供應鏈課程設計

1、肯德基中國沈陽餐飲連鎖有限公司供應鏈設計目 錄第1章 中國肯德基沈陽餐飲連鎖有限公司概況第2章 公司產(chǎn)品簡介第3章 公司現(xiàn)狀存在問題及分析第4章 供應鏈設計目標第5章 供應鏈設計方案第6章 供應鏈績效評價及預期效果分析第7章 結(jié)論 參考文獻 附圖摘 要：隨著肯德基在中國的快速發(fā)展，需求就會出現(xiàn)諸多問題，供應商連接不上，不能建立有效的供需機制體系，導致其供應鏈的問題日益顯現(xiàn)，所以為了解決上述問題建立一套完善的供應鏈系統(tǒng)是至關(guān)重要的與必要。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；星級系統(tǒng)；供應鏈設計；評價與分析第1章 中國肯德基沈陽餐飲連鎖有限公司概況 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基

2、州炸雞），通常簡稱為KFC。是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭·山德士上校于1952年創(chuàng)建。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品?？系禄慕?jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。肯德基屬于百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區(qū)擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏?、塔可?已于07年10月在國內(nèi)結(jié)束營業(yè))、東方既白（中式餐飲）等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領(lǐng)域名列全球第一?？系禄缟袌F隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培

3、訓、福利保障和發(fā)展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是由于這個原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇于挑戰(zhàn)自己的年輕人敞開大門，并注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長?？系禄某晒?，源自于全球?qū)⒔湃f員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質(zhì)餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環(huán)境。肯德基在中國1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1992年10家，1996年100家，

4、2004年1000家，2007年2000家。截至2010年6月，肯德基在中國餐廳數(shù)量達到3000多家。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。很多人認為，一個企業(yè)能否成功，主要取決于機會，或者說是幸運，但為什么有些企業(yè)總是與機會失之交臂，而另外一些企業(yè)能發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業(yè)經(jīng)營績將近的因素非常之多，但從長期的角度來看，企業(yè)能否成功關(guān)鍵在于能否制定一個適合自身實力和環(huán)境要求的戰(zhàn)略，并有效地加以實施。隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在其專業(yè)地戰(zhàn)略分析、科學地戰(zhàn)略選擇和有效

5、地戰(zhàn)略實施基礎上?？系禄谏蜿柨系禄?997年進駐沈陽后得到迅猛發(fā)展，13年里店鋪已經(jīng)遍布市內(nèi)五區(qū)及個別郊區(qū)，截止2010年6月，已經(jīng)有74家店鋪開業(yè)。繁華商圈平均日營業(yè)額可以達到3萬到4萬，周末可以達到4萬到5萬。已成為了沈城地區(qū)快餐行業(yè)的領(lǐng)軍隊員，是國內(nèi)外快餐的典范。第2章 該公司主要產(chǎn)品介紹 中國肯德基追求著“為中國而改變”的理念，不斷推出適合中國人口味要求的產(chǎn)品，不斷本土化?？系禄蜿柟镜漠a(chǎn)品主要包括以下類型：KFC肯德基菜單：KFC主食： 香辣雞腿堡，勁脆雞腿堡，新奧爾良烤雞腿堡，老北京/墨西哥雞肉卷，深海鱈魚堡，田園脆雞堡，川辣嫩牛五方。KFC配餐： 芙蓉鮮疏湯，四季鮮疏/玉米色

6、拉，胡蘿卜餐包，薯條，土豆泥，香甜粟米棒，深海鱈魚條，上校雞塊（6塊），雞米花（小/中/大），奧爾良烤翅，吮指原味雞，香辣雞翅（對）。KFC甜點及飲品： 葡式蛋撻，圣代，圓筒冰激凌，青柚蜂蜜茶，雪頂咖啡 ，百事可樂/美年達/七喜，美祿，九珍/八嬌果汁，牛奶，檸樂，特級濃香咖啡，熱巧克力。KFC早餐： 安心油條，豬柳蛋堡，田園脆雞堡加蛋，牛肉蛋花粥，香菇雞肉粥，皮蛋瘦肉粥，雞蛋肉松卷，雞蛋豬柳卷，鮮蝦雞蛋卷，香脆薯棒。KFC快樂兒童套餐： 快樂兒童餐A：四塊上校雞塊+土豆泥+美年達（?。?快樂兒童餐B：吮指原味雞（1塊）+小薯+美年達（小） 快樂兒童餐C：田園脆雞堡+小薯+美年達（?。┛鞓穬和?/p>

7、D：鱈魚條（3條）+玉米沙拉（?。?九珍KFC快樂全家桶： 5塊吮指原味雞+3份香辣雞翅+香甜粟米棒+2個胡蘿卜餐包+1.25L百事可樂。KFC宅急送： 作為肯德基的一種外賣，顧客需要電話訂購，由總部統(tǒng)一安排就近的餐廳進行配送。 從肯德基的菜單中可以看出，肯德基雖然是一個洋快餐，但是菜品很有中國特色，像豆?jié){油條，粥，川辣嫩牛五方等等極具中國特色的產(chǎn)品。而這些產(chǎn)品在美國本土根本找不到。 肯德基的菜品非常豐富，可謂是老少皆宜。而這就決定了肯德基對于原材料需求很復雜，肯德基的主要原材料為雞肉、土豆、調(diào)料和飲料，而這些都是有總部統(tǒng)一選擇供應商供應。而對其次級原材料及輔助性材料有分公司選擇供應商就近供應

8、。第三章 該公司現(xiàn)狀存在問題及分析 截止2010年6月，肯德基沈陽有限公司旗下共在沈陽市區(qū)范圍內(nèi)成功開業(yè)74家連鎖分店。繁華商圈平均日營業(yè)額可以達到3萬到4萬，周末可以達到4萬到5萬。已成功成為了沈城快餐的領(lǐng)跑軍和典范。快速消費品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產(chǎn)品，典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等。CPG的市場是典型的大眾消費市場，市場容量大，具有客戶分布范圍廣、消費頻率高、需求變化快、忠誠度低、對消費便利性要求高的特點，CPG的市場競爭日趨激烈。根據(jù)

9、其性質(zhì)，必須要面向所有層次的顧客，要有品種多樣的產(chǎn)品，要方便，要跟隨市場客戶的需求，要具有強有力的競爭優(yōu)勢。在這樣的市場背景下，肯德基的供應鏈必須有敏銳的市場機會捕捉能力、快速的響應和更短的結(jié)構(gòu)。為此，建立以顧客需求為導向的拉式供應鏈，加強產(chǎn)品的推廣力度，做好原料的采購和庫存控制，才能使連鎖快餐業(yè)構(gòu)建更高效的供應鏈，保證和鞏固企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)擴展提供有力支撐。而肯德基作為一種快速消費品，他就必須要面對快是消費品市場的特點和問題。 “兵馬未動，糧草先行?！边@是熟諳中國文化的百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾目前愛掛在嘴邊的一句話?！艾F(xiàn)在我最擔心的就是彈藥夠不夠，如何擴大肉雞供應?！碧K敬軾坦言。去

10、年一年，肯德基雞肉的需求量達到14萬噸，在國內(nèi)的雞肉供應商達到30多家。完全實現(xiàn)本土化采購。單從門店的柜臺前看，肯德基每天各類產(chǎn)品的供應都基本充足。但在后臺，陳玟瑞面臨的情況則要復雜得多：一些時候，貨源會突然緊張，還有一些時候，由于雞肉市場價格短期內(nèi)的上升，采購成本也會極大波動。伴隨門店的擴大，有些產(chǎn)品甚至會因供貨不足而造成脫銷。造成如此局面的一個重要原因是目前百勝中國與供應商的合作模式。長期以來，由于雞肉市場價格變動頻繁，百勝與供應商簽署協(xié)議最多是6個月。而定價方式則以市場行情定價為主。伴隨百勝擴張速度的加快，對于長期穩(wěn)定的雞肉貨源提出了更高的要求。如何改變目前的合作模式，成為肯德基的當務之

11、急。 在美國,百勝的配送一直由專業(yè)第三方物流公司Meclane Food Service來做,所以最初也想把美國的合作伙伴請到中國來繼續(xù)為其服務。當時中國市場小,營運條件落后,讓Meclane望而卻步。百勝從1987年進入中國到現(xiàn)在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司,因而該公司創(chuàng)造出了業(yè)內(nèi)公認的“靈活而實用”的物流運營模式:自我服務+供應商提供物流服務+第三方物流服務。第四章 該公司的供應鏈設計目標對中國快速消費品企業(yè)來說，昨天的競爭更多是渠道，今天的競爭更多是物流。供應鏈已成快速消費品戰(zhàn)略層面最大的挑戰(zhàn)。誰擁有高效快捷的供應鏈，誰就能迅速搶占市場。針對肯德基在沈陽的經(jīng)營和現(xiàn)階段出現(xiàn)的問題

12、對其供應鏈進行設計，使其供應鏈穩(wěn)健發(fā)展，并能為公司節(jié)省更多的成本。以更快、更好、更低的成本為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務使顧客滿意。其供應鏈設計目標是：建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低庫存及運輸成本，獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 與主要原材料供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。降低庫存及運輸成本 主要取決于其物流過程和和供應商的合作上。獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品 供應商對原材料的提供必須是優(yōu)質(zhì)的，物流過程必須及時和安全，同時生產(chǎn)線的管理都有很的影響。為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務就包括優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。店員的服務態(tài)度及質(zhì)量至關(guān)重要，同時也會影響銷售額及利潤。提高利潤優(yōu)質(zhì)的服務降低成本 優(yōu)質(zhì)

13、的產(chǎn)品物流戰(zhàn)略合作伙伴圖1 供應鏈設計目標第5章 該公司的供應鏈設計 針對以上的供應鏈設計的目標，對肯德基的供應鏈進行了如下設計：（一）供應商管理 肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。KFC采用“星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)包括五個方面：質(zhì)量、技術(shù)、財務、可靠性、溝通。 每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術(shù)部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在

14、下一年度中業(yè)務量的份額。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營管理水平上持續(xù)努力和提高。（二）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 肯德基對原材料質(zhì)量要求非常嚴格，主要原材料的需求量很大，需求沒有規(guī)律。在此之前肯德基已經(jīng)與百事公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，肯德基所有餐廳經(jīng)營百事系列飲品（日本、韓國除外，其境內(nèi)肯德基餐廳經(jīng)營可口可樂公司產(chǎn)品）?？系禄延?007年于之前的雀巢解約，與中國最大的乳制品公司蒙牛乳業(yè)公司，建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟關(guān)系。蒙牛成為肯德基在中國大陸的唯一乳制品供應商?？系禄碾u肉供應商已從以前的30多家減少到由大成牧業(yè)組成的幾家供應商，并與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。中國大陸的肯德基

15、店大部分原材料都是由大陸的供應商供應，實現(xiàn)了供應商本土化，從根本上節(jié)約了成本。 （三）基于DRP的供應物流模式 KFC供應流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個供應物流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；采購計劃、配送計劃。 （四）主需求計劃 各門店訂貨經(jīng)理采用定期補齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進貨周期、訂貨提前期與安全庫存之和，訂貨經(jīng)理在綜合

16、考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業(yè)額，再根據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求計劃以表格形式出現(xiàn)，該表格中包括所訂原料、預估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進貨量分配等詳細數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。 （五）庫存文件 每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數(shù)據(jù)是進行訂貨量計算時不可缺少的，這個數(shù)據(jù)也可以用以當日的成本核算。 （六）供應資源文件 是受供應方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應商對訂單的響應時間、配送中

17、心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時間，以免影響正常到貨。 （七)采購計劃 分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量異常波動，則溝通并確認，接收餐廳訂單必須在當天下午15點結(jié)束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發(fā)至供應商，后者根據(jù)數(shù)量和日期安排生產(chǎn)和運輸至配送中心。 第六章 供應鏈優(yōu)化績效評價及預期效果分析供應鏈設計的績效評價 供應鏈績效評價的指標：交貨情況、訂貨滿足情況(包括滿足率和滿足訂貨的提前期)、完好的訂貨滿足情況、SC響應時間、生產(chǎn)柔性、物流管理總成本、附加價值生產(chǎn)率、擔保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、

18、供應周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 運用層次分析法進行績效評價：首先建立供應鏈績效評價指標體系，本次評價選取幾個較重要的指標：生產(chǎn)柔性、物流管理總成本、供應商交貨情況及現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間。根據(jù)實際情況賦予各指標權(quán)重。然后計算出最大特征值及CI。然后對評價指標的數(shù)據(jù)進行處理，最后進行綜合的績效評價。運用層次分析法，為了盡量保證評價結(jié)果的真實客觀性，要注意在精心挑選內(nèi)部專家的同時，還應選聘一定數(shù)量的外部專家，專家的范圍涉及到人力資源、生產(chǎn)運作、市場營銷和物流管理等相關(guān)領(lǐng)域。預期效果分析在通過對肯德基整個供應鏈的設計，尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)

19、調(diào)人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。供應鏈設計是一個很復雜的過程，對整個系統(tǒng)架構(gòu)有許多要求，各個環(huán)節(jié)不僅要并行，還要達到比較好的狀態(tài)，供應鏈的提速才有可能實現(xiàn)。因為整個運作體系環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的制約，哪一個環(huán)節(jié)做不好都會影響整個系統(tǒng)的效率。 通過以上的績效評價，可以取得以下的預期效果：1、 是有力地支持了企業(yè)的正常運行和快速擴張。2、 建立在各餐廳精確需求計劃基礎上的采購策略使得企業(yè)的庫存成本得到大幅度的降低。3、 配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的支持力度。4、 在需求預測、配送計劃等方面的定量和標準化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。第七章 總結(jié)通過對中國肯德基