資源與運(yùn)營(yíng)管理平時(shí)作業(yè)(四)

1、資源與運(yùn)營(yíng)管理平時(shí)作業(yè)（四）一、判斷題（在正確的題前面“”，在錯(cuò)誤的題前畫“”）（ ）1. 項(xiàng)目是具有一系列特征的暫時(shí)性活動(dòng)，這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時(shí)間限制、涉及團(tuán)隊(duì)、具有指定的目的/目標(biāo)等。（ ）2. 涉及項(xiàng)目的變化都是不好的。（ ）3. 工作任務(wù)書（sow）是一種對(duì)工作進(jìn)行分配的方法。（ ）4. SWOT分析只適用于團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部和外部環(huán)境分析。（ ）5. 調(diào)度是資源組織的精華，它保證合適的資源在合適的時(shí)間送到合適的地方。二、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）1 根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)

2、指的是不盈不虧時(shí)的（ ）。（A） 成本（B） 利潤(rùn)（C） 固定成本（D） 銷售量（額）2 WBS是指（ ）。（A） 任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（B） 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)（C） 樹形結(jié)構(gòu)圖（D） 工作分解結(jié)構(gòu)法3領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（ ）特點(diǎn)。（A） 制定具體的計(jì)劃和預(yù)算（B） 組織人員實(shí)施計(jì)劃（C） 監(jiān)控變革、辨別背離的實(shí)事（D） 為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略4 由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異，使得（ ）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。（A） 不斷改進(jìn)（B） 改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系（C） 跟蹤監(jiān)督（D） 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)5 下面（ ）不屬于領(lǐng)導(dǎo)變革的能力（A） 堅(jiān)持按原則辦事（B） 充分的靈活性（C） 致力于終身學(xué)習(xí)（D

3、） 開放的思維6 針對(duì)需要解決的問(wèn)題，將引發(fā)問(wèn)題的原因分類，并找出每種類型的原因，分析研究引發(fā)問(wèn)題的根本原因。這種方法是指（ ）。（A） 集體決策技巧（B） 頭腦風(fēng)暴法（C） 魚骨圖（D） 成本效益分析7 招聘人員的過(guò)程中，編制人員規(guī)范時(shí)，它的依據(jù)是（ ）。（A） 職務(wù)說(shuō)明（B） 工作時(shí)間（C） 工作任務(wù)（D） 職務(wù)級(jí)別8 下面（ ）不屬于Kolb學(xué)習(xí)周期的四個(gè)步驟。（A） 具體經(jīng)驗(yàn)（B） 有效的實(shí)踐（C） 抽象化為概念（D） 主觀觀察9 信息的形式有多種，下面信息的方式對(duì)應(yīng)不正確的是（ ）。（A） 內(nèi)部的和外部的信息（B） 電子的和拷貝的信息（C） 硬性的和軟性的信息（D） 正式的和非正式的

4、信息10下面（ ）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。（A） 有限的數(shù)據(jù)（B） 管理人員的威信（C） 員工的能力（D） 人員調(diào)動(dòng)三、案例題單選題（請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇1個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）公司早在年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的鏈主還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步

5、，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn)我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？自從在中國(guó)的采購(gòu)部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，的成本約降低，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了。 據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè)MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：1、庫(kù)存下降3050。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存投資減少1.41.5倍，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。2、延期交貨減少80。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用ERP

6、/MRP II企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽(yù)大大提高。3、采購(gòu)提前期縮短50。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息，就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問(wèn)題，縮短了采購(gòu)時(shí)間和節(jié)省了采購(gòu)費(fèi)用。4、停工待料減少60。由于零件需求的透明度提高，計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。5、制造成本降低12。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞力的節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。6、管理水平提高，管理人員減少10，生產(chǎn)能力提高1015。根據(jù)以上案例，

7、回答下題。1GE公司采用（）的方式選擇供應(yīng)商。（A）競(jìng)標(biāo)（B）單一資源來(lái)源（C）多個(gè)資源來(lái)源（D）領(lǐng)導(dǎo)層決定2GE公司采用（）采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)。（A）網(wǎng)絡(luò)（B）內(nèi)部（C）外部（D）計(jì)劃3上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與（）方式帶來(lái)的好處很相似。（A）JIT生產(chǎn)（B）大批量生產(chǎn)（C）小批量生產(chǎn)（D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)4一般來(lái)說(shuō)，（）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。（A）單一供應(yīng)商（B）多個(gè)供應(yīng)商（C）競(jìng)標(biāo)（D）無(wú)法確定5公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（）。（A）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降（B）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，公司肯定要裁員（C）使用M

8、RP II/ERP系統(tǒng)，公司一定能夠盈利（D）使用MRP II/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)四、案例多選題（請(qǐng)從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)）材料1，在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。原來(lái)制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義。所以老總也非常焦急。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1-T4是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)要求不太了解

9、，T5-T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來(lái)說(shuō)是追求極限。所以對(duì)于進(jìn)度嚴(yán)重耽誤的現(xiàn)象老總并沒(méi)有責(zé)怪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的任何人。A對(duì)企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來(lái)改進(jìn)但是收效甚微。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問(wèn)。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由B部門主導(dǎo)完成，但他連一個(gè)人都不愿意出。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次通知到C要到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他推說(shuō)有很多事情，叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。D作為P

10、M，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問(wèn)題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí)自己去頂上。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過(guò)了好幾次的離合。由于經(jīng)常跟ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。材料2，小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問(wèn)題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理只聽(tīng)從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項(xiàng)目管理部經(jīng)理小A的話當(dāng)一回事，這樣一來(lái)項(xiàng)目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。 小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫

11、一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒(méi)有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫出來(lái)的東西不是太實(shí)用。而且，項(xiàng)目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說(shuō)的原因，執(zhí)行起來(lái)異常的困難，依然是一個(gè)沒(méi)有用途的規(guī)定。根據(jù)以上案例，回答下題。1從案例中可以看出，項(xiàng)目都具有一些共同的特征，其中包括（）。（A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實(shí)施（B）一次性的（C）明確的開始和結(jié)束（D）需要資源（E）項(xiàng)目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用2從材料2中可以看出，小A在開展項(xiàng)目的過(guò)程中遇到的問(wèn)題是（）。（A）項(xiàng)目管理混亂，項(xiàng)目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé)（B）項(xiàng)目遭遇到了資源上的危機(jī)（C）項(xiàng)目在運(yùn)行過(guò)程中得不到高層管理者的支持（D）項(xiàng)目遇到了外部因素的干擾（E）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的協(xié)作性不強(qiáng)3項(xiàng)目的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須（）。（A）與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作（B）支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理（C）加強(qiáng)相互之間的溝通（D）與項(xiàng)目經(jīng)理搞好關(guān)系（E）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析4從材料1中可以看出，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，沒(méi)有全身心地投入項(xiàng)目的工作