戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略二(連載九)

1、精品文檔你我共享B2B99.Com收集整理戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略二（連載九）戰(zhàn)略管理之多元化戰(zhàn)略二（連載九）對待多元化要慎之又慎！多元化經營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司成長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務領域增長乏力，對公司來說不再具有吸引力，否則多元化不應成為一項優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，如果多元化并不能為公司創(chuàng)造額外的競爭優(yōu)勢，不能增強公司抗風險的能力，那么你也應該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。前面我們已經講過高露潔、萬向集團等公司通過專業(yè)化走向成功的例子，除

2、此之外，還有許多國內外的著名公司，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列（ Gillette ）憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂（ Xerox）憑借一臺復印機、聯邦快遞（ Federal Express ）憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具、中集集團（ CIMC）憑借一只鐵箱子獲得了輝煌，也贏得了榮譽。在中國的家電行業(yè)中，格力（ Gree）電器應該算是一個極富特色的公司。格力公司自其誕生之日起，就將空調定為其主要經營業(yè)務，而且只限于家用空調，對中央空調、汽車空調等絕不涉入。機上并不雖然格力進入空調業(yè)的時間較晚，在時占有優(yōu)勢，但它專業(yè)化的優(yōu)勢很快便顯現出來，并最終超過春蘭、華寶、美的等

3、先期進入的公司，占據了行業(yè)龍頭地位，無論是市場份額還是品牌聲譽，格力在空調業(yè)的優(yōu)勢至今無人能及。格力空調也曾涉足小家電，但它很快發(fā)現這并非自己的優(yōu)勢所在，并果斷地將其剝離出去，格力的這一決策無疑是正確的、及時的。相反，近二十年來，國內外因多元化導致公司經營失敗甚至走向破產的例子比比皆是。貝恩（ Bain ）管理咨詢公司經過針對 8000 多家公司、歷經 10 年的研究得出結論：那些幸運地實現盈利持續(xù)增長的公司往往只專注于一兩個核心業(yè)務。大多數盲目擴張的公司到頭來不是忍痛割愛將新業(yè)務賤價賣掉，就是新業(yè)務影響到核心業(yè)務的運營而導致核心業(yè)務的衰退甚至破產。曾經輝煌一時的巨人集團、廣州太陽神、沈陽飛龍

4、、韓國大宇（ Daewoo）等著名公司最終因為多元化而走向了失敗，這些公司本來是抱著拓展新的業(yè)務領域、分散經營風險、增加收入和利潤的美好愿望去開展多元化經營的，但結果卻是適得其反，到頭來搬起石頭砸了自己的腳，甚至將自己送上了不歸路。上世紀 90 年代以來，美國跨行業(yè)多元化經營成功的著名公司中，迄今為止僅有通用電氣仍為人所稱道。泰科國際(Tyco International)在多元化戰(zhàn)略上本來也做得相當不錯，但2002 年其財務丑聞曝光也基本上宣告了一段輝煌歷史的結束。猶太商人一向以精于商道而著稱于世，盡管如此，對于自己不熟悉的領域，如果沒有足夠的資源和能力，他們是從不會輕易涉足的。在他們看來，

5、那樣做的結果，除了失敗，不會有第二個結局。美國百年老店西爾斯（ Sears ）公司也因為不成功的多元化經營而失去了在美國零售行業(yè)長達五十多年的領先位置。西爾斯公司成立于1886 年，最早開展的是郵購業(yè)務。 1925年，西爾斯公司在芝加哥開設了第一家零售商店，從此便開始了其在美國零售業(yè)的快速擴張。至 1938 年，西爾斯在美國的店鋪數量超過了 500 家，并一舉坐上了美國零售業(yè)的頭把交椅，而且一坐就是 50 多年。西爾斯公司的多元化從上世紀三十年代就已經開始了， 1931 年，西爾斯進入保險行業(yè)，組建了一家叫腹有詩書氣自華精品文檔你我共享Allstate的保險公司，并在各零售商店為Allstat

6、e保險公司開設了柜臺，使顧客就象買日用品一樣方便地購買保險。1981 年，西爾斯公司在多元化的道路上又邁出一大步，它一舉收購了美國第一大和第五大的不動產中介公司Coldwell Banker和 Dean Witter Reyrolds，并和對待 Allstate保險公司一樣，為這兩家不動產中介公司在鬧市區(qū)的各零售商店開設專柜。上世紀80 年代愛德華布雷安出任西爾斯總裁后，又組建了 Dean Witter 金融服務集團，進一步擴大金融業(yè)與服務業(yè)。西爾斯對金融業(yè)的投資在當時也曾獲得不錯的成果，其金融服務業(yè)的收入從 1982 年的 95 億美元迅速增長至 1991 年的 260 億美元，所創(chuàng)造的利潤

7、甚至超過了商業(yè)零售部門所創(chuàng)造的利潤。然而也正是在這一時期，以沃爾瑪為代表的商業(yè)零售后起之秀們開始一步步蠶食西爾斯公司的固有地盤。上世紀七八十年代是美國零售業(yè)大發(fā)展的時期，整個美國零售業(yè)的零售商店總面積增加了一倍，而這一時期西爾斯公司的店鋪總數不但沒有上升，到了 80 年代甚至開始走下坡路。以下是西爾斯公司上世紀七八十年代部分年份的零售商店的數量。年份 1970 1975 1979 1985 1988 商店數量 827 858 864 799 824 正是由于這一時期將過多的精力投入到了金融服務業(yè)，遠離了自己的核心業(yè)務零售業(yè)，西爾斯公司錯過了最好的發(fā)展機會，將龍頭老大的的寶座拱手讓人。西爾斯將自

8、己的零售商店當作一輛大貨車，不斷往上搭載新的服務項目。更要命的是，西爾斯更看重車上搭載的貨物，而忽略了載著貨物向前行駛的貨車。當貨車最終停滯不前時，車上的貨物自然也就失去了前進的動力了。盡管前面已有無數先烈為此而倒下，但多元化對許多公司來說仍是一大誘惑，也正因為如此，有些公司在進行多元化的決策時總免不了頭腦發(fā)熱。多元化過程中如果經營管理不善，那么它的一些致命的缺點就會成為公司成長、發(fā)展的嚴重障礙。首先，多元化，特別是非相關多元化所要求的管理模式和管理水平與單業(yè)務經營的公司有著很大的差別。多元化要求公司領導者和管理人員在經營過程中充分考慮到不同行業(yè)或業(yè)務領域不同的業(yè)務特點和市場環(huán)境，同時，多元化

9、經營使公司面臨多種行業(yè)、多個市場，也需要管理更多的子公司和職能部門，這必然會形成更為復雜的管理體系，無形中增加了經營管理上的難度，對領導人和管理者的管理技能提出了更高的要求，他們必須具備高超的、同時掌控和經營多行業(yè)和多業(yè)務單元的綜合知識和能力，具備駕馭大型企業(yè)集團的卓越領導才能。公司涉足的行業(yè)越多，多元化的程度越高，公司管理者就越難以協(xié)調和整合各項業(yè)務，越難以對各項業(yè)務的運作情況做出準確評估，也越難以形成綜合競爭優(yōu)勢。并不是所有開展多元化經營的公司領導人和管理者都具備了必需的技能，因此也必然有公司為此付出代價。而且，多元化，特別是非相關多元化，會大大增加公司管理的復雜性。為了實行對各業(yè)務單元和

10、分子公司的有效管控，公司不得不設置大量新的管理部門，并配置更多的管理人員，這必然會造成公司管理層級增多，導致機構臃腫和官僚主義。同時，越來越多的管理層級和管理人員會使信息溝通渠道更為復雜，信息傳遞失真，決策周期更長，管理效率更加低下。在當今極為強調決策與應變速度的知識經濟時代，當外部經濟和市場環(huán)境急劇變化時，這種官僚化的組織往往會反應遲鈍，跟不上形勢的變化，從而使公司逐步失去競爭優(yōu)勢。其次，多元化的一大優(yōu)勢便是可以充分利用各業(yè)務單元的戰(zhàn)略匹配關系獲得額外的競爭優(yōu)勢。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到這一點。相反，更有一些管理者由腹有詩書氣自華精品文檔你我共享于缺乏必備的技能和經驗

11、反而會把公司弄得一團糟，各個業(yè)務單元不僅沒有為公司整體競爭力貢獻力量，反而是各自為政，增加了管理成本，浪費了資源，甚至是互相抵銷，減弱了整體競爭力。再者，雖然理論上多元化可以降低因外部經濟環(huán)境變動所帶來的經營風險，但如果公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務不能很好地搭配，當經濟出現蕭條時，多元化公司所受到的影響并不一定會比單業(yè)務經營的公司所受的影響更少、更弱。最后，一些公司在進行多元化決策時會帶有夸大自身優(yōu)勢的傾向。從公司角度來看，能否開展多元化經營的決定因素主要在于公司是否已經具備了必備的資源能力和競爭優(yōu)勢，公司領導人和管理者必須實事求是的評估現有資源能否為公司順利進入新的行業(yè)或業(yè)務領域并且獲勝提供確切的

12、保證。遺憾的是，很多公司在這時會不自覺地高估自己的優(yōu)勢和能力，而正是這種自我高估最終導致了這些公司多元化的失敗。上世紀 90 年代曾經輝煌一時的巨人集團在電腦領域取得了巨大的成功，之后涉足不相干的房地產、保健品等行業(yè)，這些行業(yè)跨度很大，更重要的是無論是房地產還是保健品，它們都不是“巨人”的優(yōu)勢所在。“巨人”當年進入房地產行業(yè)時顯然高估了自己的資金實力，結果“巨人大廈”引起了嚴重的財務危機，也最終導致了“巨人”的轟然倒塌。因此，公司在進行多元化戰(zhàn)略決策時，一定要保持清醒的頭腦，有一些戰(zhàn)略管理警戒線是絕對不能逾越的。首先，切忌為了多元化而多元化。通用電氣全球副總裁兼亞太區(qū)總裁孫禮達（Steven

13、Schneider ）在談到通用電氣的多元化戰(zhàn)略時對其成功經驗做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客戶和市場而產生的一種自然的結果。通用電氣的多元化，最根本的是要符合增長、技術和服務的要求，所以說，多元化是結果，而不是刻意的追求?！币虼?，通用電氣的多元化也不是什么都做，而是有所為，有所不為。伴隨著通用電氣多元化戰(zhàn)略的還有一個同樣著名的戰(zhàn)略，即杰克韋爾奇提出的“數一數二”戰(zhàn)略，如果某一項業(yè)務不能做到行業(yè)第一、第二的位置，不如將其賣掉。作為公司領導人，你也應該記住，不做到行業(yè)的領先者，不要輕易多元化。其次，切忌條件不成熟時勉強實行多元化。邁克爾波特強調，對于絕大多數公司而言，由于資源的限制，

14、往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。有些公司剛剛完成了艱難的原始資本積累就開始飄飄然了，以為自己的實力如何強大，迫不及待地去搞多元化經營。對其有限的資金能否滿足開辟一項新業(yè)務的需要暫且不論，殊不知成功的多元化并非具備充足的資金就已經足夠。任何多元化的決策都應建立在公司核心競爭力的基礎之上，資金、人才、市場任何一項條件不成熟時，都不要去考慮多元化。任何時候都不要忘了這樣一個事實，大多數失敗的公司不是被餓死的，而是被撐死的。再者，切忌為了追逐短期利益而實行多元化。任何行業(yè)在任何時候都會有機會，而短期利益機會則會更多。然而，一個公司的成功取決于它能在多大程度上抵制誘惑。為了短期利益而涉足新的業(yè)務領域

15、，也許能滿足一時之快，但從長遠來講并無助于公司核心競爭力的培育和提高，遲早會將獲得的短期利益抵銷掉，并成為公司的沉重包袱。上世紀90 年代 VCD播放機剛剛進入家庭時，這一新興行業(yè)的確具有豐厚的利潤，許多公司都看到了這一點，因此一窩蜂地上 VCD項目，結果導致其替代產品 DVD上市時，全國各廠家有超過 2000 萬臺的 VCD庫存，沒有人會為這些公司買單，自己釀成的苦果還得自己吞。現在的中國手機行業(yè)也有可能重蹈覆轍，同樣蜂擁而腹有詩書氣自華精品文檔你我共享上，同樣不具備核心技術，同樣獲得了一時的成功。一個不爭的事實是，國內手機企業(yè)的市場份額正在大幅降低，利潤率也在急劇下降，今年上半年各手機廠商

16、紛紛報虧甚至關門了事。警鐘已經敲響，下面就看各公司如何行動了。集裝箱行業(yè)也極有可能使一批急功近利的公司嘗盡苦頭。目前中集集團是全國乃至全球集裝箱生產的領導者，它也獲得了巨額的超額利潤?？傮w上講，集裝箱生產是一個資本和勞動密集型的行業(yè)，對于那些財大氣粗的公司來說，進入門檻并不高。據我所知，一些國際知名的海洋運輸公司已計劃在中國內地建立集裝箱生產基地，國內也有一些公司躍躍欲試。然而全球集裝箱市場增長極為緩慢，外來者的大量涌入必將加劇競爭，降低行業(yè)吸引力，使預期的高額利潤化為泡影。因此，對于集裝箱生產的投資一定要充分論證，三思而行。最后，切忌為了發(fā)展新業(yè)務而忽視了核心業(yè)務。核心業(yè)務是公司的專長，是公

17、司成功的出發(fā)點，也是公司多元化的基矗除非公司核心業(yè)務的前景是黯淡的，否則絕不要輕易將主要精力轉移到其他任何地方。當你通過多元化而謀求攫取別人的市場份額時，不要忘了你的身邊并不太平，你的許多競爭對手和潛在進入者正對你虎視眈眈，它們都巴不得你在核心業(yè)務上放松警惕，從而抓住機會來侵占你的市場地盤。如果真的讓它們得手，你的多元化可能就得不償失了，不但在自己的核心業(yè)務上喪失了優(yōu)勢，同時在新進入的業(yè)務領域也難以取得成功。隨著公司的不斷成長及外部市場環(huán)境的不斷變化，多元化經營的劣勢逐步顯現。由于資源的分散，大多數多元化的公司已不能集中優(yōu)勢以應對日益激烈的競爭；與此同時，隨著信息技術的高速發(fā)展，交易成本日益降

18、低，專業(yè)化經營的優(yōu)勢不斷突顯。許多公司顯然已經意識到了非必需的多元化對公司核心業(yè)務的消極影響。與上世紀下半葉世界范圍內的多元化潮流不同，如今正在出現一種反多元化的趨勢，那些超大規(guī)模的恐龍型公司紛紛開展瘦身計劃，將那些對公司戰(zhàn)略意義不大、利潤貢獻也不大的業(yè)務剝離出去，集中精力經營自己的核心業(yè)務。比起許多為了片面追求營業(yè)額、擠入排名多少強而不惜盲目擴張業(yè)務、甚至將關聯交易也計算在內的中國公司來說，三星（ Samsung）集團無疑為它們樹立了一個良好的榜樣。三星為了專注于電子消費產品，對非核心業(yè)務進行大刀闊斧地剝離，堅定不移地走數碼之路，結果取得了巨大的成功。沒有一個公司能保證多元化經營會取得百分之

19、百的成功，當一項業(yè)務不再具有吸引力時，果斷地剝離應是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。你可以詢問自己這樣的問題：“如果今天我們并沒有涉足這項業(yè)務領域，那么我們會做出進入它的決策嗎？”，如果答案是否定的，你就應當認真考慮剝離此項業(yè)務。一旦做出了決定，那么剝離行動越快越好，除非適當的拖延可以等待更好的時機以賣得更好的價錢，否則延遲行動對公司沒有任何好處。一般說來，公司所涉足的行業(yè)和業(yè)務領域越多，各業(yè)務單元之間的相關性越弱，那么剝離不良業(yè)務的可能性就越大。做出剝離的戰(zhàn)略決定有時候是令人痛苦的，但就像身上的腫瘤一樣，如果不切除則會蔓延至全身，影響整個機體組織。該做出怎樣的選擇，其實并不難判斷。我們之所以在此用較大的篇幅來闡述多元化戰(zhàn)略，主要還是想強調不要輕易開展多元化經營。雖然多元化對許多公司具有很強的誘惑力，但真正獲得多元化成功的例子并不多，其成功的概率要遠遠低于失敗的可能性，許多公司甚至因此走向了衰敗直至消失了，對此一定要引以為戒。文字 出師表腹有詩書氣自華精品文檔你我共享兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲