第一章-人力資源規(guī)劃-案例分析題及答案

1、第一章 人力資源規(guī)劃 案例分析題及答案一、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。（07.5）（1）該集團適合采用哪種組織結

2、構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖所示：總經理辦公室總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產管理部財務部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經理發(fā)動機廠輕型汽車變速器轎車變速器輕型汽車車身轎車車身輕型汽車發(fā)動機轎車發(fā)動機輕型汽車轎車圖1 集團總體組織結構圖組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，畫到分廠

3、一級即可。（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。 發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極。 發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：廠長售后服務組零部件生產車間輕型轎車研發(fā)組銷售中心研發(fā)中心銷售業(yè)務組市場調研部發(fā)動機組裝車間設備動力科轎車研發(fā)組總工程師室生產中心質量管理科廠長辦公室計劃科圖2 發(fā)動機廠組織結構圖組織結構

4、圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整。二、某電子產品公司的組織結構 . 該圖表明 , 總經理對公司的財務和人事全權負責 , 并直接管理家電產品車間、 電信產品車間及機械產品車間 3 個生產部門。設副總經理 2 名，其中一名負責企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作；另一名副總經理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經理和 1 名主管副總的領導下，根據市場信息來規(guī)劃產品的研制與生產；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產品的研發(fā)工作，新產品研發(fā)成功，經公司領導討論決定后，交由產品車間負責生產；銷售部銷售生產出來的產品，并負責收集市場反饋信。 （07.11）（

5、 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題？ 答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。   （ 2 ）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。 （ 3 ）為了順利推進組織變革，公司應采取那些具體措施？ 答：促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變

6、革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 三、W公司是一家民營房地產企業(yè)，19936年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經當過一家餐館的老板。 由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成

7、項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來

8、越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。（08.5） 請您根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（1）該公司主要存在的問題：公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心；公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管

9、理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難； 導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整； 缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2）具體的對策：對公司的組織結構進行必要的調整，根據業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名

10、副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 設計合理的績效考核體系。根據現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。 在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘

11、等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。 四、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據資料，為人力資源內部供給預測做好準備。（09.11）請根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法

12、？  （2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力 資源供不應求的問題？（1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法： 人力資源信息庫                                  

13、60;                           人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為： a技能清單            b管理才能清單     

14、60;                                        管理人員接替模型         

15、                                                  

16、  馬爾可夫模型                                                

17、0;                   （2）應對企業(yè)人力資源短缺的措施： 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。                     如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企

18、業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。    如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。                                

19、                提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。     制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。                制定聘用全日制臨時工計劃。   

20、0;                                                 

21、0;                      五、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素： -公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員2

22、4人，高層管理人員10人 -統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。 -按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。（1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。（2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？（1）明年人員補充規(guī)劃（見下表

23、）明年人員補充規(guī)劃生產及維修工人850850×8=68850+850×5893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656×4256+56×106262-(56-2)=8工程技術人員4040×3140+40×64242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838×313838-(38-1)=1銷售人員2424×6124+24×152828-(24-1)=5高層管理人員1010×101010-(10-0)=0合計1018731073128現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；預測期人員總需求

24、；必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經營環(huán)境的相關信息。1） 盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并

25、把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人

26、員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6） 評估人力資源規(guī)劃。六、 LHB 公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H 國和B 國的董事長以及 們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，

27、矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。一份“我們需要明確的目標和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001 年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、庭和個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向 們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任。全球戰(zhàn)略領導被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接

28、責任。 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H 國或者B 國的總部機構。產品和品牌網絡國際業(yè)務小組負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的。這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起

29、來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織聯(lián)結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展，網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例回答以下問題：（10.5） (l)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？ (2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？ （1）該公司組織結構發(fā)生的新變化： 在組織結構模式上進行變革，以新型的企業(yè)網絡組織

30、，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任。 新的企業(yè)網絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。 減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。 明確了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設置了產品和品牌網絡（國際業(yè)務小組），負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。 （2）啟示： 企業(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學