晉升停滯的骨干員工去留辦法

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上晉升停滯的骨干員工留得住嗎？*是一家小型民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理*先生深受公司總裁器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大貢獻(xiàn)。*先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，*先生上升的空間已經(jīng)快到盡頭了。 就在這個(gè)時(shí)候，總裁發(fā)現(xiàn)自己辦公桌上的一封辭職信，*先生要離開公司。*先生在信上說，很感謝公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情人說，*先生已經(jīng)注冊了自己的公司

2、，利用自己在*公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。 *先生的離去讓*公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會，員工離去能過分苛求嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于*先生在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，*先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與*先生的新公司進(jìn)行合作。*公司面臨艱難的處境。讓人感到困惑的是，對*先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法？ 事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁晉升停滯期的

3、步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)槁毤壴礁?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會，對薪酬的要求相對不高，要想留住他們，也許真的要另辟蹊徑。1、 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析*先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？ 2 企業(yè)層級扁平化、未從事過高層工作卻被企業(yè)用于高層工作，從而引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？3、

4、 針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？問題、安全、社交 、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)、需求、生理馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。離職的必然。在本案例中，*先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實(shí)現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的*公司。限于*公司

5、現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足*先生的需求，所以*先生的離職是必然的。如果要留住*先生就要采用一些其他的激勵措施： 立即提拔*先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與*先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間； 采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項(xiàng)措施同時(shí)使用，使*先生成為股東的同時(shí)成為高層管理者，那么他就可以在*公司實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。怎么做？扁平化確實(shí)縮短了員工在公司的成長階梯。在很多公司，扁平化成為許多員工離職的原因。解決的方法很多，這里介紹兩

6、點(diǎn)： 細(xì)分級別，這里不增加機(jī)構(gòu)的層級，但在每個(gè)層級設(shè)置見習(xí)經(jīng)理、資深經(jīng)理和高級經(jīng)理等幾檔，根據(jù)坐崗年限和業(yè)績逐步給于提升，同時(shí)薪資也跟經(jīng)理的級別掛鉤；切忌將未有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的員工一進(jìn)公司就給予高職位。特殊人才除外。 建立雙軌制的成才機(jī)制， 即在行政級別外，根據(jù)業(yè)務(wù)能力設(shè)置業(yè)務(wù)或技術(shù)層級（可以參照各級部門經(jīng)理的級別），如專家、高級專家、大師等。那些受機(jī)構(gòu)的限制不能提拔的精英，可跨入專家通道，在權(quán)力和薪資上都可以參照同級別的經(jīng)理處理。一般情況下，晉升屬于激勵因素。雙因素理論中的保健因素基本都是需求層級中的低需求，而激勵因素基本屬于高需求層級。當(dāng)然這是相對的。對于不能果腹的人，穩(wěn)定的工資就是激勵因素

7、，但對于*先生而言已經(jīng)是保健因素了。在這個(gè)案例中，*先生的自我實(shí)現(xiàn)的需求已經(jīng)是開設(shè)自己的公司、創(chuàng)建屬于自己的事業(yè)，那么晉升已經(jīng)成為保健因素了。不晉升會不滿意，但即使給與晉升也不會有滿意的感覺。不能晉升該怎么辦？每個(gè)組織都或多或少地存在一些晉升停滯的員工，即“升不上去的員工”。這部分員工，有的是因?yàn)楣ぷ骺冃н_(dá)不到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或者沒有實(shí)現(xiàn)承諾，有的則是有條件有能力晉升而公司由于種種原因無法滿足其晉升需求。受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)榕赖糜?，職位愈有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯

8、，而且組織“減層”的壓力也越來越明顯。這部分骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，必須另辟蹊徑。方法制定發(fā)展計(jì)劃、橫向調(diào)動、創(chuàng)造全新的“職位”、各種儀式與表彰優(yōu)秀人才非?？粗貙W(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。正是看到了這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項(xiàng)重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會，就說明管理層對人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。問一問高級職員他們有何愿望，而后制定一個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)他們的愿望

9、?！斑@表明了我們的誠意，同時(shí)也會讓他們感到自己是受到重視的?！?通常，這么做的目的是為了提高員工的業(yè)務(wù)能力，發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神，提高他們的積極性和主動性。這對企業(yè)來說是很重要的。對于優(yōu)秀員工來說，企業(yè)只有肯定個(gè)人才能，并設(shè)法幫助他們發(fā)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工打消另謀高就的念頭。橫向調(diào)動既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機(jī)會，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的機(jī)會與挑戰(zhàn)，實(shí)施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。一個(gè)人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但換一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。創(chuàng)造全新的“職位”企業(yè)完全沒有必要死抱著傳統(tǒng)晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升

10、機(jī)會的員工，可以創(chuàng)造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。 組成短期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這種做法可以讓員工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴(kuò)大。這些員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個(gè)人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所帶來的可能性幾乎是無止境的。 做年輕員工的導(dǎo)師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時(shí)間，公司的精神財(cái)富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價(jià)值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個(gè)人，都極有好處。在新單位扮演角色。在領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立自主的新單位時(shí)，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執(zhí)行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個(gè)必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。此外，讓處于晉升停滯期的員工擔(dān)任內(nèi)部的顧問或講師，擔(dān)任與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人等，都可以為他們的工作增添價(jià)值，也是相當(dāng)不錯的選擇。各種儀式與表彰既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯