溝通在醫(yī)院績效考核過程中的應(yīng)用

1、溝通在醫(yī)院績效考核過程中的應(yīng)用    下臨床的機(jī)會，傳達(dá)院部的主要精神和指標(biāo)情況，實(shí)現(xiàn)職能部門和科室人員的基本評價(jià)；在院月會上，通過專題講評（醫(yī)療、科教、經(jīng)濟(jì)等）、對前后5位科室進(jìn)行通報(bào)、運(yùn)行較好的科室介紹經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)全院科室和職工評價(jià)。溝通的及時(shí)性在過程中也是關(guān)鍵點(diǎn)，我院把原來的季度考核改為月考核，這樣就能及時(shí)將科室目標(biāo)任務(wù)完成過程中發(fā)生的數(shù)據(jù)及摘要：醫(yī)院績效考核是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)和手段，溝通更是醫(yī)院績效考核有效實(shí)施的關(guān)鍵之一，是績效考核的靈魂。本文通過溝通在績效考核各個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用以及存在的障礙，如何提高溝通能力，共同完成績效目標(biāo),對醫(yī)院進(jìn)行有效管

2、理，促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院遠(yuǎn)景和目標(biāo)。關(guān)鍵詞：績效溝通應(yīng)用醫(yī)院績效考核是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)和手段，也是績效管理核心問題之一。在績效考核指標(biāo)的設(shè)定、考核周期的設(shè)置、考核數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、考核結(jié)果的反饋等系列過程中，溝通貫穿于每個(gè)環(huán)節(jié)，可以說溝通是醫(yī)院績效考核有效實(shí)施的關(guān)鍵之一，是績效考核的靈魂。醫(yī)院各級管理干部、臨床科主任和員工全部參與，通過相互溝通的方式將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)行目標(biāo)、各自的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的內(nèi)容確定下來在持續(xù)不斷溝通的前提下共同完成績效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院遠(yuǎn)景和目標(biāo)。1.績效考核過程中績效溝通的應(yīng)用溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效指標(biāo)要溝

3、通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，結(jié)果評價(jià)要溝通，分析原因、尋求進(jìn)步要溝通?？梢钥闯隹冃贤ㄘ灤┱麄€(gè)績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，良好的績效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績效。1.1溝通在考核指標(biāo)設(shè)置中的應(yīng)用考慮到原先考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)時(shí)過度全面性，重要性體現(xiàn)不突出。指標(biāo)體系龐大，大量瑣碎的指標(biāo)既缺乏靈敏度又增加管理成本，事無巨細(xì)的評價(jià)指標(biāo)無重要性及實(shí)用性，而且臨床科室對下達(dá)的指標(biāo)也不認(rèn)可。在2009年重新制定醫(yī)院的考核指標(biāo)時(shí),負(fù)責(zé)各項(xiàng)考核項(xiàng)目指標(biāo)制定的管理層首先和科主任進(jìn)行溝通,詳細(xì)講解指標(biāo)制定的依據(jù)結(jié)合科室實(shí)際發(fā)展情況下達(dá)任務(wù)，取得科主任的理解和支持,在此基礎(chǔ)上與科主任簽訂年度目標(biāo)責(zé)任

4、書;科主任依據(jù)目標(biāo)任務(wù)制定科室發(fā)展計(jì)源于：代寫本科論文多少錢劃,召開科務(wù)會取得本科室成員的理解與支持。我院新的績效考核通過對?？乒残院吞匦苑治龊笥嗅槍π缘脑O(shè)定“要素”考核指標(biāo)，而這些“要素”指標(biāo)是醫(yī)院常用的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，選擇操作性強(qiáng)、確定性好、人為影響因素小，是最能反映醫(yī)院績效的指標(biāo)。據(jù)此，我院將被考核單元分為手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、無床位的門診科室、急診科、麻醉科、護(hù)理人員等7大塊，分門別類地設(shè)計(jì)、制定要素評估指標(biāo)體系?？茖W(xué)合理地確定各層次指標(biāo)的權(quán)重，內(nèi)容以醫(yī)療質(zhì)量、效率效益、醫(yī)療服務(wù)三大方面，選擇了最能反映醫(yī)院績效的15個(gè)要素指標(biāo)，如手術(shù)科室突出手術(shù)占比、甲類手術(shù)率；非手術(shù)科室突出危重

5、病人占比、危重病人搶救成功率；門診科室突出工作量增幅、診療服務(wù)水平；醫(yī)技科室突出設(shè)備使用率、報(bào)告準(zhǔn)確率等，充分發(fā)揮績效考核的目的性和引導(dǎo)性。通過績效溝通，使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，考核者與被考核者對績效目標(biāo)要求達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。1.2溝通在考核實(shí)施過程中的應(yīng)用職能處室負(fù)責(zé)人和科主任共同制定了考核指標(biāo)，但實(shí)施過程中，往往會出現(xiàn)偏差。由于競爭環(huán)境的變化，外部障礙的出現(xiàn)不得不改變當(dāng)初定下的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重。因此，在考核實(shí)施過程中管理層要進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通，使被考核者適應(yīng)變化。我院依托信息化平臺，實(shí)時(shí)公布科室運(yùn)行指標(biāo)、成本核算結(jié)果、考核標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法及時(shí)修正科室運(yùn)行軌跡及個(gè)人行為，使之科室績效

6、處于良好狀態(tài)中。院部利用各類會議制度如：院晨會上，管理層每月通報(bào)醫(yī)院指標(biāo)完成情況以及科室指標(biāo)完成前后5名情況，臨床科室聯(lián)系人接收信息后，利用每周下臨床的機(jī)會，傳達(dá)院部的主要精神和指標(biāo)情況，實(shí)現(xiàn)職能部門和科室人員的基本評價(jià)；在院月會上，通過專題講評（醫(yī)療、科教、經(jīng)濟(jì)等）、對前后5位科室進(jìn)行通報(bào)、運(yùn)行較好的科室介紹經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)全院科室和職工評價(jià)。溝通的及時(shí)性在過程中也是關(guān)鍵點(diǎn)，我院把原來的季度考核改為月考核，這樣就能及時(shí)將科室目標(biāo)任務(wù)完成過程中發(fā)生的數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行溝通,有利于及時(shí)地改進(jìn)使得效益最大化，績效考核效應(yīng)及時(shí)得到彰顯。通過管理層和被考核者的雙向溝通能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，得到及時(shí)糾正和解決，從而保證

7、考核工作過程的動(dòng)態(tài)性和有效性。1.3溝通在考核結(jié)果反饋中的應(yīng)用注重績效考核結(jié)果的反饋是提高績效考核效果的基本保障。做好績效溝通，首先要明確溝通的目的，誘導(dǎo)雙方達(dá)到一致看法，而不是尋找訓(xùn)斥的機(jī)會，同時(shí)選擇適當(dāng)?shù)臏贤〞r(shí)機(jī)，準(zhǔn)備溝通的資料。其次，在溝通過程中，主管要誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不可采取訓(xùn)斥的做法，雙方進(jìn)行平等的討論，進(jìn)而提出績效改進(jìn)計(jì)劃。再次，制訂出詳細(xì)的績效改進(jìn)計(jì)劃書。我院建立了考核反饋機(jī)制，在一個(gè)考核周期后，及時(shí)地做好績效反饋；在考核周期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)問題，要及時(shí)溝通，解決問題。績效溝通不光光通報(bào)成績，最主要的是分析存在的問題和下一步如何改進(jìn)，創(chuàng)造了一個(gè)公開、公平、公正、通暢的雙向溝通環(huán)

8、境，讓所有員工對考核過程和結(jié)果充分知情，使考核者與被考核者就考核結(jié)果及其原因、成績與問題以及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時(shí)、有效的交流，得到了臨床科室的認(rèn)可和好評。良好的績效溝通能夠及時(shí)解決工作中存在的問題，建立起信任關(guān)系，消除心理障礙，最大限度的改進(jìn)工作，提高績效。2.績效考核中溝通的障礙考核方案調(diào)整后，考核在實(shí)施過程中由于部分管理層與科室職工溝通不到位或缺乏溝通，被考核者往往會對執(zhí)行不好的績效指標(biāo)抱怨組織，對組織不滿；個(gè)別的職工也會因?yàn)閷己顺煽儾粷M而對工作推諉扯皮，甚至相互詆毀、拆臺，直接破壞了醫(yī)院凝聚力，影響醫(yī)院績效目標(biāo)。2.1管理者對績效溝通不重視許多管理層習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與職工探討績效問題，而且也沒有相應(yīng)制度要求管理層和職工溝通，所以不溝通也就很自然了。管理層往往注重把信息傳遞出去，忽視了信息接受者的感受，雖然管理者的愿望是提高組織績效，這無可非議，但是管理者在有關(guān)組織的重大事項(xiàng)上