn)實的社會中，由于貨幣資本和現(xiàn)金可以用來購買物質資源、人力資源等，故一個組織擁有的金融資源多寡實際上也反映了組織擁有資源的多寡。更何況，貨幣資本和現(xiàn)金還可以迅速流通以捕捉機會，獲得收益。物質資源物質資源是指組織存續(xù)所需要的諸如土地、廠房、辦公室、機器設備、教學設施。各種物質材料等物質。對一個組織而言，物質資源的多寡也可表現(xiàn)為其擁有的財富的多少。信息資源信息可以有兩類，一類是知識性信息，另一類是非知識性信息看一本科學書籍，我們所獲取的是知識性信息，看照片圖片，我們所獲得的是美的信息。信息資源對組織的存續(xù)而言是非常重要的，一個組織

8、沒有一定的信息資源就等于一個瞎子，會有盲人騎瞎馬半夜臨深池的危險。關系資源關系資源是指組織與其他各方如政府、銀行、企業(yè)、學校。團體、名人、群眾等方面的合作及親善的程度與廣度。組織的存續(xù)不是孤立的，它必須與其他的組織保持密切的關系，而這種關系有時會非常有助于組織目標的實現(xiàn)。(2)資源的配置資源配置是指對有限的上述不同類型的資源，根據(jù)組織目標和產(chǎn)出物內(nèi)存結構要求，在量、質等方面進行不同的配比，并使之在產(chǎn)出過程中始終保持相應的比例從而使產(chǎn)出物成功產(chǎn)出。資源配置有兩個重要的要求：要有達到與產(chǎn)出物結構需求一致的資源配置結構:如果做不到這一點，有限的資源中就會有滯存、有浪費。要對資源的市場價格變化作出反應

9、在配置過程中既保持所需結構又進行適當調(diào)整。因為有些資源相互之間存在替代性，所以在保持產(chǎn)出物的品質條件下要使資源占用費用最小。實現(xiàn)資源配置這兩個重要要求的過程就是資源配置的過程。彳理就是這一過程中的一類活動。(3)資源的配置的特點組織內(nèi)資源的配置主要依賴行政機制。所謂配置資源的行政機制主要是指利用科層制的行政官僚機構，通過命令、執(zhí)行、檢查監(jiān)督等手段來保證資源配置的有效性。組織外部的資源配置可以由市場完成，即由市場價格機制來配置資源。但組織內(nèi)資源配置的行政機制與組織外資源配置的市場價格機制相比，有其獨特的優(yōu)點:權威的存在保證了政令的暢通;嚴格的等級式科層結構保證了組織目標的層級式分解，使分工協(xié)作有

10、效；上下信息溝通方便，便于監(jiān)督；由于監(jiān)督方便，可以減少偷懶行為，使資源配置更有效；可以將資源集中起來使用，提高效率。事實上以上優(yōu)點的存在導致了組織本身的產(chǎn)生與發(fā)展。但并不是只要成立一個組織，這個組織在對其資源配置時就一定會有如此的優(yōu)點長處。這些優(yōu)點的存在，既與組織具體構造有關，也與組織運行規(guī)則設立有關，更與組織中運用行政機制配置資源的管理者有關。2.2管理中的人性假定在經(jīng)濟學的教科書里人被抽象為勞動力，并被作為與資本、土地地位同等的生產(chǎn)要素，毫無活力可言。在組織中，人力資源是所有資源中最重要的資源，人具有管理的出發(fā)者和管理的接受者這么一個雙重身分，管理與人有極為密切的關系。作為一個具體的人，他

11、的思想、心理、行為受到當時社會環(huán)境的制約與影響，但人具有在當時條件下的創(chuàng)造性。判斷組織中人的價值，并由此決定對人怎么管理，對如何進行有效的資源配置十分重要。實際上在管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發(fā)點。管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。221受雇人資本主義賦予了每個人人身自由，對工人來說，這種自由便是出賣自己勞動力的自由。資本家花錢在勞動力市場上雇用勞動者（購買勞動力），是看中勞動者在與生產(chǎn)資料結合的勞動中會創(chuàng)造出大于其本身價格的價值，以供資本家享用。因此，在資本主義初期的企業(yè)里，工人不過是一個受雇用的人，不過是一個會說話的工具。為了盡可能多地攫取剩余價值，資本家們采用殘

12、酷的手段來管柬工人，增加勞動強度，不改善工作環(huán)境，延長勞動時間，盡量少給工資，實施嚴厲的懲罰手段。在當時的企業(yè)老板或管理者的眼里，這些受雇工人全是些好吃懶做，游手好閑，好逸惡勞，推一推動一動，沒有一點責任心的惡習人，如果這些人受雇于企業(yè)而不加以嚴格管理，不給予處罰，不多加看管，就會不聽使喚，就會偷懶，就會破壞，甚至還會鬧事。因此，當時企業(yè)里所制定的許多管理條文和管理措施，今天看來都是十分不人道和不可思議的。這樣一種對受雇人的看法和對其管理的方式，被后來的管理學家總結為“X理論”。道格拉斯麥克雷戈認為，傳統(tǒng)的管理方式是建立在第一套假設即“X理論”之上的，代表了“傳統(tǒng)的指揮和控制觀點”。X理論的假

13、設是：一般人有一種不喜歡工作的本性，只要可能，他就會逃避工作；由于人類不喜歡工作的本性，對于絕大多數(shù)人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而付出適當?shù)呐Γ灰话闳藢幵甘苤笓]，希望逃避責任，較少有野心，對安全的需要高于一切在這么一種對企業(yè)工人的看法（忽視了工人的一切需求和對利益的追求）下，工人工作的一切積極性和創(chuàng)造性都被抹殺，管理者與被管理者的人際關系十分緊張，工人把其工作僅視為糊口的手段，不滿與反抗時常在企業(yè)中爆發(fā)。222經(jīng)濟人隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)的發(fā)展，科學管理學說在19世紀末和20世紀初風行企業(yè)界。企業(yè)界開始接受科學管理學說中關于工人是“經(jīng)濟人”的假設，開始意識到工人生

14、產(chǎn)積極性對生產(chǎn)效率的重要影響。經(jīng)濟人假設的提出是對被管理者認識的深化，在這一假設被接受的前提下，帶動了管理方面的一場革新。泰羅認為，企業(yè)家的目的是獲取最大限度的利潤，而工人的目的是獲取最大的工資收入。假如在能夠判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。結果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主們則增加了收入，也方便了管理。在經(jīng)濟人的假設下，企業(yè)管理變成了制定一個比較先進的工作標準，而這可以通過時間動作分析加以確認；選拔符合要求的工人并適當加以培訓使之有可能達到工作標準，然后發(fā)展一套獎勵措施，即經(jīng)濟手段來調(diào)動工人們的工作積極性，使其服從

15、指揮，從而提高生產(chǎn)效率。顯然，這一基本管理方式比傳統(tǒng)的“受雇人”模式下殘酷地將工人當作“會說話的工具”來嚴加管束的管理方式要先進巳更符合人的特性。事實上，在勞動仍被作為謀生的手段時，在收入水平不高而且對豐富的物質產(chǎn)品世界充滿欲望時，人的行為背后確有經(jīng)濟動機在作怪。因此，經(jīng)濟人假設利用人的這一經(jīng)濟動機，來引導和管理人們的行為，應該是一大創(chuàng)新。它開創(chuàng)了對人的管理從其內(nèi)存動機出發(fā)而不是一味壓迫、規(guī)制的方式。223社會人20世紀30年代的“霍桑實驗糾正了企業(yè)家們對員工們“不過是一個經(jīng)濟動物”的偏見，證實了工資、作業(yè)條件、生產(chǎn)效率之間沒有直接的相關關系，認為企業(yè)的員工不單純是個經(jīng)濟人，而是一個社會存在物

16、，是“社會人”，并由此推出了一系列針對社會人的管理方式方法，引發(fā)了對人管理的新革命。按照“社會人”的假設，在社會上活動的職工不是各自孤立的存在，而是作為某一集團或組織的一員的“社會人”，是社會的存在?！吧鐣恕辈粌H要求在社會上尋求較好的收入以便改善經(jīng)濟條件、謀求較好的生活水準，而且作為人，他們還有七情六欲，還需要得到友誼、安定和歸屬感，還需要得到尊重。這種社會人，是作為集團或組織的一員而行動的，他的行動背后以社會需要為動機。馬斯洛的“需要層次理論”實際上就是在“社會人”的假設上發(fā)展起來的。由于人是社會人，有社會需求，因此如果組織能夠滿足員工的這種需求，使他們獲得在組織工作方面的最大滿足感，那么

17、他們的情緒就會高漲，情緒越高積極性也愈高，生產(chǎn)效率也就愈高。根據(jù)這一思路，社會人假設提出了新的對人管理的方案，其要點為：管理人員要有人際關系處理技能。管理人員僅僅具有技術技能、管理技能是不夠的，還必須掌握觀察企業(yè)上下左右人際關系變化的能力以及及時處理人際關系的社會技能，從而照顧員工的情緒，調(diào)動他們的積極性。讓職工參與決策。讓職工共同參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理上的一些重大決策，這會增加職工對企業(yè)的認同感和歸屬感，也尊重了職工。這將改善企業(yè)的人際關系，提高部下的士氣。上下溝通。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，上司是管理的實施者，高高在上，事事正確;下級是管理的接受者，只得聽從命令，只負責任。社會人方案則要求，在決定或

18、更改作業(yè)目標、標準和方法時應上下溝通，向職工和下級作出為何這樣做的說明，提供情況，并且動員大家自下而上提建議，這樣就能更好地協(xié)調(diào)。止匕外，企業(yè)還應建立上下之問有來有往的固定溝通渠道，如公司刊物、會議、座談等。提案制度。職工的建議或意見受到尊重還是被忽視，是影響人群關系和職工情緒的一個重要原因。因此，提案制度應在企業(yè)中廣泛采用。面談制度。心理學告訴我們，當一個人心理受到壓抑時，如果能夠有機會讓其宣泄，則可大大改善他們的心理狀態(tài)和情緒。面談制度就是建立一套規(guī)范，上司可在部下參加工作、調(diào)動工作崗位、生日?？己?、退職等一切機會同部下進行個別談話，讓他們自由公開地講出他的不滿和意見，平衡他們的心理和情緒

19、，使之有家庭式的感受。社會人假設及其管理方案的提出是企業(yè)對人的價值的重新評估，從經(jīng)濟人到社會人，使對人的看法更接近人的本來面目。與此相應的管理方案已不再把人單純地看作一個被動的接受管理者、一個經(jīng)濟動物，而是從人的社會需要各方面出發(fā)對人的行為加以引導，這種引導更多地從協(xié)作的目的出發(fā)，這比科學管理的經(jīng)濟人方案進了一大步。然而這種方案的功利性目標依然很強，方案的出發(fā)點依然是管理主體的企業(yè)家或管理者，換句話說方案本身只是為企業(yè)主、管理者們設計的，被管理者的角色依然是既定的。224管理人諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙教授認為，任何作業(yè)在開始之前都要先進行決策。決策合理與否在很大程度上決定作業(yè)的成果，決策決不是企

20、業(yè)高層管理人員的專利。事實上，不僅最高管理階層要進行決策，企業(yè)中所有階層包括作業(yè)人員都進行決策，它貫穿在整個組織中企業(yè)人員的階層不同，實質上只是各自決策的領域不同而已。最高管理人員：決定企業(yè)經(jīng)營目標和總方針；中層管理人員：貫徹執(zhí)行最高管理人員決定的總目標和總方針，在本部門中決定自己的目標和計劃，且傳達給下級；下層監(jiān)督人員：就日常生產(chǎn)計劃和作業(yè)分配作出決策；具體作業(yè)人員：要對什么樣的勞動對象選擇什么樣的方法等進行決策。既然企業(yè)中的所有員工都在做決策，則他們都應當是管理的出發(fā)者，是“管理人”。管理人的假設為管理思路、理論和方法打開了新的天地。管理人的假設建立在每個人都有的成就感上。當每個人都能夠在自己行事的范圍內(nèi)自主工作，創(chuàng)造成就時，這本身就是一種巨大的激勵，使其獲得一種自己創(chuàng)造力得以發(fā)揮的滿足。為此，傳統(tǒng)的集權于上級領導，下級人員沒有自主權，只得服從指揮的管理方式，仔細看來已經(jīng)束縛了下級人員在工作中創(chuàng)造性的發(fā)揮，而人真正的價值恰恰在于他的創(chuàng)造力基于管理人假設的管理思路和管理方式則要求恰當?shù)胤謾?，讓每個人在他所接受的授權范圍內(nèi)獨立自主和創(chuàng)造性地工作、決策，發(fā)揮每個人的最大潛能，并從中塑造人本身。225自我實現(xiàn)的人“自我實現(xiàn)的人”假設是最新的對人的價值的一種看法，與“管理人”的假設稍有差別。這一假設很大程度