國美與蘇寧戰(zhàn)略分析

1、蘇寧與國美經(jīng)營模式分析 小組成員 朱思琪 2009500181 柯斐 余聲哪里有國美，哪里就有蘇寧。如果你在街上看到了藍(lán)色的國美，那就意味著，你會在不遠(yuǎn)的地方看到黃色的蘇寧。 一個(gè)在資本市場上長袖善舞，霸氣十足；一個(gè)無論在商業(yè)資本還是實(shí)業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大？國美電器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小門店發(fā)展成一個(gè)資金雄厚，管理體制完善，產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)。國美電器在全國240多個(gè)城市擁有直營門店將近1000家，年銷售總額達(dá)800億元以上。2007年1月，國美電器合并了中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器， 同年12月國美電器以3

2、6.5億元，高于蘇寧出價(jià)的20%并購大中，成為具有強(qiáng)大競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先，商者無域，相融共生?！币恢笔菄离娖魉鶊?jiān)持的經(jīng)營發(fā)展理念。國美電器非常注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)，例如“蓄水池人才培養(yǎng)工程”的建設(shè)使得80新進(jìn)公司的大學(xué)生成為公司骨干。他們始終堅(jiān)持“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價(jià)值觀。在招聘員工時(shí)本著先挑老實(shí)人，再挑聰明人的原則。員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了提高執(zhí)行力，塑造競爭力的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標(biāo)桿店長培訓(xùn)”，還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)員工隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)。公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如

3、員工俱樂部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對這些理念的實(shí)施還不徹底，一個(gè)員工坦誠的告訴我們：“國美對新招員工只進(jìn)行一到三個(gè)月的培訓(xùn)，企業(yè)文化并不濃，導(dǎo)致了一系列的跳槽事件。”鑒于近年來銷售利潤的下滑，國美開始把目光轉(zhuǎn)向了賣場的購物環(huán)境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈現(xiàn)給顧客一副嶄新的面貌：整齊的布局，寬闊的過道，明亮的燈光。此外國美也致力于與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系。國美與海爾簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議國美將不再向海爾收取合同外的費(fèi)用和進(jìn)場費(fèi)。但是，國美并不是與所有的供應(yīng)商的關(guān)系都很好。在他與格力發(fā)生矛盾后蘇寧立即展開空調(diào)促銷。與蘇寧相比國美在對待供應(yīng)商的態(tài)度方面有些強(qiáng)硬。不允許廠商懸掛自己的橫幅，促

4、銷員說歡迎詞時(shí)不允許帶自己廠商的名字。強(qiáng)控賣場使得雙方關(guān)系緊張。進(jìn)入蘇寧，廠商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠家橫幅滿目皆是。那么在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的蘇寧又是怎樣的具體境況呢？比國美小四歲的蘇寧在剛成立的時(shí)候也只是一家南京專營空調(diào)的小公司。其服務(wù)理念是“至真至誠，陽光服務(wù)”。蘇寧人始終認(rèn)為服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧的最終目標(biāo)。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的墻壁上，你可以看見類似“蘇寧人才觀：人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。”蘇寧經(jīng)營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠。”的標(biāo)語。蘇寧推出“3C”模型，主動(dòng)與廠商共同研發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品，提供整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)

5、營品質(zhì)。而且還與一些廠商之間實(shí)現(xiàn)了從訂單、發(fā)貨、入庫和銷售匯總等數(shù)據(jù)的及時(shí)傳遞與交流。為樹立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業(yè)。其一年內(nèi)捐贈善款1000萬元。此外蘇寧有一支強(qiáng)大的物流售后服務(wù)大軍。他們中的大多數(shù)都是農(nóng)民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評為“06年度全國就業(yè)與社會保障先進(jìn)民營企業(yè)”。最近，蘇寧向公司骨干和特別貢獻(xiàn)員工推出15億元股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。然而，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時(shí)工作。蘇寧與國美有著類似的組織結(jié)構(gòu)和相似的擴(kuò)張模式，都采用快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略。以下是相關(guān)的結(jié)構(gòu)模型和BCG矩陣 高 低低高銷售比例明星小家電數(shù)碼電子產(chǎn)品幼童大型家電金牛

6、音像制品瘦狗過時(shí)的家電產(chǎn)品預(yù)期增長率 國美相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)期銷售比例BCG矩陣 高 低低 高銷售比例明星小家電數(shù)碼電子產(chǎn)品幼童其他家電金?？照{(diào)瘦狗 過時(shí)家電預(yù)期增長率 蘇寧相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)期銷售比例BCG矩陣 一、國美與蘇寧在組織文化上的異同所謂組織文化，是指組織成員共有的價(jià)值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。我們用七個(gè)維度來準(zhǔn)確的表述組織文化：1、組織結(jié)構(gòu)對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。2、經(jīng)營戰(zhàn)略用機(jī)會和威脅評價(jià)現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。3、工作人

7、員管理決策的結(jié)果對組織成員影響的程度。4、共同價(jià)值圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作的程度。5、技術(shù)能力雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作型的程度。6、管理風(fēng)格授權(quán)給員工以達(dá)到最佳工作效果。 7、工作程序第一、 從組織結(jié)構(gòu)上看，國美和蘇寧都是根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略考慮的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)槠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的就是為了更合理的利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，達(dá)到整體利用最優(yōu)的目的。這樣的組織結(jié)構(gòu)使得組織在管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每個(gè)組織成員都明確自己應(yīng)該干什么，有哪些方面的權(quán)力，歸屬誰直接領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)權(quán)利的明確保持了組織的穩(wěn)定性和增進(jìn)組織運(yùn)行效果。第二、 從經(jīng)營戰(zhàn)略上看，國美與蘇寧在這方面的重

8、視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是國美模式即：專業(yè)連鎖，五個(gè)統(tǒng)一，低價(jià)取勝，專業(yè)連鎖就是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；五個(gè)統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標(biāo)識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個(gè)共同點(diǎn)之外,蘇寧的成功同時(shí)還取決于它的一些獨(dú)到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個(gè)方面，一是它的明確的商品側(cè)重空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關(guān)系，三是其“一條龍”的顧客服務(wù)。第三、 從員工導(dǎo)向上看，國美與蘇寧還處于低級階段。管理者在決策時(shí)考慮的還是自身利益。如國美對新進(jìn)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，他只考慮到了培養(yǎng)新的人才卻在培

9、養(yǎng)老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標(biāo)的時(shí)候沒有充分的考慮到員工，所以導(dǎo)致員工為了實(shí)現(xiàn)定量的銷售額而超時(shí)工作。第四、 在團(tuán)隊(duì)共同價(jià)值方面，蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團(tuán)隊(duì)第一”，個(gè)人再優(yōu)秀也不能脫離團(tuán)隊(duì)。據(jù)調(diào)查，國美雖然也是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行工作，但它還沒有成為一種強(qiáng)勢文化，還沒有被多數(shù)人認(rèn)可。第五、 管理風(fēng)格和技術(shù)能力，國美蘇寧在管理風(fēng)格和技術(shù)能力都屬中等程度?？梢栽诎咐锌吹?，他們一方面為員工培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，樹立標(biāo)桿，意在調(diào)動(dòng)起大家的競爭意識和進(jìn)取心。而另一方面，他們又強(qiáng)調(diào)員工間的合作。但是如果在這兩個(gè)方面都要堅(jiān)固的話，那么管理風(fēng)格和技術(shù)能力就只能處于中間水平

10、。另外從創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力上來說，國美與蘇寧兩家公司員工的創(chuàng)新能力還比較差。也許是因?yàn)閮杉夜静⒉皇侵圃炱髽I(yè)，他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。他們更注重的是用有一套持久的服務(wù)理念吸引更多顧客。在風(fēng)險(xiǎn)承受力上，由于國美的發(fā)展穩(wěn)定性性差，這就需要員工有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受力。 最后從整體來看，與世界優(yōu)秀企業(yè)相比，國美與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應(yīng)該努力使員工學(xué)習(xí)并發(fā)展對公司有利的文化。如加強(qiáng)員工的技術(shù)能力和進(jìn)取性，創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力。二、對蘇寧國美的環(huán)境分析。所謂外部環(huán)境就是指存在于企業(yè)之外的影響企業(yè)業(yè)績的各種力量、條件因素和機(jī)構(gòu)。它分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行為產(chǎn)

11、生直接影響并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，它主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)；一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)和全球條件。同樣，供應(yīng)商也扮演著利益相關(guān)者的身份，利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行為影響的任何相關(guān)者。從上面的案例中我們可以看出，國美與海爾簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議國美將不再向海爾收取合同外的費(fèi)用和進(jìn)場費(fèi)，說明國美是很看重與海爾的合作并且希望與之有良好的合作關(guān)系。國美在對待供應(yīng)商的態(tài)度方面有些強(qiáng)硬，不允許廠商懸掛自己的橫幅，強(qiáng)控賣場使得雙方關(guān)系緊張。國美這些舉措實(shí)在采用更直接的利益相關(guān)者管理。相比之下蘇寧在對待廠商及股東的態(tài)度上明

12、顯更善于“處世”，廠商在蘇寧賣場受到的限制少，可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，賣場與供應(yīng)商之間為達(dá)到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。國美與蘇寧面對相同的供應(yīng)商采取不同的管理方式是有具體原因的，國美作為國內(nèi)家電連鎖的老大牌，在國內(nèi)占據(jù)很高的市場份額供應(yīng)商的不確定性因素比較低，所以他完全可以采用強(qiáng)硬的管理。相比之下蘇寧起步比國美晚4年門店規(guī)模尚未與國美匹敵，但發(fā)展勢頭卻極其迅猛，需要與供應(yīng)商保持更加良好的關(guān)系，他所面臨的不確定性相對要高采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系是非常正確的。三、國美蘇寧所采取的組織戰(zhàn)略國美電器跟蘇寧電器均是中國大型家電連鎖企業(yè)，屬于多事

13、業(yè)公司。由于國美的升值，蘇寧在大中并購案中失敗。國美并購?fù)袠I(yè)的業(yè)務(wù)如永樂，大中，來擴(kuò)大市場份額，屬于增長型戰(zhàn)略的橫向一體化。兩家在擴(kuò)張的時(shí)候都采用快速鋪展戰(zhàn)略，不斷的增開新店，通過內(nèi)部擴(kuò)張來提高銷售額，屬于增長型的直接擴(kuò)張。但國美的擴(kuò)張速度要比蘇寧的快，而且國美的門面店要比蘇寧的多。蘇寧是穩(wěn)步的發(fā)展，而國美則是急速的前進(jìn)。由此可以看出，蘇寧戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略的結(jié)合。而國美戰(zhàn)略更多的傾向于增長型戰(zhàn)略。通過蘇寧國美的BCG矩陣，可以看出各事業(yè)層的發(fā)展情況。過時(shí)的家電(瘦狗)呈低增長率，低銷售額。小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品（明星）呈高增長率和高銷售額。國美的音像制品，蘇寧的空調(diào)都呈低增長率但占

14、較高的銷售比例。小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品是可以提供較高的潛在收益，暗示企業(yè)可以在這方面增加投資。BCG矩陣有助于管理者建立資源分配決策。國美蘇寧都堅(jiān)持薄利多銷，以低成本、高質(zhì)量、品種齊全、好的售后服務(wù)來吸引顧客。較其他家電銷售商而言，兩家規(guī)模大，融資能力強(qiáng)，更具低成本和高質(zhì)量的競爭優(yōu)勢。蘇寧一方面采取低成本戰(zhàn)略，一方面采用差異化戰(zhàn)略。如蘇寧主動(dòng)與廠商共同研發(fā)個(gè)性產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價(jià)格升值，創(chuàng)造新的在位優(yōu)勢。同廠商合作研發(fā)產(chǎn)品在一定程度上可以改善企業(yè)跟供應(yīng)商的關(guān)系，成為更好的合作伙伴。蘇寧的組織結(jié)構(gòu)是按傳統(tǒng)和現(xiàn)代相結(jié)合的方式來劃分部門的，公司分為行政部、信息部、人力資

15、源部等。公司采取職能層戰(zhàn)略來支持事業(yè)層戰(zhàn)略，使之得到更好的實(shí)施。四、總結(jié)經(jīng)過結(jié)合管理學(xué)理論的分析以及我們所作的市場調(diào)查，我們對蘇寧電器和國美電器的現(xiàn)狀得出如下結(jié)論。1、 二者的組織文化、經(jīng)營理念、服務(wù)理念、用人觀都及其相似。區(qū)別在與國美的高層管理者是風(fēng)險(xiǎn)型而蘇寧是穩(wěn)定型2、 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是兩家企業(yè)共同面臨的最大問題。資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的根本。規(guī)模如此龐大的零售企業(yè)必須要有堅(jiān)實(shí)的金錢后盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩(wěn)定和長期的融資關(guān)系，以確保發(fā)展無后顧之憂。3、 品牌形象是兩家企業(yè)下一個(gè)要關(guān)心的問題。很多人在沒有來得及比較兩家的價(jià)格之前，選擇的依據(jù)是感覺。感覺是什么，就是品牌在公眾中的形象。4、 國美低價(jià)戰(zhàn)略不是一個(gè)長久之計(jì)。他們的低價(jià)是強(qiáng)迫供應(yīng)商壓低價(jià)格，這會使雙方關(guān)系更加緊張。如果像蘇寧壟