江特職業(yè)生涯規(guī)劃設計實施指南

1、-1 - / 27 江西特種電機股份有限公司 職業(yè)生涯規(guī)劃設計實施指南 盛高咨詢 SINSQUD CQNSUILJ1NQ 盛高-江特管理咨詢項目組 2006 年 5 月 目錄 - 2 - / 27 第一部分 職業(yè)生涯規(guī)劃體系的建立 第一步 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略； 第二步 根據(jù)組織結構，員工職級，專業(yè)特點，設計員工晉升通道； 第三步 設計標桿崗位員工的職業(yè)生涯發(fā)展路線；并對員工進行相應的職業(yè)生涯發(fā)展培訓； 第四步 進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃調研，結合員工訪談 ,了解員工對個人發(fā)展的看法和期望 ; 第五步 根據(jù)崗位特點，和職位說明書中的職責說明，與相關領導和員工研討并確定所有崗位的橫向

2、發(fā)展、縱向發(fā) 展、通道轉換的建議，并補充到職位說明書當中； 第六步 根據(jù)職位特點與員工能力特點、員工個人發(fā)展意向，對現(xiàn)有崗位進行相應的調整； 第二部分 職業(yè)生涯規(guī)劃體系的運作 第一步 制定年度人力資源發(fā)展規(guī)劃 第二步 各部門提交人才梯隊建議報告 第三步 制定年度培訓計劃并實施 第四步 定期提交梯隊人才的發(fā)展評價并對梯隊方案，培訓方案進行調整 第五步 結合績效評估，實現(xiàn)晉升、輪調和通道調整； 第六步 定期進行職業(yè)生涯規(guī)劃面談，把握員工的心理預期，隨時調整方案 第三部分 附件-3 - / 27 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定內容框架: 第一部分 職業(yè)生涯規(guī)劃體系的建立 第一步 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的

3、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略； 一、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的層次： 職業(yè)生涯規(guī)劃作為企業(yè)人力資源職能的重要組成部分，必須在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確定的前提之下才能夠制 定，而人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是基于企業(yè)的整體戰(zhàn)略衍生出來的，并由高到低逐步落實到執(zhí)行環(huán)節(jié)，因此，制定企 業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃的第一步是基于企業(yè)的戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略層次 內容 第一層次 企業(yè)戰(zhàn)略 1、 我們從事的是什么行業(yè)？ 2、 開展什么業(yè)務？ 3、 我們如何與對手展開競爭？ 第二層次 職能戰(zhàn)略 1、 財務戰(zhàn)略 2、 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 3、 營銷戰(zhàn)略 4、 生產(chǎn)戰(zhàn)略 5、 - 4 - / 27 第三層次 關鍵成功要素 為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略

4、我們務必完成哪些 任務？ 第四層次 組織協(xié)調 經(jīng)營關系實踐與系統(tǒng)設計，如設計 “職業(yè)生涯規(guī)劃” 第五層次 高管層的作用 戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調和監(jiān)控 1、 企業(yè)核心價值觀的確認：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和文化導向，確定企業(yè)的基本組織原則和價值取向是什么。 2、 企業(yè)核心能力的確認：我們如何展開競爭？我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？ 3、 企業(yè)業(yè)務流程的反思和確認：通過對企業(yè)的年度考核，反思我們在那些地方做得不夠，那些地方急需進行 改善？ 4、 確定企業(yè)需要的核心專長和技能：顧客在哪些方面與員工有接觸？員工的行為方式是否正確？企業(yè)需要在 哪些方面提升專長和技能以適應客戶和市場的要求？ 5、

5、 人力資源要素的確認：為了提升和改善企業(yè)員工整體在專長、技能中的缺陷點或者不匹配的地方，人力資 源要素方面應該進行哪些方面提出新的要求？如：教育水平，工作技能，工作經(jīng)驗，工作權限，工作態(tài)度 6、 人力資源實踐：為了達成在人力資源要素提升的新的要求，我們應該擁有什么樣的人力資源管理理念的政 策？我們應該如何開發(fā)、激勵、保有信奉組織價值觀的員工？ 第二步 根據(jù)組織結構，員工職級，專業(yè)特點，設計員工晉升通道； 一、 縱向晉升 在很多企業(yè)當中， 中高層崗位經(jīng)常存在大量的不正常的兼職， 很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術人員的晉升， 很多企業(yè)認為對技術 人員最好的非物質激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有

6、嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想 獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作， 使他們經(jīng)過很多年積累的技術知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個 蹩腳的經(jīng)理。換一個角度來說，隨著企業(yè)的不斷成長壯大，技術人員在企業(yè)中的地位越來越重要，如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法 不僅不能起到應有的激-5 - / 27 勵效果，還會促使專業(yè)人員放棄自己的業(yè)務專長，和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨木橋” ，長此以往，企業(yè)就會 形成忽視業(yè)務專長

7、，崇尚“官本位”的不良風氣。 縱向的晉升通道可以有很多條，例如，天士力集團設置了六條職業(yè)發(fā)展通道，如圖： 但是大多數(shù)公司都是設置兩條職業(yè)晉升通道，也就是管理晉升通道和技術晉升通道。 設置幾個職業(yè)晉升通道需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來決定，但是過多的職業(yè)晉升通道容易造成員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的混亂，往往只存 在于企業(yè)員工多和業(yè)務相對復雜的跨行業(yè)企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)還是采用雙階梯的職業(yè)晉升通道。 在企業(yè)中實行雙/多階梯晉升通道，包括定義和評審兩項工作。 首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定雙 /多階梯制度的結構和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級 （階梯高度），各個階梯之間的對等關系，

8、即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的 每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位 職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。雙 /多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個 人在雙/多階梯中的位置，對于技術階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標準和工作方法，然后是各方面共同工作，準備好員工 的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根據(jù)這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術人員都有 -5 - / 274K R

9、U J&X 痕 駟想 * 3M魚晝 主任 軸工施 WTflW 揑祁 sn SMil 專探 Rn 交曲 Ma 犧um ma* H財 ir IA -7 - / 27 了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作 用。 雙階梯激勵機制堅持的基本原則是： (1 )雙階梯的平行平等原則。即對于技術人員在資質、技能、責權、績效、利益等方面構建起梯度結構，為技術人員提供與管理人 員平行平等的技術發(fā)展之路和晉升之梯。 (2 )雙階梯的明確細分原則。因為管理階梯基本上與組織結構一一對應，比較容易細分。但技術階梯要明確細分卻有相當

10、的難度， 需要明確細分技術階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。 二、橫向發(fā)展 在公司結構日趨扁平化的今天，傳統(tǒng)行政級別的晉升畢竟涉及的人數(shù)較少，因此，為了更大限度地調動員工的工作積極 性,鼓勵員工針對自己特長提出橫向發(fā)展要求，發(fā)展自己的多重技能。因為員工的滿足感不僅僅來自傳統(tǒng)的行政級別晉升 還包括技術水平的提高、專業(yè)水平的提高、管理技能的提高其他多個方面。 橫向發(fā)展包括擴大現(xiàn)有工作內容和工作輪換。 擴大現(xiàn)有工作內容指在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任 ，比如安排執(zhí)行特別的項目、在一個團隊內 部變換角色、探索為客戶提供服務的新途徑等。 工作輪換是指在

11、公司里的幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排 ，或者在某個單一的職能領域或部門中 為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。 例如設計中心的員工可以選擇跨部門短期實習的方式熟悉公司其他業(yè) 務,進而更有效率地做好本職工作。在新的崗位上，員工除了在專業(yè)知識上有新的提高外，工作任務也更加豐富，從而通過多 崗位鍛煉成為一專多能的人才。 橫向發(fā)展舉例(A公司)： A 公司的職業(yè)發(fā)展領域主要包括：技術領域、財務領域、生產(chǎn)領域、人力資源 /行政領域和營銷領域。 在技術領域中，員工發(fā)展以技術之路為主線，通過職級上升體現(xiàn)價值，員工也可結合自身條件選擇通用之路。 在其余四個參謀職能領域，員工發(fā)展以通用之

12、路為主線，在本崗位有職級晉升的機會，同時可通過選擇崗位輪換、區(qū)域輪換方式擴充技能提 高各方面技能。 在生產(chǎn)領域的優(yōu)秀員工也可以走技術之路尋求發(fā)展。 各部門員工可以通過內部辦公信息平臺充分了解自己崗位輪換的選擇崗位，在與部門經(jīng)理充分溝通的前提下可以由人力資源管理人員、 員工所在-8 - / 27 部門經(jīng)理和員工共同確定崗位輪換的時間、方式?？冃Э己朔瞎緱l件并積極要求上進的員工將優(yōu)先得到不同職責范圍內的工 作崗位。 下面以財務部和人力資源/行政部具體說明： 財務部門共分為三個小組：資金管理組、核算組、管理會計組。 在資金管理組和核算組中的會計崗位之間可在適當?shù)臅r候進行崗位輪換 ，幫助員工擺脫過

13、分熟悉后帶來的單調感，培養(yǎng)具有綜合素質的 會計人才的同時滿足個人發(fā)展需求。管理會計組中由于成本會計和內部控制與財務分析等工作所需的工作技能高 ，不適合進行崗位輪換。 具體如表 1 所示： 表一：財務部門職業(yè)發(fā)展矩陣 總監(jiān) 財務總監(jiān) 經(jīng)理 財務經(jīng)理 主管 資金管理組 核算組 管理會計組 員工 現(xiàn)金出納 銀行出納 存貨會計 銷售與應收款 信用會計控 成本會計 內控與財務分析 會計 制崗位 備注：在上表當中，我們可以看出，標記有“” “”的崗位，同標記同級之間可以進行崗位輪換，標記有“”的崗位建議不要進 行進行崗位輪換。 人力資源/行政部門的員工主要在內部選擇崗位輪換的機會，公司鼓勵員工在高績效地完

14、成本職工作后尋找新的發(fā)展空間 ，部門經(jīng)理將負 責具體的協(xié)調工作。不同部門內勤崗位之間可考慮崗位輪換 ：培訓專員、招聘專員、薪酬專員可以在同級之間進行崗位輪換 ，行政主管可與人 力資源、培訓主管進行崗位輪換。行政部內員工由于專業(yè)技術等原因 ，不建議進行崗位輪換。具體如表 2 所示。 表二：人力資源/行政部職業(yè)發(fā)展矩陣 總監(jiān) 行政人力資源總監(jiān) 經(jīng)理 人力資源經(jīng)理/行政經(jīng)理 主管 培訓主管 人力資源主管 行政主管 -9 - / 27 員工 培訓專員 招聘專員 薪酬專員 法律顧 問專員 行政秘書 車隊隊長 前臺接待 司機 備注：注：名稱后附標記的區(qū)域為同級之間可進行崗位輪換 ；名稱后附標記的區(qū)域為不建

15、議崗位輪換 第三步設計標桿崗位員工的職業(yè)生涯發(fā)展路線；并對員工進行相應的職業(yè)生涯發(fā)展培訓； 選取三到五個標桿崗位，進行職業(yè)生涯發(fā)展路線的設計； 標桿崗位的選取要求是企業(yè)員工相對熟知的，與大多數(shù)崗位具有可比性和可參照性的基層崗位，以該基層崗位作為 起點，每個崗位設計2-3條涉及縱向的晉升通路和橫向的發(fā)展通路，并要注意體現(xiàn)管理崗位和技術崗位之間的關系。 以標桿崗位的職業(yè)發(fā)展路徑作為例子，對全體員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓， 讓員工充分了解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義， 以便為下一步職業(yè)生涯規(guī)劃設計做好鋪墊。 第四步 進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃調研，結合員工訪談 ，了解員工對個人發(fā)展的看法和期望 ； 公司給予每位員工一個發(fā)展的空間，但對職業(yè)發(fā)展負主要責任的仍然是員工自己。員工可以根據(jù)自身的素質特征 ，結 合個人的價值取向和興趣愛好，并考慮職業(yè)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，設計符合個人實際的合理的職業(yè)發(fā)展目標及其實施計 劃。 個人發(fā)展計劃主要由每位員工與其上級一起根據(jù)個人工