栗源人力資源規(guī)劃

1、遵化栗源食品有限公司人力資源規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析1、栗源公司人力資源總量與結構目前栗源食品公司的人員總量和學歷、年齡結構見下表：表 1 2003 年 7 月栗源食品公司員工學歷結構表學歷 本科 大專 高中 /中專 初中及以下 合計人數(shù)8354465152圖 12003 年 7 月栗源食品公司員工學歷構成情況。表 2 2003年 7 月栗源食品公司年齡構成情況年齡段18-30歲31-40 歲41-50歲50 歲以上合計人數(shù)65492117152栗源公司大專以上學歷員工的部門分布狀況見下表：表 3栗源公司大專以上學歷員工部門分布表部門名稱總人數(shù)大專以上學歷人數(shù)百分比行政部44100%國際部33

2、100%企管部22100%質檢科6350%財務部5240%銷售部36822%加工廠27622%設備動力科16213%儲運部5359%總計：1523523%【分析】從栗源公司總體的學歷結構上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內的龍頭企業(yè)，大專以上學歷的員工只占員工總數(shù)的28%，高素質的人才明顯偏少。在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22%，本應由高學歷員工構成的重要部門的學歷構成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個銷售部大專以上學歷的員工中僅有2 名所學專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6%！）。具備先進營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴重缺乏，在很大程度上影響了市場的進

3、一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。從栗源食品公司員工的年齡結構來看，30 歲以下人員占 43%，職工隊伍比較年輕化，對公司的長遠發(fā)展有利。但是，公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。2 人力資源變動栗源公司人才流動情況的現(xiàn)狀為：多為人才向企業(yè)外部的流動， 缺乏足夠的人才向企業(yè)內部流動， 所以準確的講， 栗源公司現(xiàn)在處于一種人才單向流動的人才流失狀況。1、栗源現(xiàn)存員工狀況分析。【分析】 員工中“不太愿意長期在栗源工作”的人占 29%，說明這部分員工對公司的前景并不看好。主要原因有以下幾個方面：1 ） 69.8% 的員工認為缺乏凝聚力，企業(yè)文化缺乏；2）

4、44.9% 的員工認為把自己的建議遞交給最高管理層意義不大，或根本沒有意義；3） 46%的員工對公司管理層的信任正在逐步下降；4） 公司的培訓、考核、激勵等人力資源的基本職能不能正常發(fā)揮作用；5） 52%的公司人員認為分配不公，尤其是對公司技術人員和高素質人員等關鍵人員而言， 公司的薪酬水平不具備競爭力，沒有做到外部公平。 并且試用期時間太固定，高素質人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質人才試用期還未做滿就離開了。2、栗源離職員工原因與動機分析。在離職的員工中，以銷售人員和技術人員為主。主要原因有以下幾個方面：1）缺乏完善的考核制度，考核標準的制訂也不科學，所以使績效好的員工感到失望

5、。2）薪酬方面，公司缺乏基礎崗位分析與評價，不利于實現(xiàn)“自我公平”和“內部公平”；對于關鍵的崗位和人員而言， 公司的薪酬水平并不具有競爭力， 沒有做到外部公平。3）激勵手段單一，員工工作缺乏積極性。3 人力資源管理基礎工作現(xiàn)狀人力資源機構設置栗源公司目前還沒有專門的人力資源部門，各部門在用人問題上只好各自為政，既沒有統(tǒng)一的管理，也沒有人事管理制度。人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核、激勵等基本職能不能正常發(fā)揮作用。 整個公司各部門的各項制度都很不健全。招聘1、栗源公司沒有基礎崗位評價，導致了在招聘標準的制訂上缺乏依據(jù)；2 、人才招聘渠道單一，招聘無策略，公司在人才市場上吸引力低；3 、招聘沒有遵守

6、公司的招聘流程，隨意性較大。所以招聘結果顯示：所招聘人員在數(shù)量與質量上均無法滿足企業(yè)的用人需求：1）在人才招聘的數(shù)量上，由于公司的地域限制、競爭對手對專業(yè)人才的爭奪、薪酬及激勵缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的數(shù)量缺乏。比如銷售人員和管理人才，雖經(jīng)過多次招聘，現(xiàn)在仍然嚴重不足。2）在人才招聘的質量上， 由于專業(yè)對口的人才少、 招聘面過窄、 缺乏“人才第一” 的用人理念等因素， 造成栗源公司一直吸引不到優(yōu)秀的技術、營銷和管理人才。同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，所以人才短缺問題在短時間內很難通過招聘來解決。員工使用情況栗源公司從 1999 年發(fā)展至今，員工由十幾名到幾百名，企業(yè)產(chǎn)能與規(guī)模迅速擴大，

7、對企業(yè)內部的管理要求日益提高，對市場資源的需求急速增加。但是公司的人才開發(fā)嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展。所以員工的整體素質偏低， 對企業(yè)缺乏足夠高的忠誠度。技術人員數(shù)量少且往往局限于日?，嵤碌奶幚?，缺乏足夠的時間與精力搞技術研究，因而新品的研發(fā)基本上處于停滯狀態(tài)。營銷人員大都是流通背景， 且缺乏必要的培訓， 因而具備現(xiàn)代營銷知識的人才嚴重缺乏。市場開發(fā)能力不足已成為嚴重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。員工培訓情況1、培訓的不足使得公司無法整體的提升員工的知識與技能，無法增強企業(yè)競爭力和凝聚力。具體情況如下：1）缺乏對新員工的培訓， 造成新員工熟悉企業(yè)環(huán)境緩慢， 無法迅速適應；2） 缺乏營銷技能培訓造成市場人員不能充

8、分了解產(chǎn)品情況，沒有分析市場的能力；3） 缺乏技術知識培訓造成研發(fā)人員不能進一步提升水平，公司的技術優(yōu)勢薄弱；4） 缺乏企業(yè)文化培訓造成企業(yè)內沒有明確的企業(yè)文化， 新進人員不能迅速融入到企業(yè)中，企業(yè)凝聚力弱化；5） 缺乏管理知識培訓造成管理人員難以有效的行使管理職能；6） 缺乏對員工工作技能的培訓造成員工工作上的配合不協(xié)調；7） 缺乏員工潛能開發(fā)與培訓， 造成了開發(fā)個人潛能少， 難于滿足個人發(fā)展需要。2、 栗源公司對員工培訓的層次不夠明確。3、具體表現(xiàn)在：1）在對新員工的培訓上缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學的基本培訓和引導；2）在對員工的專業(yè)知識和技能的培訓方面，所提供的培訓不能滿足員工的需要；3）

9、對員工的培訓缺乏系統(tǒng)性，員工無法通過參加培訓來有效地提高專業(yè)技能和管理能力，從而限制了企業(yè)和個人的發(fā)展。3、栗源公司的培訓體系沒有和員工的培訓需求有效地結合起來，與員工缺乏有效的溝通，影響了培訓的效果。具體表現(xiàn)為：1）員工不清楚可以參加和應該參加哪些培訓，造成了員工參加培訓的被動性；2）培訓的主辦者不了解員工的培訓需求，所以造成對培訓的效果缺乏評價；3）培訓沒有考慮到公司培訓體系和員工需求的統(tǒng)一，所以造成了培訓沒有針對性。薪酬情況1、公司缺乏基礎崗位分析與評價，不利于實現(xiàn) “自我公平” 和“內部公平”。具體現(xiàn)狀為：1）只是艱苦的崗位有一定的補貼，獎金與崗位不掛鉤；2） 增減工資沒有依據(jù)；3）沒

10、有技術職稱及學術職稱體系；4 ）不同的專業(yè)程度之間在工資方面沒有差距，沒有評價的尺度；5）崗位工資的制定缺乏合理性；6）可替代型勞動和不可替代型勞動的區(qū)別不大。對關鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，無法做到外部公平。對公司技術人員和高素質人員等關鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力。并且試用期時間太固定， 高素質人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質人才試用期還未做滿就離開了公司。人員的選拔和合約管理栗源公司在人員的選拔、引進上，沒有一個明確的學歷、職稱、工作經(jīng)驗和業(yè)績標準。在栗源公司的內部，人員的選拔比較困難，具體原因如下：1、考核的不到位導致了公司員工不能合理流動，

11、無法以自然淘汰的方式選拔出公司所需人才。2、公司缺乏對員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，造成了員工對自己的發(fā)展方向的不明確，造成了不思進取和本位思想的加重。3、公司缺乏對員工的跨部門業(yè)務技能培訓，所以員工的技能大多比較單一，不利于公司對人才的跨部門提拔與使用。在員工的合約管理方面， 栗源公司與員工只有一份用工合同， 沒有其它的附加與保障條款。員工的福利及勞工關系情況栗源公司在福利方面， 只有在年終以 “紅包” 形式一次性發(fā)放的年終獎。在保險方面，只為約 30%的員工上了工傷保險。 其它福利如失業(yè)險、 醫(yī)療險、人身險與住房公積金等，現(xiàn)階段都沒有執(zhí)行。二、人力資源需求預測1、組織結構檢查與分析。1、完善公

12、司組織架構。1、公司組織架構現(xiàn)狀分析：公司現(xiàn)行的組織架構很有完備： 在組織結構圖中， 沒有確定和區(qū)分出每個職能部門的權責。 部門之間的職責界定不清， 分工也不夠明確， 且在部門職能的設計上存在著重疊與空白。2 、組織架構方案制訂原則：1）公司組織架構的制定取決于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而組織架構的合理性則直接決定著公司的動作效率與效果。 組織結構的過于簡化會導致責權不明，工作負荷繁重，中高管理層疲于應付日常事務， 阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的結構的過于復雜又會導致管理成本的不斷增大， 工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也會阻礙公司的發(fā)展。2） 組織架

13、構設計不是按現(xiàn)有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內公司運營的需要進行設計的。 因此，每一職能部門、每一工作崗位的確定都要經(jīng)過認真地論證和研究。3） 組織架構注重的是可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經(jīng)公司董事會研究特批以外， 人力資源部對各部門的超出組織架構的所有增編與增員要求一律有權予以拒絕。3 、具體的組織結構圖如下圖所示。圖 5栗源食品有限公司組織結構圖2、建議崗位設置與人員配置。依據(jù)新構建的公司的組織架構圖，公司共設了88 個崗位，其中管理崗位53 個。具體的崗位設置情況詳見栗源食品有限公司組

14、織結構圖與崗位設置。3、人力資源需求。對栗源員工的素質調查情況見下圖：圖 6栗源公司員工素質調查情況7% 0%5%15%73%比較高一般較差差高調查問卷的數(shù)據(jù)顯示： 73%的員工認為公司的人員素質一般，認為公司人員素質高的人為 0%，認為比較高的只有5%。栗源公司作為板栗加工行業(yè)的龍頭企業(yè)，高素質的人才明顯偏少。所以單就人才的需求來講，栗源公司需要各方面的人才。三、人力資源供給預測1、內部人員擁有量預測栗源公司現(xiàn)有員工150 余名，但隨著公司組織機構的調整和各部門間與部門內部職能與權責的明淅， 公司將新增加人力資源部、 市場部等部門。 在崗位設置上將新增市場部經(jīng)理、市場專員、人力資源部經(jīng)理、人

15、事管理員、培訓專員、考核薪酬專員、計劃調度員、審計員等崗位，所以公司的員工擁有量將超過160人。2 、外部人員供給量預測主要存在以下幾個方面的原因影響著外部人員的供給：1、地域差異性分析。優(yōu)勢：1）：栗源食品公司背鄰北京和天津兩大人才集散地，因而有著充足的人才供給來源。2）栗源公司地處河北遵化，有著充足的勞動力來源。劣勢：1）與京、津兩地同行業(yè)的企業(yè)相比較，栗源公司在薪資水平上對人才缺乏足夠的吸引力。2）遵化的位置比較偏僻，影響了對高素質人才的吸引力。2 、國家大中專畢業(yè)生的分配情況分析。1999 年，國家的大中專院校實行了增幅達 60%的大規(guī)模擴招，而四年后的 2003，則恰恰是這批 99

16、年入學的本科生畢業(yè)的年份，所以大中專畢業(yè)生的就業(yè)壓力較往年相比大了許多。據(jù)國家勞動部的官方統(tǒng)計， 能在畢業(yè)的當年內找到工作的本科畢業(yè)生不到總數(shù)的70%，而所找工作與所學專業(yè)對口的則還不到總數(shù)的 30%。強大的就業(yè)壓力迫使大學畢業(yè)生開始變得現(xiàn)實起來。同時，伴隨著西部大開發(fā)的進一步深入，大學畢業(yè)生們的就業(yè)觀也在發(fā)生轉變。很多名牌與重點大學的優(yōu)秀畢業(yè)生開始大量流向邊遠地區(qū)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，因為在這些地方，他們可以得到更大的發(fā)展空間。所以，在當前的畢業(yè)生就業(yè)的大形勢下，栗源是完全可以吸引優(yōu)秀的大學生加盟的，關鍵是栗源的人力資源政策要有足夠的吸引力。3、全國范圍的人才供需狀況分析?，F(xiàn)在全國的薪酬水平

17、有所下降，企業(yè)完全可降低用人成本或在同等薪資水平上保持良好的薪資競爭力。3、栗源公司人力資源供給量預測。在栗源公司組織架構進行調整后， 隨著人力資源部的成立和人力資源部門職能的運行，栗源公司的人力資源供給狀況將會逐漸好轉。但在至少半年的時間內，公司的整體人力資源供給狀況不會發(fā)生根本轉變。四、人員凈需求公司現(xiàn)階段最緊缺的人才類型是管理人員和營銷人員。這是因為：1）、銷售公司的銷售代表存在著很大的名額空缺，同時，在新的組織架構中成立了市場部，專門用來從事營銷方案的制訂、產(chǎn)品促銷和品牌的宣傳與維護。從銷售公司的工作職能與工作性質來分析，銷售代表最好具有市場營銷或其相關專業(yè)的中專學歷。而市場部需要經(jīng)理

18、一名，市場專員兩名。市場部經(jīng)理最好是市場營銷或企劃專業(yè)的大學本科以上學歷， 并具有 3 年以上的食品相關行業(yè)的營銷策劃工作以驗。 而市場專員則需要市場營銷或企劃專業(yè)的中專以上學歷，最好有 1 年以上的相關行業(yè)工作經(jīng)驗。說明：根據(jù)栗源公司的現(xiàn)狀，除個別崗位建議用具有本科以上學歷的人員外，大部分待招聘崗位的人員可用有一技之長的優(yōu)秀中專生和大專生。這是因為：本科生在要求得到較高的薪水的同時，各方面對企業(yè)的期望值都要高于專科生對企業(yè)的期望值，所以在對企業(yè)的忠誠度上，本科生要低于中專生和大專生。2）栗源現(xiàn)階段急需各方面的管理從才，以適應和推動新的組織機構的運行，從而提高公司的整體管理素質。3）設立人力資

19、源部是公司當務之急要做的事情。人力資源部共設四個崗位：經(jīng)理、人事管理員、培訓專員和考核薪酬專員。從人力資源部門的工作職能與性質來看，人力資源部經(jīng)理最好具在大學本科學歷（人力資源相關專業(yè)）和三年以上的相關部門工作經(jīng)驗。而人事管理員、培訓專員和考核薪酬員則可視具體情況放寬到中專以上學歷（人力資源相關專業(yè)） 。其它部門的人力資源需求則要大力增加中專和大專以上的高學歷人員， 從而提高整個公司的員工素質。五、人力資源規(guī)劃的目標人力資源規(guī)劃目標之一：人力資源招聘與配置1、人力資源招聘與配置目標概述：人力資源部需要完成的人力資源招聘配置目標， 是基于公司在調整組織架構和完善各部門職責、 職位劃分后的首要任務

20、。 因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。 人力資源部要嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。2、具體實施方案：1）計劃采取的招聘方式：以現(xiàn)場招聘會為主，兼顧網(wǎng)絡、報刊、獵頭、推薦等。其中現(xiàn)場招聘主要考慮：唐山地區(qū)（含遵化、薊縣）人才市場、三河人才市場。 必要時可以考慮北京、天津等。在每年的 6、 7 月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；網(wǎng)絡招聘主要以在前程無憂人才網(wǎng)、求職網(wǎng)、中國人才網(wǎng)、卓博人才網(wǎng)等（視具體情況而定）；報刊招聘主要以專業(yè)媒體和有針對性媒體如中國食品報等；獵頭薦才與熟人薦才視具體需求和情況確定。3 、實施目標注意事項：1 ） 招聘前應做好準備工作： 與用人部門

21、溝通 , 了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫要詳實、明確；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單；招聘人員的形象等。2）安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋。4、目標責任人：第一責任人：人力資源部經(jīng)理協(xié)同責任人：人事管理員人力資源規(guī)劃目標之二：培訓與開發(fā)1、制訂原則：針對企業(yè)及員工的特點，并充分結合員工的需求來制定培訓計劃。2、方案實施細則：人員類型主要工作培訓內容戰(zhàn)略管理、經(jīng)營過程控制、企業(yè)組織管理、組織高級管理人員擬訂戰(zhàn)略決策行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等管理學基本知識、運作管理、

22、時間管理、管理溝公司經(jīng)營目標的具體執(zhí)行者，中層管理人員通、生產(chǎn)管理、管理能力開發(fā)、輔導員工制訂和起承上啟下的作用完成計劃等競爭對手先進產(chǎn)品/ 技術培訓，食品行業(yè)應用需求技術人員技術發(fā)明、設計、創(chuàng)新改造培訓，生產(chǎn)管理技能培訓競爭對手產(chǎn)品 /技術知識培訓， 行業(yè)應用需求培訓,市場人員銷售產(chǎn)品銷售技能培訓新員工盡快達到崗位要求企業(yè)文化培訓和業(yè)務培訓3、尤其要重視對新員工的培訓。1）對新員工培訓的目的：使新員工了解企業(yè)的基本情況，掌握各項方針、政策、規(guī)章制度，理解企業(yè)的文化，盡早融合到員工隊伍中去，順利開始其職業(yè)生涯；使新員工盡早掌握工作要領和工作程序、方法，達到工作標準， 履行崗位職責。2）培訓的內

23、容及方式 :企業(yè)文化培訓：利于員工很快適應公司的價值觀企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營方向等業(yè)務培訓：學習相關行業(yè)、企業(yè)及有關工作崗位的業(yè)務知識、工作流程、工作要求A：由企業(yè)領導以及高級技術人員，為新員工開設專題講座，以案例形式講解本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動、 經(jīng)驗和教訓，以使新員工掌握一些基本原則和工作要求，以便于新員工盡快適 應工作。B：派遣素質高、有經(jīng)驗的技術、管理人員以師帶徒的形式，對技術崗位、管理崗位的新員工給予具體、 細致、系統(tǒng)的指導， 使新員工盡快熟悉業(yè)務內容和工作方法。人力資源規(guī)劃目標之三：績效考核1、制訂目的：針對企業(yè)內的不同崗位分別制定績效考評制度，目的在于考核科學，結果公正，能有效評

24、價員工績效，并利于進行激勵。2、方案實施細則：績效考核的激勵主要通過下面手段來實現(xiàn)：激勵方式可收到效果晉升給員工以更高的成就感和責任感，滿足員工自我發(fā)展的需要加薪肯定員工的工作業(yè)績、能力、直接的與長期的表現(xiàn)獎勵鼓勵引導員工某些優(yōu)秀能力和潛質發(fā)揮上級的鼓勵和表揚令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法獎金肯定員工的工作業(yè)績的直接表現(xiàn)福利待遇激勵員工提高工作效率，避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象人力資源規(guī)劃目標之四：薪酬管理1、薪酬管理目標概述：根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢， 目前的薪酬管理制度在很大程度上制約著公司的人才隊伍建設， 對公司的造成了較大的影響。通過人力資源規(guī)劃對公司各階層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，本著“對內體現(xiàn)公平性， 對外具有競爭力”的原則，要盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。2、薪酬方案的制訂原則：致力于解決三個 “公平”問題：即外部公平性、 內部公平