項(xiàng)目負(fù)責(zé)制公司的績效難題

1、    項(xiàng)目負(fù)責(zé)制公司的績效難題             智力密集型企業(yè)往往面臨績效管理難題，如考核指標(biāo)難以量化，考核手段難以奏效；而硬性的考核指標(biāo)和每年一次的考評(píng)，不僅不能解決員工積極性和創(chuàng)造性問題，甚至有妨礙員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任的危險(xiǎn)。而全面關(guān)懷旨在提倡從計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和激勵(lì)各部分了解員工的需求，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。    H公司遇到了績效難題    H設(shè)計(jì)顧問有限公司（以下

2、簡稱H公司）是一家建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，作為智力密集型企業(yè)，遇到一大難題，就是設(shè)計(jì)人員的工作量和工作績效難以有效、正確地統(tǒng)計(jì)。H公司運(yùn)作和獲利的主要方式是項(xiàng)目制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立之始，就面臨著如何衡量項(xiàng)目績效的標(biāo)準(zhǔn)問題，傳統(tǒng)的方式仍然囿于客戶滿意度、回款、項(xiàng)目所耗成本費(fèi)用等結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)，而實(shí)際操作往往難以平衡，特別是當(dāng)項(xiàng)目本身的質(zhì)量與客戶特點(diǎn)不同時(shí)，這些指標(biāo)往往顯得強(qiáng)詞奪理。    管理者曾經(jīng)用工時(shí)統(tǒng)計(jì)的思路，希望形成一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)化的“統(tǒng)計(jì)-監(jiān)控”考核機(jī)制，但是，關(guān)鍵問題在于工作本身難以量化，同時(shí)，其過程還產(chǎn)生了大量的副產(chǎn)品表格，引起員工一片質(zhì)疑，更遑論提高員工工作的積極性與

3、創(chuàng)造性。    H公司所面臨的問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合實(shí)際條件，主要有以下兩方面的特點(diǎn)：    一是工作的交叉性與復(fù)雜性。    施工圖業(yè)務(wù)占H公司1/3的營業(yè)收入，其中，畫圖是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的一環(huán)，往往交叉并行。而且，每個(gè)項(xiàng)目成員兼做幾個(gè)項(xiàng)目，需要對(duì)手中的工作進(jìn)行區(qū)分和安排。    二是工作的創(chuàng)造性。    方案業(yè)務(wù)作為H公司的拳頭業(yè)務(wù)，對(duì)于設(shè)計(jì)師的創(chuàng)造性思維要求很高；而施工圖業(yè)務(wù)在處理客戶關(guān)系上，也往往需要在“向客戶做出讓步”還是“為公司積極爭取利益”的處

4、理上施展技巧。    以上兩個(gè)方面的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)員工自我能動(dòng)性的發(fā)揮，而管理者試圖單純通過工時(shí)、工作量直觀數(shù)據(jù)衡量，只會(huì)造成項(xiàng)目整體的低效率，一定程度上，還將損傷成員主動(dòng)負(fù)責(zé)的意識(shí)和積極創(chuàng)新的能力。回款、顧客滿意度、項(xiàng)目所耗工時(shí)等單一的客戶導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目成員表現(xiàn)的引導(dǎo)其實(shí)是不負(fù)責(zé)任的。    事實(shí)上，項(xiàng)目負(fù)責(zé)制中，項(xiàng)目的成功與否跟團(tuán)隊(duì)的合作與努力程度緊密相關(guān)，項(xiàng)目溝通中創(chuàng)造性解決問題的能力和技術(shù)上的創(chuàng)新，往往是項(xiàng)目最終贏得客戶滿意的制勝法寶，項(xiàng)目的最佳績效更依賴積極主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的成員創(chuàng)造。但真正合理的標(biāo)準(zhǔn)，即團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造精神恰恰又難以衡量。

5、    兩個(gè)觀念誤區(qū)    一是放大硬性指標(biāo)的重要性。    傳統(tǒng)觀點(diǎn)以硬性指標(biāo)為解決所有問題的根源，企圖通過可以量化的工時(shí)、圖紙數(shù)量來衡量單人產(chǎn)出和效率，然后將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制掛鉤。這種思想來源于把項(xiàng)目成員看作“一雙手”而不是“一個(gè)人”，把工作看作機(jī)械任務(wù)。    以硬性指標(biāo)來衡量項(xiàng)目績效的方式，最大的敗筆還在于造成填寫大量表格的工作，包括工時(shí)統(tǒng)計(jì)、工程流程、設(shè)計(jì)規(guī)范以及審核表格等，但這些對(duì)于績效改善作用幾乎微乎其微。    二是放大績效

6、考核的重要性。    完整的績效管理實(shí)際上包含了績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和績效激勵(lì)四個(gè)方面，但往往只有績效評(píng)估和激勵(lì)在年終評(píng)比中發(fā)揮一些作用，其他兩個(gè)方面被忽視，因此，以績效評(píng)估代替績效管理是另一個(gè)誤區(qū)。    H公司的績效管理與其他普通公司并無差別，制定硬性指標(biāo)項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)成員進(jìn)行評(píng)定宣布獎(jiǎng)金評(píng)定與職位晉升。但是關(guān)鍵在于，公司在制定硬性指標(biāo)時(shí)沒有與項(xiàng)目成員進(jìn)行良好的溝通，往往最終難以憑此指標(biāo)衡量，也就不可能從根本上激發(fā)項(xiàng)目成員的積極性。    從硬性指標(biāo)走向全面關(guān)懷   

7、; 全面關(guān)懷，是指在績效管理的整個(gè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)，借助各種有效管理手段激發(fā)成員更積極主動(dòng)地承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，更富有創(chuàng)造性地促進(jìn)項(xiàng)目績效提高。如設(shè)立合理的目標(biāo)，包括項(xiàng)目成員的目標(biāo)與項(xiàng)目整體目標(biāo)吻合，實(shí)現(xiàn)員工的工作責(zé)任與創(chuàng)新動(dòng)力最高水平發(fā)揮。當(dāng)然，完整的績效管理還需要其他方面的支撐，比如正確地安排員工職務(wù)。    在H公司，施工圖部門人員對(duì)施工圖工作非常厭惡，認(rèn)為畫圖員是一種低級(jí)的重復(fù)性體力勞動(dòng)，這也是項(xiàng)目績效較低的根本原因。具體而言，H公司項(xiàng)目績效管理方面的難題，各個(gè)環(huán)節(jié)存在如下問題：    1、績效計(jì)劃   

8、 制定績效計(jì)劃的關(guān)鍵，在于員工對(duì)計(jì)劃的認(rèn)可與理解，員工參與計(jì)劃的制定，是績效計(jì)劃良好執(zhí)行的先決條件?？冃в?jì)劃最大的難點(diǎn)在于績效指標(biāo)的確定，在H公司，客戶滿意、壓縮成本、設(shè)計(jì)質(zhì)量是當(dāng)前項(xiàng)目管理中面臨的最大挑戰(zhàn)，所以，在績效計(jì)劃中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)上述三個(gè)方面應(yīng)該達(dá)到的水平，可以采取類似戰(zhàn)略圖的方式來描繪預(yù)期目標(biāo)。然后，是績效計(jì)劃應(yīng)該在制定雙方充分溝通和討論的基礎(chǔ)上達(dá)成一致。    2、績效輔導(dǎo)    H公司績效管理面臨許多反對(duì)之音，一個(gè)主要原因在于項(xiàng)目成員對(duì)每年一次的績效考評(píng)深表懷疑，同時(shí)認(rèn)為表格只是浪費(fèi)時(shí)間。這主要是因?yàn)槭虑皽贤ú粔?，因此，更?/p>

9、需要績效輔導(dǎo)來彌補(bǔ)，應(yīng)該通過定期反饋、尋找問題、及時(shí)溝通、進(jìn)行指導(dǎo)這樣一個(gè)或者多次反復(fù)的過程，不斷對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行指導(dǎo)。    績效輔導(dǎo)可以從績效計(jì)劃下達(dá)之初，就圍繞項(xiàng)目進(jìn)行中上下級(jí)之間目標(biāo)完成情況、成員能力差距進(jìn)行充分討論，以此了解項(xiàng)目成員的需求，調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)，從而更好地提高工作積極性。    同時(shí)，績效輔導(dǎo)過程對(duì)于員工的關(guān)懷，還體現(xiàn)在項(xiàng)目管理者主動(dòng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中的不滿意因素，比如客戶比較多地改動(dòng)需求，往往會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)為“被動(dòng)修改”是一種弱勢(shì)的妥協(xié)，此時(shí)，項(xiàng)目管理者如果能詳細(xì)闡明項(xiàng)目本身有待提高之處，以及客戶要求的合理性，而不只是分派

10、任務(wù)，效果一定會(huì)好很多。    3、績效評(píng)估    績效評(píng)估是績效管理過程更為正式和完整的反饋形式，也是績效激勵(lì)的最終數(shù)據(jù)依據(jù)。H公司的績效評(píng)估問題，關(guān)鍵是反饋信息的失真。也就是說，績效評(píng)估的責(zé)任在于評(píng)估者缺乏足夠的信息，而足夠的信息來源于事前充足的溝通與反饋。    4、績效激勵(lì)    績效激勵(lì)的主要目的，在于公司再次闡明“我們倡導(dǎo)什么、我們反對(duì)什么”，激勵(lì)手段往往是關(guān)系績效管理能否成功的最后一筆，如果在績效輔導(dǎo)過程中沒有發(fā)現(xiàn)員工到底希望得到什么，比如想在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有所發(fā)展的員工，卻被給予行政管理擢升，結(jié)果自然會(huì)適得其反。而且，崗位晉升方面，一味增加管理頭銜、拉長職位等級(jí)序列，事實(shí)也并不可取。    績效激勵(lì)必須以一種看得見的方式呈現(xiàn)在每個(gè)員工面前，認(rèn)為激勵(lì)方式公布會(huì)會(huì)挫傷部分員工積極性的觀點(diǎn)，不過是因?yàn)榭冃гu(píng)估缺乏公平和令人信服。對(duì)于表現(xiàn)不佳的成員，酌情實(shí)施在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)等，是真正體現(xiàn)管理者人文化關(guān)懷的努力。    按照以上步驟完善績效管理，使員工甘愿為工