美國通用公司經(jīng)營管理分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上美國通用公司經(jīng)營管理分析 李陽 國貿(mào)1205班一、公司簡介通用汽車公司（英語：General Motors Corporation，通稱為GM），是一家美國的汽車制造公司，郵威廉杜蘭特創(chuàng)立于1908年9月16日，總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律。先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（Suzuki）3%股份。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司之一。旗下?lián)碛袆e克（BUICK）、龐蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凱迪拉克（Cadillac）、霍頓(Holden)、大宇（Daewoo）、雪

2、佛蘭（Chevrolet）、歐寶（OPEL）、奧斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛蘭和GMC事業(yè)部制造卡車與載客用轎車。 通用汽車公司的產(chǎn)品主要分為三大類：(1)汽車產(chǎn)品，包括制造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關(guān)零配件。(2)金融和保險業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產(chǎn)品。此外，公司也為經(jīng)銷商和消費者提供保險，并從事抵押銀行業(yè)務(wù)、海上金融和投資服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服務(wù)和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導彈系統(tǒng)。 上海通用汽車有限公司是通用汽車公司與上海汽車工業(yè)（集團）總公司各出資 50% 建立的中國最先進

3、的整車生產(chǎn)合資企業(yè)。這一中國最大的中美合資企業(yè)成立于1997年6月。上海通用汽車已擁有凱迪拉克、別克、雪佛蘭及薩博四大品牌，形成凱迪拉克CTS、凱迪拉克SRX、凱迪拉克XLR；別克榮御轎車、別克君威轎車、別克 GL8商務(wù)公務(wù)旅行車系列、別克凱越系列；雪佛蘭景程轎車、雪佛蘭LOVA轎車、雪佛蘭樂騁轎車、雪佛蘭賽歐緊湊型轎車；薩博9-3運動型轎車、薩博 9-3高檔敞蓬轎車、薩博9-5運動型高檔轎車十六大系列五十多個品種的產(chǎn)品矩陣，擁有遍布全國的完整的銷售、售后服務(wù)和零部件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。 上海通用汽車擁有金橋、煙臺、沈陽3大生產(chǎn)基地，金橋南廠、金橋北廠、煙臺東岳汽車、沈陽北盛汽車4個整車生產(chǎn)廠，以及金橋

4、動力總成、煙臺東岳動力總成2個動力總成廠。其中金橋基地的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)32萬輛整車，10萬臺自動變速箱、20萬臺發(fā)動機；煙臺基地年設(shè)計產(chǎn)能為12萬輛整車，37.5萬臺發(fā)動機；沈陽基地年設(shè)計產(chǎn)能為4萬輛整車。 2009年6月1日，通用汽車申請破產(chǎn)保護。2009年7月10日成立新通用汽車有限公司，結(jié)束破產(chǎn)保護。目前由美國聯(lián)邦政府注資而持有其60.8%的股權(quán)，新公司標志保持不變，只保留“雪佛蘭”、“凱迪拉克”、“別克”和“GMC”4個核心汽車品牌。二、經(jīng)營方式(一）生產(chǎn)方向和專業(yè)分工通用汽車公司在二十年代整頓改組以前，經(jīng)營范圍極為龐雜。當時通用所轄的各個汽車生產(chǎn)部門之間，沒有明確的專業(yè)分工。各汽車生

5、產(chǎn)部門不僅生產(chǎn)各種成車并且還生產(chǎn)各種另配件，各種產(chǎn)品的批量都較小，不能組織大批量生產(chǎn)，所以在市場競爭中處于不利地位。通過整改，不僅明確了各個汽車生產(chǎn)部門的產(chǎn)品方向，使它們分工生產(chǎn)不同價格的各檔汽車產(chǎn)品，使通用的產(chǎn)品，不致在市場上互相進行競爭；同時，并把它們所經(jīng)營的零配件生產(chǎn)單位劃分出來，另外組成另配件生產(chǎn)部門。對于原有的另配件生產(chǎn)部門和這些劃分出來的另配件部門，則進一步根據(jù)專業(yè)化協(xié)作原則進行整頓改組，使各個另配件生產(chǎn)部門，分;X負責生產(chǎn)某些另配件或進行某些工藝過程，實行另部件專業(yè)化和工藝專業(yè)化。在整頓改組中，通用還進一步在各經(jīng)營部門內(nèi)部的各工廠之間組織專業(yè)化生產(chǎn)，使各工廠分工生產(chǎn)某種產(chǎn)品或某些

6、另部件；并讓那些生產(chǎn)標準化、通用化另部件的工廠，集中在底特律一帶，以便進行集中管理，組織協(xié)作，并以各種標準、通用另部伴供應(yīng)各汽車部門裝配汽車的需要；至于各汽車裝配廠，則根據(jù)接近市場原則，分布在全國各地，以便就地裝配，就地出售，以節(jié)約成車的運輸費用。在各經(jīng)營部門、各工廠實行專業(yè)化生產(chǎn)的同時，還在各部門各工廠之間，建立了固定協(xié)作關(guān)系。各經(jīng)營部門之間的交易，按內(nèi)部協(xié)作價格來進行。協(xié)作價格按成本加一定的利潤來規(guī)定，一般均略低于市場價格。如果價高、質(zhì)低，使用單位有權(quán)向外采購。自從二十年代整頓改組以來，通用汽車公司雖有很大的發(fā)展，但它的各個部分，仍然按照各種的產(chǎn)品方向和專業(yè)化協(xié)作原則來組織。1978年，通

7、用在美國共有32個經(jīng)營部門，擁有121個工廠，分布在77個城市中。由于專業(yè)方向明確，分工具體，協(xié)作緊密，因而有利于效率的提高。(二）分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制公司建立管理組織體制的目的是為了組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)公司的各種活動，達成公司的既定目標。今天通用汽車公司的組織管理體制，就是根據(jù)二十年代斯隆所提出的分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合的原則逐步演變而成的。通用汽車公司原來的管理組織機構(gòu)很不健全。公司的領(lǐng)導工作，.都集中在少數(shù)領(lǐng)導人身上，使他們無暇考慮公司的方針政策。為了公司的健全發(fā)展，斯隆提出了改組通用管理組織的計劃。建議公司采取分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制的管理體制。在斯隆看來，公司的任務(wù)有兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。

8、要建立領(lǐng)導部門來擔任決策任務(wù)；建立直線指揮部門，來指揮各級的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動；此外，在各級還要建立必要的職能部門，以便一方面當顧問，做后勤，另一方面在其職能范圍內(nèi)參加日常管理活動。自從二十年代初期，根據(jù)斯隆所提出的原則建立起管理組織機構(gòu)以來，通用汽車公司的管理組織機構(gòu)雖常變動，但其所依據(jù)的分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制這一原則，卻沒有什么重大的變化，公司的管理組織機構(gòu)，仍由領(lǐng)導部門、直線指揮部門和職能部門三者所組成。董事會是公司最高決策機構(gòu)。只有經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、資金籌集、投資安排、計劃目標、重要職員任免等重大問題，才交董事會及其委員會討論決定。董事會設(shè)立若干委員會，其中最重要的是財務(wù)委員會和執(zhí)行

9、委員會。執(zhí)行委員會負責公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導，掌握除財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委員會總攬公司的財政大權(quán)，如審批限額以上固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標等等。通用汽車公司的直線指揮部門，由總管理處（總公司）、經(jīng)營部門（分公司）及工廠三級所組成。它們是指揮公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的第一線工作班子?？偣芾硖幍目傌撠熑耸强偛?。其下設(shè)立若于部門組。各部門組根據(jù)所轄各經(jīng)營部門所產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的性質(zhì)而組成（如汽車和卡車組、車身和裝配組等），分別由一名副總裁來監(jiān)管。他們不僅擔負承上啟下和左右協(xié)調(diào)等任務(wù)，并且對所轄各經(jīng)營部門還具有管理權(quán)力。設(shè)立部門組的好處是：各部門組由副總裁分工領(lǐng)導，使總裁有更多時間考慮整

10、個公司的問題；可以部門組內(nèi)部各經(jīng)營部門的工作進行對比分析，有利于各經(jīng)營部門工作的提髙;此外，還有利于高級管理人員的培養(yǎng)和提高公司的經(jīng)營管理水平。各個經(jīng)營部門一般是按產(chǎn)品對象設(shè)置的，如別克汽車部、費舍車身部、德爾可產(chǎn)品部等。它是公司內(nèi)部完整的自治經(jīng)營單位，也是利潤中心。在分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制的原則指導下，其負責人總經(jīng)理，在經(jīng)營管理上既具有全面的權(quán)力，又負有全面的責任。在一定限額之內(nèi)，他有權(quán)作固定資本投資；可自行安排生產(chǎn)計劃，決定另部件等的供應(yīng)來源；負責產(chǎn)品銷售，所得的現(xiàn)金雖要存入指定銀行，但在一定限額內(nèi)可以自由支用。各經(jīng)營部門的主要任務(wù)，是提高質(zhì)量，增加產(chǎn)量，降低成本，擴大銷路，爭取最高利潤，遵守

11、公司所規(guī)定的各種制度和標準，按時向公司報送計劃和報表，為公司培養(yǎng)、輸送管理和技術(shù)人才，完成公司所規(guī)定的各種任務(wù)。各經(jīng)營部門組織機構(gòu)的設(shè)置，因其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)的不同而有異。工廠是生產(chǎn)經(jīng)營部門所轄的一些從事生產(chǎn)活動的單位。一般不從事產(chǎn)品的銷售。一切規(guī)章制度、標準方法，都由上級經(jīng)營部門制定并下達，工廠及其車間和職能科室，只是進行生產(chǎn)、組織實施、加以監(jiān)督而已。通用各級直線指揮機構(gòu)，即總管理處。各經(jīng)營部門和各工廠，都根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和具體需要設(shè)有職能機構(gòu)。它們是各該級領(lǐng)導人的參謀，雖也參加決策顧問活動，但對其下級只能提供意見，不能下達命令?？偣芾硖幍母鱾€職能部門的具體職責是:組織報表，監(jiān)督執(zhí)行活動，總結(jié)交流經(jīng)

12、驗，提供建議，提供服務(wù)。各級的職能部門并不一定是上下對口的，它們之間也無直線領(lǐng)導關(guān)系，但卻保持著密切的聯(lián)系，并就其職能范圍，展開上下對口的一些職能活動。通用在整改初期，曾設(shè)立若干部門間委員會，以協(xié)調(diào)各部門之間和上下各級之間的關(guān)系。后來由于情況變化而逐漸為政策研究組所代替。通用目前設(shè)有銷售、采購、人事等小組進行政策研究，并向公司執(zhí)行委員會提出政策性建議。由于公司執(zhí)行人員（如總裁.執(zhí)行副總裁等）都分別參加政策小組，其建議一般都能受到重視。通用管理組織體制的特點，是政策制定與行政管理分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。公司的經(jīng)營方針政策的確定和控制是集中的，政策的執(zhí)行和運用是分散的。各經(jīng)營部門的分散活動

13、，是在總管理處的協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進行的。通用的這種管理組織體制許多企業(yè)管理專家都予肯定，并且在資本主義世界中得到推廣。據(jù)統(tǒng)計，1969年，美國五百家大公司中，有76%以不同方式采用了這種管理體制。在日本的大公司中，目前估計有二分之一采用了這種體制。事實上，通用的管理組織體制也有其局限性。一般說來，通用的經(jīng)驗，只適用于制造業(yè)，不適用于非制造業(yè)；只適用于產(chǎn)品、技術(shù)、市場比較單一的公司， 對于產(chǎn)品、技術(shù)、市場比較多樣的公司是不適用的；只適用于基本上在一個國家內(nèi)部活動的公司，對于多國公司、跨國公司是不適用的；只適用于職工隊伍中仍以體力勞動者為主的公司，對于知識工人占較大比重的公司一般不能適用。因此

14、，近年來在美、日等8的公司組織中，又出現(xiàn)許多新的組織形式，如工作小組（設(shè)計中心）形式，模擬分散經(jīng)營結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，矩陣組織形式等。管理組織體制中最重要的問題,仍然是如何使集中與分散取得平衡。隨著電子計算機的出現(xiàn)，市場競爭的加烈，公司的規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大,跨國經(jīng)營的越來越盛，以及職工隊伍組成的變化,公司管理組織體制已更加多樣化了。面對這種形勢，通用的管理組織體制正面臨著新的考驗。三、管理模式早在二十年代初期,通用汽車公司即規(guī)定：經(jīng)銷商每隔十天要向公司提供報表，列舉新汽車和卡車的銷售量，新接訂貨、未交定貨量以及現(xiàn)有的新舊車存量等。同時又要求波爾克公司每月提供各州新車登記數(shù)。通用各種汽車在市場上所

15、占份額及其變化原因等資料。此后，通用及其各部門即據(jù)以制訂和修改生產(chǎn)計劃，并在這個基礎(chǔ)上，建立了統(tǒng)一會計制度和報表制度。通用的計劃有兩種，.一種是有關(guān)基本政策的，另一種是有關(guān)日常管理的。在編制有關(guān)基本政策的計劃時，先定出一個較長時期的平均投資利潤率和平均正常運轉(zhuǎn)率即所謂標準產(chǎn)量，然后再據(jù)以制定各種產(chǎn)品的標準價格。長期的投資利潤率是公司正常發(fā)展所需的、可望達到的最高平均利潤率。通用把它規(guī)定為總投資額的20%。平均正常運轉(zhuǎn)率即標準產(chǎn)量，是在考慮了國民經(jīng)濟的增長、商業(yè)循環(huán)的變化、季節(jié)性變動、競爭情況等因素以后確定的，以正常運轉(zhuǎn)時的平均產(chǎn)量與實際年生產(chǎn)能力之間的一定百分比來表示，一般規(guī)定為80%。有了這

16、兩個數(shù)字并求得了固定資本投資與產(chǎn)品工廠成本的比例系數(shù)（如為0.375）之后，即可根據(jù)附表算出標準價格。據(jù)此,還可進一步算出銷售、存貨、采購.成本、利潤、資本需用量等的標準數(shù)額。通用的各經(jīng)營部門，不僅要算出上述一系列標準數(shù)量指標，并且還要根據(jù)對下年度所面臨的實際情況的估計，為每種產(chǎn)品估算出下一年度的指標產(chǎn)量，再據(jù)以規(guī)定出各種產(chǎn)品的銷售價格，然后據(jù)以計算出銷售額等項指標。在車型年度（每年十月到次年九月）開始之前，公司各經(jīng)營部門都要根據(jù)上述兩種預測結(jié)果的對比分析，編制價格研究報告，送公司執(zhí)行委員會批準執(zhí)行。通用汽車公司的有關(guān)日常經(jīng)營活動的計劃，是監(jiān)督各單位日常經(jīng)營活動的工具,也是進行生產(chǎn)管理的依據(jù)。

17、汽車工業(yè)的銷售量也有淡旺季之分,從減少存貨角度來看,最好按市場需求變化來安排生產(chǎn),但這樣安排將增大固定資本投資，減低設(shè)備利用率，影響職工隊伍的穩(wěn)定。從充分利用生產(chǎn)設(shè)備和勞動力來看,最好組織均衡生產(chǎn)。但這樣做，在淡季所生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有一部份必須作存貨積存起來，從而增加了流動資金需要量，增大利息支出、保險費和其他存儲費用，有時還會因需求情況變化而發(fā)生滯貨損失。因此,如何根據(jù)工廠生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)，做到設(shè)備利用率和職工隊伍穩(wěn)定性最高，存貨積存量最少，便是曰常生產(chǎn)計劃工作應(yīng)解決的問題。通用各汽車制造部門的未來年度生產(chǎn)計劃的具體安排，就是考慮了設(shè)備的充分利用、職工隊伍的穩(wěn)定、流動資金的節(jié)約，并分析各

18、種有關(guān)因素，逐月、逐旬地加以規(guī)定的。在計劃執(zhí)行過程中，還應(yīng)根據(jù)市場需要的變化，逐旬、逐月地進行調(diào)整。通用的計劃管理和生產(chǎn)管理的特點是：規(guī)定了投資利潤率和平均正常運轉(zhuǎn)率之后,就可用同等&指標來考核所轄各單位的經(jīng)營成果了；把計劃價格、現(xiàn)行價格與標準價格加以比較分析,可以確定其背離的程度和原因，如果背離程度較大而又不是一時的原因所引起的，就必需調(diào)整計劃價格或?qū)嶋H價格，這樣,便可防止價格的任意制定，保證規(guī)定利潤率的實現(xiàn)；如果長期實踐證明不能把計劃價格和實際價格納入標準價格的軌道，那就必需修訂利潤政策，使它更加附合實際；由于年度計劃是根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則,并在考慮了生產(chǎn)能力充分利用和資金節(jié)約的基礎(chǔ)上制定并修訂的，因此便能以較少的資金,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，有利于降低成本，增加利潤。四、結(jié)論通用汽車很可能置之死地而后生。其破釜沉舟之舉讓人期待，已經(jīng)走過101年風雨的“巨人”最終能實現(xiàn)“打造一個更精簡、具有持續(xù)盈利能力、更具競爭力的通用汽車”的復興目標。盡管通用公司走出破產(chǎn)可期，但重組并非包治百病，再生之路依舊任重道遠。 雖然新的勞資協(xié)議壓低了勞工成本，但通用公司與輕裝上陣的日本汽車廠來說，依然有著不小的差距。而且新的協(xié)議除了工會同意裁員之外，并沒有什么更實質(zhì)性的舉措，每年節(jié)省的億美元成本費，尚不足