德勤戰(zhàn)略管理分析(PPT )

1、 德勤戰(zhàn)略管理分析框架德勤戰(zhàn)略管理分析框架戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的過程來劃分包含四個(gè)階段：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價(jià)和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性。戰(zhàn)略評估在兩個(gè)階段進(jìn)行，一是戰(zhàn)略選擇階段，評估戰(zhàn)略備選方案。評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：其一考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用機(jī)會(huì)將威脅削弱到最低程度；其二考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。二是戰(zhàn)略實(shí)施和評介調(diào)整階段，就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，及時(shí)對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對

2、企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。戰(zhàn)略控制就是將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),與經(jīng)過信息反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)際成效進(jìn)行比較,以檢測兩者的偏差程度,然后采取有效措施進(jìn)行糾正,以保證戰(zhàn)略行動(dòng)的有效性,達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。戰(zhàn)略控制貫穿在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)過程之中,它由三個(gè)方面的活動(dòng)組成:1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求制定戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);2.對戰(zhàn)略執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后信息反饋的實(shí)際成效加以分析比較;3.針對偏差采取糾偏行動(dòng)。這三個(gè)方面活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起,構(gòu)成完整的戰(zhàn)略控制過程。 戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什么（什么行動(dòng)），由誰做和為誰做（行動(dòng)的主體和客體），怎么

3、做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍）。一個(gè)很重要的問題是行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題，更重要地是它特別強(qiáng)調(diào)對行動(dòng)過程及所產(chǎn)生的效果的管理。 始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)的是通過對戰(zhàn)略實(shí)施（行動(dòng)）過程的管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo). 目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的控制與評估的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI）和90年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法（Balance Scorecard, BSC）。KPI (KPI：KeyProcessIndication)考評考

4、評企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI的SMART原則：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Real

5、istic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 K P I 流流 程程 首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級 KPI。各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分， 分解為更細(xì)的 KPI及

6、各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。指標(biāo)體系確立之后，設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)， 結(jié)果是否能取得一致？審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。對KPI的評價(jià) 用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KPI的弱點(diǎn)主要是：其一，

7、雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。 1992 1992年第年第1/21/2月號的哈佛商業(yè)評論上，羅伯特月號的哈佛商業(yè)評論上，羅伯特卡普蘭卡普蘭( (Robert Robert S. Kaplan)S. Kaplan)與戴維與戴維諾頓諾頓( (David P. Norton)David P. Norton)發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard，簡稱

8、簡稱BSCBSC）的第一篇文章平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。19931993年年9/109/10月號的哈佛商業(yè)評論上，他們又發(fā)表了平衡計(jì)分月號的哈佛商業(yè)評論上，他們又發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用卡的實(shí)際應(yīng)用( (Putting the Balanced Scorecard to Work)Putting the Balanced Scorecard to Work)，文文中介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例。中介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例。19961996年，平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)年，平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)( (The Bala

9、nced Scorecard: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Translating Strategy into Action) 出版，標(biāo)志著這一理論的成出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。20012001年，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競年，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不?。幁h(huán)境中立于不敗（The Strategy Focused Organization: H

10、ow The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive EnvironmentEnvironment）出版出版, ,將過去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)將過去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了一個(gè)盤點(diǎn)。用做了一個(gè)盤點(diǎn)?；驹砘驹?BSC是一套從四個(gè)方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價(jià)的評分卡片。實(shí)質(zhì)上，BS

11、C不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。其基本框架見圖（1）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部 ) 在 財(cái) 務(wù) ( F i n a n c i a l ) 、 顧 客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。(2)依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、

12、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量觀方面可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置對應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行 (Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。 (3)由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。(4)以綜合評分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順

13、利與正確地實(shí)行。一一 個(gè)個(gè) 典典 型型 構(gòu)構(gòu) 建建 平平 衡衡 計(jì)計(jì) 分分 卡卡 步步 驟驟 1 .準(zhǔn) 備 。 企 業(yè) 應(yīng) 首 先 明 確 界 定 適 于 建 立 平 衡 計(jì) 分 卡 的 業(yè) 務(wù) 單 位 。 一 般 來 說 ， 有 自 己 的 顧客 、 銷 售 渠 道 、 生 產(chǎn) 設(shè) 施 和 財(cái) 務(wù) 績 效 評 估 指 標(biāo) 的 業(yè) 務(wù) 單 位 ， 適 于 建 立 平 衡 計(jì) 分 卡 。 2 .首 輪 訪 談 。 業(yè) 務(wù) 單 位 的 多 名 高 級 經(jīng) 理 ( 通 常 是6 1 2位 ) 收 到 關(guān) 于 平 衡 計(jì) 分 卡 的 背 景 材料 ， 以 及 描 述 公 司 的 愿 景 、 使 命 和

14、 戰(zhàn) 略 的 內(nèi) 部 文 件 。 平 衡 計(jì) 分 卡 的 推 進(jìn) 者 ( 外 部 的 顧 問 ，或 者 是 公 司 中 組 織 這 一 行 動(dòng) 的 經(jīng) 理 ) 對 每 位 高 級 經(jīng) 理 進(jìn) 行 訪 談 ，以 掌 握 他 們 對 公 司 戰(zhàn) 略 目標(biāo) 的 了 解 情 況 。 3 .首 輪 經(jīng) 理 討 論 會(huì) 。 高 級 經(jīng) 理 團(tuán) 隊(duì) 與 推 進(jìn) 者 一 起 設(shè) 計(jì) 平 衡 計(jì) 分 卡 。 在 這 一 過 程 中 ， 小 組討 論 中 提 出 對 公 司 使 命 和 戰(zhàn) 略 的 各 種 說 法 ， 最 終 應(yīng) 達(dá) 成 一 致 。 在 確 定 了 關(guān) 鍵 的 成 功 因 素后 ， 由 小 組 制

15、 定 初 步 的 平 衡 計(jì) 分 卡 ， 其 中 應(yīng) 包 括 對 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 的 績 效 評 估 指 標(biāo) 。 4 .第 二 輪 訪 談 。 推 進(jìn) 者 對 經(jīng) 理 討 論 會(huì) 得 出 的 結(jié) 果 進(jìn) 行 考 察 、 鞏 固 和 證 明 ， 并 就 這 一 暫 定的 平 衡 計(jì) 分 卡 與 每 位 高 級 經(jīng) 理 舉 行 會(huì) 談 。 5 .第 二 輪 經(jīng) 理 討 論 會(huì) 。 高 層 管 理 人 員 和 其 直 接 下 屬 ， 以 及 為 數(shù) 眾 多 的 中 層 經(jīng) 理 集 中 到 一起 ， 對 企 業(yè) 的 愿 景 、 戰(zhàn) 略 陳 述 和 暫 定 的 平 衡 計(jì) 分 卡 進(jìn) 行 討 論 ， 并

16、 開 始 構(gòu) 思 實(shí) 施 計(jì) 劃 。 6 .第 三 輪 經(jīng) 理 討 論 會(huì) 。 高 級 經(jīng) 理 人 員 聚 會(huì) ， 就 前 兩 次 討 論 會(huì) 所 制 定 的 愿 景 、 目 標(biāo) 和 評 估方 法 達(dá) 成 最 終 的 一 致 意 見 ， 為 平 衡 計(jì) 分 卡 中 的 每 一 指 標(biāo) 確 定 彈 性 目 標(biāo) ， 并 確 認(rèn) 實(shí) 現(xiàn) 這 些目 標(biāo) 的 初 步 行 動(dòng) 方 案 。 7 .實(shí) 施 。 由 一 個(gè) 新 組 建 的 團(tuán) 隊(duì) 為 平 衡 計(jì) 分 卡 設(shè) 計(jì) 出 實(shí) 施 計(jì) 劃 ， 包 括 在 評 估 指 標(biāo) 與 數(shù) 據(jù) 庫和 信 息 系 統(tǒng) 之 間 建 立 聯(lián) 系 、 在 整 個(gè) 組 織

17、內(nèi) 宣 傳 平 衡 計(jì) 分 卡 ， 以 及 為 分 散 經(jīng) 營 的 各 單 位 開發(fā) 出 二 級 指 標(biāo) 。 8 .定 期 考 察 。 每 季 或 每 月 應(yīng) 準(zhǔn) 備 一 份 關(guān) 于 平 衡 計(jì) 分 卡 評 估 指 標(biāo) 的 信 息 藍(lán) 皮 書 ， 以 供 最 高管 理 層 進(jìn) 行 考 察 ， 并 與 分 散 經(jīng) 營 的 各 分 部 和 部 門 進(jìn) 行 討 論 。 在 每 年 的 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 、 目 標(biāo) 設(shè)定 和 資 源 分 配 程 序 中 ， 都 應(yīng) 包 括 重 新 檢 查 平 衡 計(jì) 分 卡 指 標(biāo) 。 BSCBSC因果關(guān)系鏈因果關(guān)系鏈闡述闡述加拿大學(xué)者歐文諾(Olve NRoy)和威特

18、(Weter N)曾于1999年提出關(guān)于認(rèn)識BSC因果關(guān)系鏈的“Z理論”，其精要是：(1)BSC的四種計(jì)量觀在組織整個(gè)生命周期內(nèi)都是十分重要的；(2)BSC的四種計(jì)量觀存在令組織成員易于理解的因果關(guān)系鏈：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)計(jì)量觀內(nèi)部流程計(jì)量觀顧客計(jì)量觀財(cái)務(wù)計(jì)量觀。在此，國內(nèi)有學(xué)者嘗試將“Z理論”與現(xiàn)代管理創(chuàng)新思維以及公司生命之樹的原理結(jié)合起來，構(gòu)造圖3所示的BSC的因果關(guān)系鏈。 在圖中，BSC四種計(jì)量觀及其因果關(guān)系對應(yīng)于公司生命之樹的樹根、樹干、樹葉與果實(shí)。而公司生命常青之樹根部所需的養(yǎng)料，來自美國麻省理工學(xué)院彼得圣吉教授倡導(dǎo)的“五項(xiàng)修煉”的學(xué)習(xí)型組織所擁有的不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的能力：公司生命之樹樹干的挺

19、拔，依仗于公司能否在競爭中靈活運(yùn)用哈佛大學(xué)邁克爾波特教授提出的價(jià)值鏈分析技術(shù)，及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化乃至再造公司的內(nèi)部流程(物流、信息流與資金流三個(gè)方面的流程)，公司生命之樹樹葉的茂盛及其光合作用的強(qiáng)弱，取決于公司的營銷理念與營銷網(wǎng)絡(luò)能否以提升顧客價(jià)值為目標(biāo)來滿足終端顧客的需求。當(dāng)一個(gè)善于系統(tǒng)思考的學(xué)習(xí)型組織，在其內(nèi)部流程和顧客關(guān)系管理方面，均有一系列圍繞著公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的分目標(biāo)及其控制與評價(jià)的指標(biāo)體系，是沒有理由不會(huì)獲得令股東滿意的財(cái)務(wù)成果。這種邏輯關(guān)系不僅揭示了 BSC四種計(jì)量觀的因果關(guān)系，同時(shí)亦說明了為何 BSC這種創(chuàng)新方法是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系

20、統(tǒng)。BSC的因果關(guān)系鏈平衡計(jì)分卡示例平衡計(jì)分卡示例 有15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡1. 1. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。 他們對他們對 “20/80” “20/80”原則理解得很透徹。因此，從客戶原則理解得很透徹。因此，從客戶角看，客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。角看，客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品/ /服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌客戶關(guān)系和公司品牌/ /形

21、象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2. 2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。 1.1.這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長的這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo) - - 被考被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 - - 和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密和公司的產(chǎn)

22、品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。地連在一起。2.2.2. 2. 其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)。財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品總營業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。 2. 將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣托室庾R的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編韮r(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格司帶來價(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣