團隊組建要求

1、團隊組織要求、團隊的工作機理及其組建要求1.團隊的工作機理現(xiàn)今的團隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特點，其大致運作流程員間的信息交流、技能互補以及角色分擔(dān)等。成功達成工作目標后，團隊解散，其成員回歸原部門，待有新的工作任務(wù)時,再靈活地構(gòu)建新的團隊。在這一過程中，為保證團隊的順利運作，組織內(nèi)各職能部門應(yīng)提供必要的支持，如具備一定彈性的機構(gòu)設(shè)置以給團隊成員進退自由的空間，另外，如何衡雖個體在團隊工作中的貢獻及具體的激勵方式也是至關(guān)重要的，這乂牽涉到組織績效考核和薪酬設(shè)計等體系的配合?？傊胧箞F隊良性運行，組織的系統(tǒng)支持是必不可少的。S1團隊的工作機理2.團隊工作對其成員的要求團隊工作方式是社會經(jīng)

2、濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，但并非所有人、所有工作都適應(yīng)團隊方式。一般說來，以團隊方式進行工作，要求其成員必須具備如下特征：其一，工作的主動性。團隊工作方式的最大特點是團隊成員具有的相對較大的獨立性：在就工作任務(wù)/目標達成一致后，團隊解散，其成員回歸原部由每個成員獨立地開展工作。在此過程中定期進行溝通，了解工作進度,并相互促進。因此，團隊成員必須能夠主動開展工作，不需要一一督促；否則，某個成員的工作延誤必然會給整個團隊任務(wù)的順利達成形成掣肘。其二，良好的工作能力。如前所述，團隊工作的絕大部分時間是其成員獨立地開展工作，因此，必然要求團隊成員具有良好的工作能力，能夠獨立承擔(dān)團隊任務(wù)中的一部分具體工作

3、。這樣，團隊的每一個成員都發(fā)揮自己的專長和優(yōu)勢，就能保證團隊整體工作得以順利完成。其三，較強的協(xié)作意識。團隊成員在獨立完成自己承擔(dān)的那部分工作的同時，還應(yīng)該相互協(xié)作，通過在工作過程中的交流與溝通,發(fā)現(xiàn)問題，彼此相互促進，不斷改善團隊整體的工作質(zhì)雖；同時也確保每個團隊成員的努力方向與團隊整體工作目標保持一致。二、團隊中以有一定技術(shù)和資歷的人員組成的團隊，我們稱之為知識型團隊，這類團隊更具生命力。知識型團員團隊與其他類型的團員相比，知識型團員更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成

4、他們的任務(wù)。因此，知識型團員完全能夠勝任團隊工作方式。知識型團員組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)別：第一，團隊成員地位的平等。在知識型團員團隊中，盡管也有領(lǐng)導(dǎo)，但這種領(lǐng)導(dǎo)常常沒有特權(quán)，只是一個召集人；其成員之間的關(guān)系一般不特別表現(xiàn)為上下級關(guān)系，共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較充分的發(fā)言權(quán)，團隊中于是就不會存在傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威人物”，從而表現(xiàn)為團隊成員地位上的平等性。第二，成員之間的相互學(xué)習(xí)。知識型團員一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學(xué)習(xí)，從

5、他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學(xué)習(xí)活動在客觀上也提高了團隊的人力資本存雖，對團隊的長期發(fā)展帶來積極的回報。當然，這種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進行。第三，較高的工作效益。知識型團員一般都敢于接受新思想，富于創(chuàng)新精神，工作過程中能不斷吸納別人的有益見解，提高工作的質(zhì)雖和效率。在知識型團員團隊中，通過成員之間的溝通與交流，往往能夠激發(fā)新的思想，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完成團隊的任務(wù)，有時還能對團隊的創(chuàng)新活動帶來積極、深遠的影響。盡管知識型團員組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當?shù)臅r

6、候。知識型團員團隊的建設(shè)，一般說來，應(yīng)注意以下幾方面工作。1.合理選擇團隊成員的類型知識型團員團隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務(wù)所必需的技術(shù)專長的成員；第二，具有分析、決策技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系問題。知識型團員往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型團員團隊時必須為其配備適當?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標始終指向既定的工作任務(wù)。2.以“認領(lǐng)”的方式分配工作任務(wù)。為提高工作績效，團隊在分配任務(wù)時，必須以團隊成員的人格特點和個人偏好為基礎(chǔ)。對于知識型團員團隊而言，由于團隊組

7、織者對團隊成員的專業(yè)知識和能力情況不甚了解，只有團隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型團員團隊中由組織者指派工作任務(wù)的方式是不現(xiàn)實的，取而代之的是讓團隊中的每一位知識型團員自行“認領(lǐng)”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長。3.確保工作的自主與自愿。強烈的成就需要是知識型團員強大的行為內(nèi)驅(qū)力，雖然成就需要的滿足主要靠內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關(guān)。這要求管理者給作為團隊成員的知識型團員以較大的工作自主權(quán)。圍繞知識型團員對工作自主性的要求，現(xiàn)代團隊更加重視發(fā)揮團員在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。同時，還應(yīng)確保作為團隊成員的知識型團員工作的自愿

8、性，因為知識型團員在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團隊的工作氛圍產(chǎn)生重大沖擊。4.足夠的人力資本投資支持。團隊（尤其是自我管理型和多功能型團隊）基本上是一個獨立自主的工作單位，它同時承擔(dān)了大雖原來由管理者所承擔(dān)的責(zé)任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經(jīng)常需要對團隊成員補充某一方面的知識，團隊應(yīng)該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務(wù)的及早完成。因此，組織中的培訓(xùn)部門應(yīng)考慮到將團隊作為相對獨立的培訓(xùn)對象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。5.針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng)。對于可能出現(xiàn)的“搭便車”問題，可以通過團隊內(nèi)

9、部在日常工作中合作的同時進行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。團隊在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題，著眼于整個團隊的工作績效評估。另外，輔之以工作任務(wù)的“認領(lǐng)”制度實行針對個人的目標管理，也可以在強調(diào)整體的同時兼顧個人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構(gòu)成支持團隊工作方式的考核系統(tǒng)。報酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，針對團隊的工作特點，在根據(jù)具體情況對團隊整體和成員個體進行有側(cè)重的兩個方面考核的基礎(chǔ)上，可以實行混合報酬設(shè)計。根據(jù)目的不同，可以細分為兩種操作思路：第一種混合報酬設(shè)計以團隊整體為前提條件，當整個團隊完成指定的目標后，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當

10、團隊中每個成員都完成“認領(lǐng)”目標后，成員報酬將依團隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設(shè)計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設(shè)計則有助于使低績效成員產(chǎn)生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調(diào)的一點是，以上所談的報酬側(cè)重的是外在形式的獎酬，在薪酬設(shè)計中不能忽視的還有內(nèi)在薪酬，對于知識型團員尤其如此。由知識型團員組成團隊進行工作，在高效地達成工作目標的同時，通過知識交流和經(jīng)驗分享提高團隊的人力資本存雖，從而構(gòu)建團隊的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此，團隊兼具短期效益和長期價值，是知識經(jīng)濟條件下的主要工作方式。團隊建立的方法有五種：人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務(wù)導(dǎo)向法和社會認同法。人際

11、交往法強調(diào)團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團隊成員以誠實的方式交往。角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認識到團員個人所做貢獻的類型。價值觀法強調(diào)團隊擁有價值觀念的重要性，所有成員都要應(yīng)擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養(yǎng)共同的團隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導(dǎo)每個團隊成員的行為。社會認同法是通過有效的交流來提高團隊的凝聚力，通過展示團隊成就和職業(yè)化鼓勵成員為自己的團隊感到自豪。每個團隊都會以不同的建立方法經(jīng)歷五個發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。（一）組建期在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎(chǔ)的組織，即以團隊為整個組

12、織的運行基礎(chǔ)；二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務(wù)時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結(jié)束了。在這個階段，主要應(yīng)完成以下兩方面的工作：一方面是形成團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，另一方面是建立團隊與外界的初步聯(lián)系。1.形成團隊的的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架主要包括團隊的任務(wù)、目標、角色、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范等。在其形成過程中，下列問題是我們必須要明白的。（1）是否該組建這樣的團隊？（2）團隊的任務(wù)是什么？（3）團隊中應(yīng)包括什么樣的成員？（4）成的角色分配如何？（5）團隊的規(guī)模要多大？（6）

13、團隊生存需要什么樣的行為準則？建立團隊與外界的初步聯(lián)系主要包括：（1）建立起團隊與組織的聯(lián)系；（2）確立團隊的權(quán)限；（3）建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行為進行激勵與約束的制度體系；4）建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系，如建立與客戶、團隊協(xié)作者的聯(lián)系，努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。在團隊組建之初，團隊成員比較關(guān)注所要做的工作的目標和工作程序。在人際關(guān)系的發(fā)展方面表現(xiàn)為，成員之間相互了解和相互了解和相互交往，彼此號現(xiàn)出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什么？有什么規(guī)矩？"在行為方面則可能表現(xiàn)為：在完全了解情勢

14、之前，不會輕易投入；承受著可能的對個人期望的模糊和不確定狀況；保持禮貌和矜持，至少開始不表現(xiàn)出敵視態(tài)度等等O（二）激蕩期團隊經(jīng)過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內(nèi)部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的還在，但對團隊加給他們的約束，仍然巴以抵制。而且，對于認為可以近年這個團隊，還存在爭執(zhí)，互相不能協(xié)作。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒?？咕?、較勁、嫉忍是常有的現(xiàn)象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風(fēng)中的大樹一樣被打倒。這個階段之所以重要，是因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現(xiàn)在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了。激蕩包括成員與成員之間、成員與環(huán)境之間、新舊觀念與行為之

15、間三方面的激蕩。1.成員與成員之間的激蕩.團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產(chǎn)生各種沖突，什么工作行為、任務(wù)目標、工作指導(dǎo)等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。此時，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視、強烈情緒及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情況。其結(jié)果是，一些人可能暫時回避，一些人準備退出。2.成員與環(huán)境之間的激蕩首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間的激蕩。如團隊成員在新的環(huán)境中可能對團隊采用的信息技術(shù)系統(tǒng)或新的制作技術(shù)不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓(xùn)，使成員迅速掌握團隊采用的技術(shù)。其次，成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。在團隊建設(shè)中，組織會在其內(nèi)部建立起盡雖與團隊運作相適應(yīng)

16、的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內(nèi)制定和實施的，相對于小范圍的團隊來說，未必有效，也就是說，針對性差。所以必須制定適應(yīng)團隊發(fā)展的行為規(guī)范。再次，團隊成員與此同時組織其他部門之間的關(guān)系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好事的協(xié)調(diào)。最后，團隊與社會制度及文化之間的關(guān)系也需要協(xié)調(diào)。3.新舊觀念與行為之間的激蕩團隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念、行為之間的激蕩。在傳統(tǒng)組織中進行團隊建設(shè)不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程中，團隊建設(shè)可能會碰到很多阻力。如，成員可能會因為害怕責(zé)任、害怕未知、

17、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領(lǐng)導(dǎo)也可能會因為可能的權(quán)力變小而拒絕許諾（或發(fā)出誓約）等。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。（三）規(guī)范期經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。在這個階段中，團隊內(nèi)部成員之間開始形成親密的關(guān)系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的團隊身份感和友誼關(guān)系，彼此之間保持積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛，并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標上來，大家關(guān)心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。團隊成員對新的技術(shù)、制度也逐步熟悉和適應(yīng)，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關(guān)系也逐漸地理順。在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據(jù)上風(fēng)，并逐漸為團隊成員普遍

18、接受?？傊?，團隊會逐步克服團隊建設(shè)中碰到的一系列阻力，新的行為規(guī)范得到確立并為大家所新人。在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責(zé)任心和權(quán)威，來幫助他們放棄沉默。給團隊成員新的挑戰(zhàn)顯示出彼此之間的信任。當團隊結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結(jié)束了。（四）執(zhí)行期"養(yǎng)兵千日，用兵一時"。在這個階段，團隊結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務(wù)。至此，人們已經(jīng)學(xué)會了如何建設(shè)性地提出

19、不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險，并且能用他們的全部能雖去面對各種挑戰(zhàn)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執(zhí)行任務(wù)過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能雖。（五）休整期在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結(jié)局：團隊解散。為完成某項特定任務(wù)而組建的團隊，佯隨著任務(wù)的完成，團隊也會因任務(wù)的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力許諾到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成

20、員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。1. 團隊休整。對于另外一些團隊，如大團隊的執(zhí)行委員會在完成階段性工作任務(wù)（如一年為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。2. 團隊整頓。對于表現(xiàn)差強人意的團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團隊規(guī)范。在這里，皮爾尼克提出的"規(guī)范分析法"很是值得我們借鑒。首先，明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如個別負責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任、彼此攻擊而

21、非互相支持等。其次，制定規(guī)范剖面圖得出規(guī)范差距曲線。再次，聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任、信息交流、反饋、獎勵和招收新團員等。最后，對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作必要的調(diào)整團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責(zé)的一群人，擁有共同的效益目標。任何組織的團隊，都包括五個要素，簡稱“5P”，即目標（Purpose）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計劃（Plan）和人員（People）。這五個要素是組成團隊必不可少之物。團隊的維護團隊管理冷制度熱管理團隊的制度是碩的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在團隊團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理

22、乂是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力團隊的制度是碩的、冷的，原則是“方”的，必須要堅持。同時在團隊團隊建設(shè)中，各種形式的人情化管理乂是軟的、熱的，是靈活的，是“圓”的，它對團隊起到了關(guān)鍵性的穩(wěn)定作用，也能激發(fā)團隊的整體創(chuàng)造力。團員的態(tài)度和團隊的活力決定著團隊的命運。只有讓團員改變工作態(tài)度，整個團隊才會有活力。其實，對任何一個人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓團員對他所做的工作充滿熱情，讓其喜歡上這份工作。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題

23、，才能保持上乘的生產(chǎn)率。斯蒂芬羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。后來，他乂對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。坦誠溝通團隊領(lǐng)導(dǎo)要在團隊內(nèi)部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使團員之間能夠充分溝通意見，每個團員不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他團員的意見，通過