運作管理解析企業(yè)管理中“和而不同”

1、-運作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同”企業(yè)在進行管理總結(jié)時，往往以這樣的話作收場：“管理不是一個人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！” 老實講，這句話本身一點也沒有錯，但是用在這里則是個“疑問手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了. 不過從另一個角度說，管理的確是大家的事情，正如俗話說的那樣，“獨木不成林，獨鳥不成群”，沒有合作伙伴的配合，單打獨斗式的管理從一開始就是空談。 在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有

2、奉獻精神的人去做的”，還始終堅持這個觀點： “管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。如果他們履行職責(zé)，就要給他們獎勵。假如你實實在在地做到了上述事情，那你就不會達(dá)不到目的?！?所以說管理弘揚的基本精神應(yīng)該是集體主義，換算成流行語即是“團隊精神”。毫不夸地說，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。 其實豈知是企業(yè)，軍隊的道理也一樣，比如說驍勇善戰(zhàn)的以色列軍隊。 在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過獎勵來突出某一個人，這對其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來說是不公正的，對于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士，一般也只能在上級下達(dá)給其所在部隊的命令中被點名表揚，然后部隊首長會

3、在隊列前給他們頒發(fā)榮譽證書，這種表揚方式通常叫做“查拉什”。 根據(jù)以色列國防軍獎勵法，以軍的最高獎勵是授予“英勇勛章”、“無畏勛章”及“杰出勛章”，其中“英勇勛章”由國防部長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中表現(xiàn)出極高英雄主義的軍人：“無畏勛章”由總參謀長親自頒發(fā)，授予那些在戰(zhàn)斗中英勇作戰(zhàn)不怕犧牲的軍人：“杰出勛章”也是由總參謀長頒發(fā)，用于激勵軍人們的英勇氣概。 上述勛章以及由“查拉什”獎狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎勵。被譽為“以色列第一兵”的以色列前任總參謀長巴拉克獲得獎勵的次數(shù)最多，他曾榮獲一次“杰出勛章”、四次“查拉什”獎。所有這些獎勵都是他在特種部隊親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。 其實又豈知是

4、軍隊，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方場上拼殺的隊員絕非只是十一個獨來獨往的蝙蝠俠，球星的作用當(dāng)然重要，但“大股東”當(dāng)仁不讓地非集體主義莫屬。 阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時說：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們在場上擅長一對一過人射門。阿根廷球員組織紀(jì)律性更強，我們更多的通過配合尋找破門機會?！?從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實賞心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國家隊也基本拋棄自己的傳統(tǒng)踢法，德國和阿根廷才是潮流。當(dāng)然球王馬拉多納是個例外。 集體主義反對的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。從“同”出發(fā)，再往里進一層，我們又來到了“和”

5、的門下。 關(guān)于“和”與“同”的區(qū)別，國語·語中周朝史伯有這樣一段話，“夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。在這之后，孔子又更進一步，把它們引入倫理學(xué)領(lǐng)域，作為識人的重要標(biāo)準(zhǔn)，得出“君子和而不同，小人同而不和”的論斷。 簡言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結(jié)合，“和”比“同”的高明處在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是“和”的基本前提。正因為有對立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”和“相濟”。 假如一個組織部沒有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來舒服自在，但在未來的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險。 當(dāng)然我們也不能就此走向了

6、反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結(jié)果更慘。 五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。 其實“和而不同”的道理不僅中國人懂，外國人也通，例如日本學(xué)者田代樹茂在研究企業(yè)管理正反兩方面經(jīng)驗后得出結(jié)論： “氣質(zhì)相似的人聚在一塊兒，并沒有什么好處。能夠把秉性各異、富有個性的人們團結(jié)在一起工作，是公司力量強大的原因之所在?！?末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。不論走到哪里，他都注意在自己周圍保留一些持不同意見的人，并且總能兜得過來，不容易??！他這樣說： “所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對只滿足于一種觀點的現(xiàn)象而憂慮

7、，那就是說，一個政黨的路線經(jīng)過了過濾、再過濾、均質(zhì)、消毒以及綜合我們稱之為煮布丁。沒有觀點上的不同以及公開對這些不同現(xiàn)實的建設(shè)性表達(dá)，那么一家企業(yè)就可能被引入到很多錯誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽的東西，當(dāng)著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險。”中國企業(yè)管理需要吃壓縮餅干！在海爾工作了8年之后開始搞管理咨詢，物質(zhì)上是次要的，最主要的還是要讓更多的企業(yè)實現(xiàn)管理上與世界管理理論與實踐的對接，讓中國的企業(yè)結(jié)合世界先進的管理理論和實踐并融合中國的特色建立起適合中國的管理模式。但是從這幾年咨詢的企業(yè)現(xiàn)狀來看，中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀讓人擔(dān)憂，尤其是民營企業(yè)，面臨著巨大的管理危機。 管理學(xué)之父告訴我們

8、企業(yè)基礎(chǔ)管理差了100年 亞當(dāng)·斯密是英國古典經(jīng)濟學(xué)的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的國民財富的性質(zhì)和原因的研究一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“經(jīng)濟人”觀點和“勞動分工”的理論。他認(rèn)為“勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率。 直到20世紀(jì)初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步泰勒的科學(xué)管理理論的誕生。 泰勒曾經(jīng)說過，“很難找到這樣能干的工人，他不用花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作，同時使老板相信他干得不錯。”這句話實際上放在現(xiàn)在很多企業(yè)仍然是適合的，但是我們有的企業(yè)甚至連科學(xué)管理的思想也沒有融入到企業(yè)管理當(dāng)中科學(xué)管理倡導(dǎo)的理論大致有以下幾條： 對工人工作的每

9、一個要素開發(fā)出一種科學(xué)的方法，用以代替經(jīng)驗方法。 科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長。 與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學(xué)原則去做。 管理者和工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔(dān)比工人更勝任的各種工作。 但是我們有些企業(yè)是靠經(jīng)驗長大的，我們在咨詢調(diào)研時居然找不到成型的文件；我們不少企業(yè)缺少培訓(xùn)體系，或者認(rèn)為培訓(xùn)花錢，就不培訓(xùn)；管理者往往是“開國元勛”，出了問題不承擔(dān)責(zé)任，只是訓(xùn)斥部下，有了成績都是自己的怪現(xiàn)狀不一而足。 法約爾被后人稱為“經(jīng)營管理之父”或“管理過程之父”。法約爾認(rèn)為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管

10、理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。我們把他的話放在現(xiàn)在仍然可以說是對現(xiàn)代中國企業(yè)的真實寫照，尤其是那些在計劃經(jīng)濟時期成長起來的民營企業(yè)。 管理理論之母告訴我們?nèi)吮竟芾聿盍?0年 瑪麗·帕克·福利特被稱為管理理論之母，她關(guān)于管理和管理者對員工應(yīng)如何行為的著作，很多是針對泰勒對人性的忽視，她指出，管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動性，忽視這種參與和主動性對組織貢獻的重要性。 福利特認(rèn)為，工人最了解自己的工作，應(yīng)該允許他們參與工作分析，管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。這就是說，工人擁有相關(guān)的知

11、識，應(yīng)由工人而不是管理者來控制相關(guān)工作的過程，管理者應(yīng)承擔(dān)教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點，是對當(dāng)前自我管理團隊理論和授權(quán)理論的預(yù)見。 我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者大都自我標(biāo)榜為人本管理，但是對自己的定位一般就是監(jiān)督和控制，即使想做教練的角色也是心有余而力不足，為什么？管理學(xué)之父的理論還沒有落實到位呢！ 福利特還認(rèn)識到不同職能部門的管理者直接溝通以加速決策過程的重要性。她倡導(dǎo)“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團隊形式一起工作，來完成項目任務(wù)，這一方法今天得到了越來越廣泛的應(yīng)用。同樣，我們現(xiàn)在的企業(yè)實施的項目管理很多也以失敗告終，關(guān)鍵還是我們跨越了管理學(xué)之父告訴我們的

12、基本功，連走都沒學(xué)會當(dāng)然跑不起來！ 日本質(zhì)量管理告訴我們質(zhì)量管理差了50年 汽車生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國。20世紀(jì)60年代，大野耐一一位豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師在參觀了美國三家汽車生產(chǎn)廠家后，開創(chuàng)了準(zhǔn)時制生產(chǎn)（Just-In-Time）方式，成為管理思想的一大變革。 準(zhǔn)時制生產(chǎn)背后的管理哲學(xué)，是通過在生產(chǎn)過程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法來降低成本、提高質(zhì)量、減少汽車裝配時間。 到20世紀(jì)70年代，日本管理者已成功高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，與美國競爭對手相比，他們生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更高、成本更低。到20世紀(jì)80年代，日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場。 為了與日本同行競爭，美國

13、三大汽車公司的管理者訪問了日本以學(xué)習(xí)準(zhǔn)時制生產(chǎn)方法。但是，盡管取得了進步，美國企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車公司相比。 我們最常見到的國企業(yè)在質(zhì)量上不可謂不“重視”，質(zhì)量口號滿天飛，但是真正學(xué)日本質(zhì)量精髓的企業(yè)卻不多。所以，在國外，我們國家的產(chǎn)品至今沒有改變質(zhì)次價廉的形象，不是我們不想改變，關(guān)鍵是想學(xué)但是身體素質(zhì)還沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，所以質(zhì)量管理的精髓當(dāng)然學(xué)不到手。 企業(yè)流程再造創(chuàng)始者告訴我們管理變革的浪潮我們差了20年 企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量

14、、服務(wù)和速度等各項當(dāng)今至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善?！边@里包含了幾個關(guān)鍵的術(shù)語： 根本性：指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。 我們企業(yè)管理還處在發(fā)育期，當(dāng)然談不上什么流程再造！ 企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行。 我們的企業(yè)原來的流程就不完善，還處于打補丁甚至建立階段，根本談不上跳出傳統(tǒng)的框框的問題 徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源

15、，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。 我們的企業(yè)管理羽毛還沒有長全，就象徹底來個浴火重生，結(jié)果只能是落個飛蛾投火的結(jié)果。 流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項任務(wù)分給專門人員去做這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組

16、織機構(gòu)的設(shè)計有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個詞中，我們最為強調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關(guān)鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓 我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因為據(jù)統(tǒng)計，流程再造成功率不到30%，這并不是理論本身出現(xiàn)了問題，而是管理的幾個階段沒有走完。 海爾告訴中國一書認(rèn)為泰勒的科學(xué)管理與日本式管理革命都是局限在企業(yè)部的研究為主，即通過企業(yè)部的組織機構(gòu)的變化來減輕市場對企業(yè)的壓力。流程再造與上兩次革命最大的不同是從企業(yè)外部市場研究部結(jié)構(gòu)、從用戶的角度和標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)對改變，而前兩次的改變都是職能管理方式，流程注重

17、的是市場的目標(biāo)和效果，職能注重的是手段和過程。流程再造是互聯(lián)網(wǎng)帶來的個性化需求的矛盾所導(dǎo)致的。所以從企業(yè)管理發(fā)展史上看，每一次企業(yè)革命都是圍繞外部需求產(chǎn)生的。 海爾1985年開始創(chuàng)業(yè)，此時距泰勒管理相差80多年，與日式管理也差20年，這段距離使海爾像吃壓縮餅干一樣，把這種管理進行濃縮，以市場為中心在最短的時間里補課。其他企業(yè)并不關(guān)注這些，當(dāng)時的企業(yè)還是粗放管理，感受不到壓力，只要抓住改革開放帶來的巨大機遇，不抓質(zhì)量也照樣生存。當(dāng)時泰勒的科學(xué)管理思想在海爾最好的體現(xiàn)就是點數(shù)工資形式，日本式的管理體現(xiàn)則在海爾的日清法則上，強調(diào)發(fā)揮人的主觀能力性?，F(xiàn)在海爾進行的市場鏈?zhǔn)菫榱诉m應(yīng)第三次企業(yè)管理革命流程

18、再造。 以上三項管理革命是遞進的，海爾從點數(shù)到日清，從日清再到現(xiàn)在的市場鏈，如果沒有前面的基礎(chǔ)工作和過渡，現(xiàn)在的海爾的業(yè)務(wù)流程再造工作也不可能做起來， 如果沒有前面的兩次管理革命，流程再造也沒法進行。海爾等于是用20年的時間把世界管理史進行了濃縮，但海爾壓縮的是時間而沒有壓縮工作量。實際上，企業(yè)管理是一個永不停止、不斷升級的過程，沒有創(chuàng)新、關(guān)起門來提高更是毫無意義。通俗地講，如果一家企業(yè)管理非常差，也想通過業(yè)務(wù)流程再造一個新的自我是完全不可能的，這也是很多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)完之后認(rèn)為學(xué)不了的原因。一句話：管理可以飛躍，但不能跨越。 我們國企業(yè)的管理者恰恰忽略了自己企業(yè)的身體素質(zhì)，妄圖用ERP將

19、自己的企業(yè)武裝到牙齒，這樣的身體素質(zhì)當(dāng)然應(yīng)驗的就是“上ERP找死”那句話。 所以，我們雖然離業(yè)務(wù)流程再造理論差距只有20年，但是我們實際的管理差距卻有100年，先要將管理的基礎(chǔ)課程補上。補上這100年的管理差距，我們的企業(yè)只有吃“壓縮餅干”，用時間把世界管理史進行濃縮，及時補上我們落后的課程。 企業(yè)管理要論：建立良性通暢組織運轉(zhuǎn)機制一、企業(yè)的人員管理不求最親，但求最行 不少的企業(yè)經(jīng)營者最為感嘆的問題多半是“人”的問題，既為沒有人而煩惱，更為沒有得力的人，尤其是沒有貼心的人而煩腦，既使用上得力的人，貼心的人（心腹之人）關(guān)鍵的時候可能又發(fā)現(xiàn)，原來壞事的根源正在于他們，心腹之人成為心腹之患。 可對比

20、的是大批來自西方的外資企業(yè)，他們常常是只來一兩個負(fù)責(zé)人，揣著一本手冊類的管理規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開招兵買馬，并可以在極短的時間辦廠，辦公司，出產(chǎn)品，做業(yè)務(wù)，干得風(fēng)風(fēng)火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會對企業(yè)產(chǎn)生任何傷筋動骨的影響。 因此，企業(yè)中的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果不求最親，但求最行。 這種管理其主要的設(shè)計原則概括如下： 1. 建立“普通人制度” 企業(yè)是工作的場所，那么從本質(zhì)上講，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此外的其他要求卻是可以相對忽略的，建立“普通人制度”，其實質(zhì)就是對這一思想的具體細(xì)化，它至少應(yīng)該

21、包括這么幾個方面的觀念和特征： A. 工作是靠“普通人”來完成的，而不是靠“非凡人物”來完成的，沒有“普通人”的企業(yè)，肯定是無法管理的企業(yè)。 B. “按部就班”的工作，永遠(yuǎn)是企業(yè)最主要，也是最大量的工作。 C. 企業(yè)中任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)能最差的人員承擔(dān)，它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這環(huán)節(jié)能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。 在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導(dǎo)致不能安于現(xiàn)狀的高學(xué)歷者，高技能者的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。 2、重同心，更重同路 “同心同德”是不切合實際的，因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導(dǎo)另一種更

22、加符合實際的運作標(biāo)準(zhǔn)和運作原則，這類標(biāo)準(zhǔn)和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運作更趨科學(xué)，更趨實際。 A、“工作關(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對員工的主要約束。 B、企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。 C、員工與企業(yè)“同心”是理想，但不是要求：“同路”是職責(zé)必須履行。 D、倡導(dǎo)“同心”，堅持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照樣“同路”。 3、施授權(quán)管理 授權(quán)不同于放權(quán)?！胺艡?quán)管理”從根本上說是一種混淆管理職責(zé)，模糊職責(zé)定位的運作模式，對企業(yè)這樣一種目標(biāo)任務(wù)十分具體明確的組織機構(gòu)來說，不但是無的放矢，而且極具災(zāi)難性。 企業(yè)的授權(quán)管理其運作基點在于：

23、 A、企業(yè)的決策者，執(zhí)行者的職責(zé)具體，性質(zhì)單一，二者沒有調(diào)和的余地。 B、“放權(quán)”意味著權(quán)利轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換，所以“放權(quán)”對決策者而言是一種失職，對執(zhí)行者而言是一種越權(quán)，失職和越權(quán)都是管理中的大忌。 C、授權(quán)“構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時也是對決策人和執(zhí)行人雙方職責(zé)及任務(wù)的具體規(guī)和明確，這是可以實施現(xiàn)代企業(yè)管理的前提， 現(xiàn)代企業(yè)所涉及的理念，還有許多相關(guān)方面，它需要企業(yè)經(jīng)營者的觀念變革和思維拓新，才能達(dá)到全方位革新企業(yè)的根本目的。 二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不求最快，但求最實 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必是堅守以下幾條原則： 1、看得見，摸得著 什么樣的目標(biāo)最具有誘惑力

24、和鼓動性？應(yīng)該是“看得見，摸得著”所定目標(biāo)科學(xué)合理通過企業(yè)全體人員努力奮斗就一般能夠達(dá)到和實現(xiàn)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說而不做”或“做而不達(dá)”往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。 2、謹(jǐn)慎跨行 當(dāng)別的企業(yè)已在你將進入的行業(yè)中處于壟斷地位時，跨行擴應(yīng)慎而又慎。 當(dāng)某一企業(yè)在市場上擁有25%-40%的占有率時，后來企業(yè)的同類產(chǎn)品幾乎無“翻天”的可能，所以美國通用電氣公司在制定擴戰(zhàn)略時堅持三條原則：一是只在本行上擴；二是必須有12%以上的投資回報；三是要有做當(dāng)?shù)厥袌銮叭陌盐铡?3. 不該賺的錢堅決不賺 在一方面賺的錢多了，在另一方面賺的錢肯定就少，這是由于你的精力，能力及所相關(guān)的條件所決定的，要想賺足

25、本該你賺的那份錢，唯一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑，在經(jīng)歷了“見錢就賺”的苦澀競爭后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了，所以百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利普則出現(xiàn)了生產(chǎn)大家電的子公司。 三、企業(yè)的組織機構(gòu)不求最全，但求最順 組織機構(gòu)的“全”與“順”盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別，“全”是一種形式，而“順”則是一種功能，許多企業(yè)組織機構(gòu)的“全”，往往是受慣性思維，外界壓力及橫向比較的影響，因此觀念與作風(fēng)的務(wù)實至關(guān)緊要。 “不求最全，但求最順”的組織機制的設(shè)計，可在以下三條設(shè)計大綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的設(shè)立與完善。 1. 健全第一個三角形 無論是金字塔結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者是其它結(jié)構(gòu)的組織

26、機制，其在結(jié)構(gòu)需要有一個隱形的第一權(quán)力（職責(zé)）三角形的支撐，這個三角形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況（權(quán)力分配），往往就直接反映著組織機制的整體結(jié)構(gòu)及運行特征；不規(guī)則的三角形預(yù)示著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標(biāo)的渙散；底邊大于邊長的三角形則可能導(dǎo)致勞而無功或疲于奔命的權(quán)力集中，只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機制的目標(biāo)性權(quán)力運作，實現(xiàn)組織機制的目標(biāo)性權(quán)力運作，實現(xiàn)組織機制的有效性和控制性。 現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機制在運行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問題：一是權(quán)力過于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機構(gòu)偏癱，所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第

27、一個三角形”未能形成，導(dǎo)致機構(gòu)發(fā)育不良，這種狀況一旦持續(xù)存在，機構(gòu)越大，問題就越多，最終極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。 2. 制定并實施“剛性制度” 成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)，即使在世界圍到目前來看，還是極有共性的，其中“用制度說法”，幾乎已成為最具廣泛適用性的經(jīng)營法典。 管理的靈活或許是一種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難，用“制度說法”直接取決制度和實施的“剛性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實施科學(xué)管理的必要條件。量化處理得越精確，越刻板，越?jīng)]有彈性，即剛性化的程度就越高，企業(yè)的組織機制就可能越順，良性化運作的可能性就越大，把數(shù)字化管理引入管理制度，可能是“剛

28、性化”的最具體的支撐。 麥當(dāng)勞經(jīng)營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實施都極具剛性。比如炸薯條，在暖箱中不能超過7分鐘，以防止反潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案以防止滑落。其它如凍肉餅的大小，輕重，在烤箱的轉(zhuǎn)動的次數(shù)等。都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產(chǎn)生的獎勵，懲罰措施當(dāng)然也就無可爭議了。 3. 開辟晉升通道 這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機制的相關(guān)運行。有一點可以肯定，假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在。也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方面努力，那么這個組織的機制必然是大有問題。 在許多企業(yè)中“晉升”對絕大多數(shù)的管理者和職員來說實在是一個極“奢侈

29、”的字眼，而對成功企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中每一份子提供“晉升”的機會和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責(zé)，也是保障企業(yè)組織機制有效順暢運轉(zhuǎn)的必要前提。 有一家大型企業(yè)員工手冊的扉頁上這樣寫道：“進入我們的機制，你就具備了成為我們的最高領(lǐng)導(dǎo)的可能，但是，這必須循序漸進，而且永遠(yuǎn)是不進則退”。在這本手冊里，從安排每個崗位的試用人員開始，都可以很明確找到自己目前所處在的位置以及相應(yīng)的要求，職責(zé)和報酬，也注明了下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時候轉(zhuǎn)正，什么時候調(diào)資，什么時候出國進修及

30、什么時候享受什么樣的休假待遇等一一登錄在案。從而使公司每個在職人員都明顯地感受到壓力和動力的存在。形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。 每一個人發(fā)展的機會越多，發(fā)展的前景越寬就越具活力，進取感就越強。企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機制的運轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。境外上市國有企業(yè)管理層股權(quán)激勵措施要慎用一項針對海外上市國有企業(yè)管理層的股權(quán)激勵試行辦法將于3月實施，此辦法對境外國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的試行辦法進行了系統(tǒng)性規(guī)定。規(guī)定股權(quán)激勵的方式包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)等，并鼓勵上市公司借鑒國際通行做法，采用業(yè)績股票等其他激勵方式。 以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵制度，是迄今為止解決公司所有人與管理

31、人之間代理問題的一個較好的制度創(chuàng)新。股權(quán)激勵通過授予公司管理高層一定數(shù)額的本公司股票和期權(quán)，讓他們成為公司的股東，從而把公司管理高層與公司所有人的利益捆綁在一起，形成激勵作用，進而“有難同當(dāng)，有福同享?！边@種激勵方法在美國目前應(yīng)用廣泛，股票期權(quán)占公司CEO總收入的比例一度達(dá)到70%，很多經(jīng)濟學(xué)家承認(rèn)，美國經(jīng)濟的發(fā)展與這種制度的實施不無關(guān)聯(lián)。 目前，我國海外上市的民企中已有很多在實施這一措施，百度就是這一股權(quán)激勵方法的成功典。但是，對涉及到資本力量雄厚、歷史問題繁多、監(jiān)管問題繁重的大型國企而言，還有很多的問題有待解決。 首先是股權(quán)的派發(fā)問題。目前，海外上市的國企共有中國移動、中國石油、中國人壽、

32、建行等幾十家，很多國企經(jīng)過多年的發(fā)展積累，資本數(shù)量非常巨大，同時由于又涉及到國有產(chǎn)權(quán)問題，如何既解決好公司管理高層的激勵問題，又處理好國有產(chǎn)權(quán)的問題，使對公司管理高層的激勵和國有產(chǎn)權(quán)的派發(fā)能達(dá)到一個和諧的共存，仍有很多嶄新的問題需要去摸索解決。 同時，在股權(quán)激勵實施的過程中，還有不少現(xiàn)實問題需要考慮。股票期權(quán)只有在股價上升時期權(quán)才有價值，期權(quán)持有人才能賺錢。這就可能激勵持有股票期權(quán)的管理層采取更加冒險的行動，比如采取更加激進的會計行為,通過提高公司資產(chǎn)負(fù)債比例，涉及風(fēng)險性很大的活動如購并等等。從短期來看，會達(dá)到股價上漲的理想結(jié)果，但從長期而言，則會損害股東利益。 另一方面，股權(quán)激勵還對有效監(jiān)管

33、提出了更加高的要求。美然公司、世通公司、施樂公司、奎斯特等公司的腐敗行為，都與股權(quán)激勵措施監(jiān)管不當(dāng)有關(guān)，公司管理層為了使公司股價達(dá)到一個較高水平，千方百計地提高股價，而不顧公司實際的經(jīng)營效果；在公司前景不好的情況下，又在公眾知情前大規(guī)模拋售股票，由于缺乏有效監(jiān)管，這給經(jīng)濟發(fā)展和社會安定都造成了巨大危害。安然事件后，美國證監(jiān)會強硬要求上市公司必須把公司的股權(quán)激勵的詳細(xì)計劃和隨后的具體實施公布于眾，并大大提高了對股票期權(quán)的監(jiān)管力度。 中國作為一個各種制度正在摸索完善的發(fā)展中國家，實施股權(quán)激勵機制對激勵管理層、促進經(jīng)濟發(fā)展勢必會起到很好的效果，但是就目前我國的具體情況而言，實施這一新規(guī)定還會有很多具

34、體的問題出現(xiàn)，因此應(yīng)該審慎看待股權(quán)激勵措施。完善其監(jiān)管措施，把其負(fù)面影響降到最低限度，以促進上市企業(yè)和經(jīng)濟的長期健康發(fā)展。“企業(yè)文化”對中國企業(yè)管理的真實涵義企業(yè)文化，作為一種管理理論，自1980年引進中國以來，一直是學(xué)界與企業(yè)界關(guān)注的一個主題。20多年過去了，一批中國本土企業(yè)伴隨改革開放與社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展而成長壯大，并形成了各自的企業(yè)文化，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效管理工具。但是，無論是在學(xué)界，還是企業(yè)界，目前對“企業(yè)文化”概念，仍存很深的誤解，并在誤解的基礎(chǔ)上，隨己所需進行評論，搞宣傳的認(rèn)為它至關(guān)重要，搞營銷的認(rèn)為它一無是處。這些認(rèn)識，都影響了企業(yè)文化作為一種管理理論的有效性，有必要站

35、在中國企業(yè)管理實踐需要角度上，對“企業(yè)文化”概念重新做一總結(jié)。 一、“企業(yè)文化”是企業(yè)家的管理思路，不是“以人為本”的時髦口號 從管理學(xué)的發(fā)展過程來看，美國企業(yè)管理在20世紀(jì)初到60年代的60年里，已經(jīng)形成了健全、成熟的科學(xué)管理制度體系，對企業(yè)管理中主要涉及物的要素的生產(chǎn)運作管理、財務(wù)管理、人事管理（將人看作產(chǎn)生成本的物）等，已經(jīng)實現(xiàn)了制度化。在與日本經(jīng)濟的競爭中，美國認(rèn)識到企業(yè)管理要重視人在各種生產(chǎn)要素中的特殊作用，必須研究如何發(fā)揮人在企業(yè)之間競爭中的突出作用。 為了實現(xiàn)這一目的，能否激發(fā)員工的創(chuàng)造性，便成為關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。正是從此意義上，美國管理學(xué)界通過借鑒日本企業(yè)管理的成功經(jīng)驗

36、，研究人的價值觀等軟要素在企業(yè)管理中的作用，目的是通過提高人的活力，促進其他物質(zhì)資源要素的配置效率與效益，這是企業(yè)文化理論在美國興起的歷史背景。自此之后，美國的管理學(xué)理論，從科學(xué)管理階段發(fā)展到了文化管理階段。這種管理理論的轉(zhuǎn)變，反映在企業(yè)管理實踐中，是從向壓縮成本要效益，轉(zhuǎn)向把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展成長的發(fā)動機，這也是美國堅持大力發(fā)展國民教育體系與“知識經(jīng)濟”興起的經(jīng)濟管理動因。 從美國企業(yè)管理理論的發(fā)展過程看，文化管理不是要替代科學(xué)管理，而是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。其含義，是從人的心理和行為特點入手，培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和

37、發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，進而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格；把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，以文化引導(dǎo)為根本手段，通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進，以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。 二、“企業(yè)文化”是廣義文化，不是狹義文化 在我國企業(yè)文化研究領(lǐng)域，人們一般能夠堅持廣義文化觀，即認(rèn)為企業(yè)文化包括物質(zhì)文化、制度文化與精神文化三個層次。但是一旦進入一個具體企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)過程，往往就會倒向“狹義文化觀”，表現(xiàn)是：不去研究企業(yè)部員工的價值觀現(xiàn)狀與群體心理，只考慮如何草擬一個觀念性的企業(yè)文化手冊，重視時髦管理口號，為了“文化”而“文化”，看不到文化如何

38、能夠轉(zhuǎn)變成企業(yè)的生產(chǎn)率，這也就是制度與文化兩皮的原因。 因此，企業(yè)家與高管人員，必須將“企業(yè)文化”上升為文化管理，作為一種管理理論來看待，從企業(yè)管理的宏觀視角，分析、看待管理制度建設(shè)與人的價值觀念之間相互影響的關(guān)系。企業(yè)文化，是以研究人類群體行為為目的的社會學(xué)與管理學(xué)需要處理的問題，不能把企業(yè)文化當(dāng)作一個文學(xué)問題。 反之，從狹義的文化觀角度出發(fā)，將企業(yè)文化看作企業(yè)宣傳部門負(fù)責(zé)的事情，企業(yè)文化建設(shè)就會走入死胡同，變成了只有大企業(yè)才能消費得起的一種裝飾品了，變成了文學(xué)故事、標(biāo)語口號。文學(xué)故事不是目的，企業(yè)管理才是目的。能否以文化建設(shè)促進企業(yè)管理的效率與效益，是區(qū)別不同企業(yè)家管理功力的一個問題。企業(yè)

39、文化就如一把水果刀，在小孩子手里可能成為自殘的工具，對武功高手而言卻會成為克敵制勝的利器。 三、“企業(yè)文化管理”對中國企業(yè)管理的特殊涵義 任何一種管理理論，其目的都是提高企業(yè)自身的管理有效性，文化管理也需要解決這個問題。對管理有效性的分析，可以從效率與效益兩個角度進行。在中國企業(yè)國際化進程中的“企業(yè)文化國際化”問題一文中，曾將企業(yè)文化的作用區(qū)分為“部功能”與“外部功能”。 所謂企業(yè)文化的部功能，就是通過凝聚員工士氣實現(xiàn)“上下同欲”，降低企業(yè)科學(xué)管理制度化的阻力，實現(xiàn)企業(yè)管理的效率。企業(yè)文化管理要求以價值觀建設(shè)促進企業(yè)管理的規(guī)化與制度化，而中國文化是一種不同于西方個人主義文化的群體主義文化。這種

40、文化價值觀與相應(yīng)的民族文化心理，影響到西方企業(yè)科學(xué)管理制度在中國的效力。所以，在學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理制度時，必須重視員工的民族文化心理與各代人價值觀的變化，通過創(chuàng)新與再造，實現(xiàn)管理制度的“洋為中用”。關(guān)于中國民族文化心理如何影響企業(yè)管理規(guī)化與科學(xué)化，在海爾企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)、功能分析與啟示一文中，有具體的分析。 其次，中國企業(yè)管理水平與西方企業(yè)有很大差距，是企業(yè)文化管理對中國企業(yè)具有特殊含義的另一原因。與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的情況不同，絕大多數(shù)中國企業(yè)尚未經(jīng)過科學(xué)管理階段的充分發(fā)展，即使是海爾、聯(lián)想、TCL等知名企業(yè)，在市場經(jīng)濟中的成長也只有20幾年。企業(yè)作為以盈利性為目的的組織，制度建設(shè)與員工遵守的關(guān)系

41、，是任何規(guī)模的企業(yè)在建章立制與管理規(guī)化過程中都要面對的問題，對于中國企業(yè)來說，文化管理的目的不是要代替科學(xué)管理，而是為盡快實現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化服務(wù)。 第三，企業(yè)文化的外部功能，是指通過產(chǎn)品形象及員工行為展現(xiàn)出來的風(fēng)氣，建立起企業(yè)與用戶為主的利益相關(guān)者的良好社會關(guān)系，樹立企業(yè)形象，并獲得用戶對該品牌的忠誠，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營所追求的效益，保證企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。這就要求必須將企業(yè)文化的部功能與外部功能同時考慮，也是柯林斯在基業(yè)長青一書中要表達(dá)的含義。在企業(yè)文化外部功能實現(xiàn)上，這種文化心理的特殊性則體現(xiàn)在中國市場上的一些特有的現(xiàn)象，如保健品經(jīng)濟、短信經(jīng)濟、禮品經(jīng)濟規(guī)模巨大。 四、結(jié)語 企業(yè)文化管理，要求必須堅

42、持廣義文化觀，防止走向狹義文化觀的死胡同；是繼科學(xué)管理之后的一種管理理論，不是局限于管理員工精神的口號標(biāo)語；是中國企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理、做大做強的必經(jīng)之路，不是大企業(yè)的裝飾品。 走出“囚徒困境”中國企業(yè)管理的出路從積極的更高層次的追求目標(biāo)反觀現(xiàn)狀，中國企業(yè)無疑存在著在未來的經(jīng)濟全球化中扮演最佳角色的出路問題。對這個問題的回答或許是多元的，而中國企業(yè)的出路在于企業(yè)管理的出路，從弘揚和復(fù)興民族的浩然正氣的角度來看，中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題，就應(yīng)當(dāng)營建堂堂正正的企業(yè)文化，從管理者做起，堅持正當(dāng)管理，擺脫“囚徒困境”式的困擾。 進行共贏的策略

43、選擇 人們常常把商場比作戰(zhàn)場，把兵法用于企業(yè)競爭策略，其中重要的原因是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的選擇。不過，這種比喻也有其局限性，戰(zhàn)場上的對手之間是你死我活的，而商場上的對手則存在著一種競合關(guān)系；戰(zhàn)場上兵不厭詐，而在商海中則應(yīng)當(dāng)堅持正當(dāng)競爭。理想的境界是在尋找企業(yè)出路時，進行共贏的策略選擇，即在堅持正當(dāng)管理的基礎(chǔ)上立于不敗之地，這就需要管理者擺脫各種各樣的“囚徒困境”。 在經(jīng)濟學(xué)家常常援引的“囚徒困境”中，兩個囚徒從自私的立場出發(fā)做出自己的策略選擇，固然表明了囚徒之間信用的缺失，但檢察官誤導(dǎo)的作用也不容低估。檢察官對分別關(guān)押的兩個囚徒交待的政策是：第一，根據(jù)目前掌握的證據(jù)，可以分別判他們各自一年的監(jiān)禁；第二，

44、如果其中一個人坦白另一個不坦白，那么只對坦自的人監(jiān)禁半年以下，而對不坦白的人監(jiān)禁10年以上；第三，如果兩個人都坦白了，則分別對兩人各自監(jiān)禁5年。兩個囚徒在做出選擇時，與其說考慮的重點是同伙的態(tài)度：坦白或不坦白，不如說是如何利用檢察官給定的政策，以免喪失了政策提供的“機會”。 可以假定囚徒也有自己的“行規(guī)”，比如以相互信任、不出賣同伙為“道德”準(zhǔn)則。其“職業(yè)操守”盡管是非法的，有的和正常的社會標(biāo)準(zhǔn)恰好相反，比如以不坦白為正當(dāng)行為，以坦白為不正當(dāng)行為。那么在檢察官給定政策的誘導(dǎo)下，囚徒們把坦白做為最終的選擇，顯然違背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正當(dāng)?shù)摹?然而，按照“納什均衡”原則，兩

45、個囚徒從利己的立場出發(fā)，得出的結(jié)果則是損人而不利己。因為兩個人都坦白分別被監(jiān)禁5年，與兩個人都不坦白只能判他們各自一年的監(jiān)禁比較起來，不僅都劃不來，還傷了彼此的“和氣”。盡管兩個囚徒被分別關(guān)押，無法進行信息溝通，但是站在共同的立場上看，只要兩者都堅持“正當(dāng)”的原則，就很容易發(fā)現(xiàn)檢察官給定政策的破綻。既然兩個人都不坦白只能被分別判1年監(jiān)禁，都坦白反而要被判5年；而一個人坦白只能減刑半年，為了“蠅頭小利”而去冒那么大的風(fēng)險，顯然是不合算的。也就是說，當(dāng)心性的態(tài)度端正之后，精確的科學(xué)結(jié)果才有可能被冷靜的顯現(xiàn)出來。 企業(yè)管理也是一樣，企業(yè)的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業(yè)怎樣做自己必須采取行動

46、，以對政策取向作出及時反應(yīng)，抓住“商機”；更需要從企業(yè)的生長規(guī)律出發(fā)，堅持正當(dāng)管理的準(zhǔn)則，“已所不欲，無施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩(wěn)自己的腳跟。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們必須假定不同企業(yè)的管理者既使像分別關(guān)押的囚徒那樣，也能保持自己的理性，能夠認(rèn)識到彼此既有競爭關(guān)系，更有共同的利益，在存異求同中應(yīng)對環(huán)境的挑戰(zhàn)。而且管理者不可能被分別“關(guān)押”，既使對競合者管理行為的正當(dāng)不能夠充分確信，也可以加強信息溝通，闡明通過正當(dāng)管理應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)的道理，從而為各自所在的企業(yè)找到一條最佳出路，實現(xiàn)共贏。 避免設(shè)置“囚徒困境” 管理者依法行使自己的經(jīng)營自主權(quán)，本來就應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，但是相對于職業(yè)經(jīng)理人的種種敗

47、德行為的泛濫傾向，當(dāng)然存在著一個行使經(jīng)營管理權(quán)的正當(dāng)性問題。我們這里所說的正當(dāng)管理，不僅指的是管理者不應(yīng)當(dāng)不正當(dāng)?shù)男惺菇?jīng)營自主權(quán)，而且要求管理者不要利用或鼓勵企業(yè)中各種不正當(dāng)?shù)囊蛩兀荒芤蚣惫鵂奚】档钠髽I(yè)文化，例如利用種種“囚徒困境”暫時規(guī)避和減輕自己的管理壓力。在管理實踐中固然要講究方式方法，但是管理者至少不能人為的設(shè)置“囚徒困境”，為了達(dá)到某種目標(biāo)而犧牲正當(dāng)性，往往會給企業(yè)造成更大的隱患。 如果說管理者是市場上的“囚徒”，那么他也可能成為企業(yè)部的“警官”。當(dāng)企業(yè)為尋找自己的出路選擇了一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略，交由管理者具體實施之后，管理者利用自己對信息等資源的控制權(quán)，完全有可能對管理對象

48、采取相應(yīng)措施，達(dá)到使他們被分別“關(guān)押”的效果，然后推出相應(yīng)的游戲規(guī)則，誘導(dǎo)他們做出無奈的選擇，以坐收漁人之利的方式僥幸達(dá)到既定目標(biāo)。例如，有兩個部門的員工都想增加工資，管理者就推出了一項“政策”：工資制度獎勤罰懶，如果只有一個部門認(rèn)為自己貢獻大應(yīng)當(dāng)加薪，企業(yè)就可以考慮；如果兩個部門都認(rèn)為自己貢獻大應(yīng)當(dāng)加薪，就說明大家的貢獻是一樣的，工資不僅不能增加反而要減少。這時，兩個部門的員工就像陷入了一種被分別“關(guān)押”起來的“囚徒困境”，部門利益要求他們都不愿意放棄要求加薪的機會，兩者都要求加薪恰好給了管理者不予加薪的理由。這種管理方式堪稱“科學(xué)”，似乎也符合獎勤罰懶的大原則，但是不可能為企業(yè)的發(fā)展帶來健

49、康的生機，因為大家在精心地相互算計中往往淡化了企業(yè)的凝聚力。 假如管理者確實想獎勤罰懶，發(fā)揮工資的激勵作用，那么他就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地進行調(diào)查研究，嚴(yán)格考評，根據(jù)各個部門的績效決定工資的浮動幅度，像這種設(shè)置“困境”的方式取代艱苦的工作，也是一種推卸責(zé)任的表現(xiàn)。通過“囚徒困境”的設(shè)置，管理者固然可以緩解一時的增加工資的壓力，卻助長了互不信任、本位主義的歪風(fēng)?？梢韵胂?，當(dāng)兩個部門的員工事后知道了管理者的真實用意，明白了管理者的為人，就會把部門之間的同步博弈變成上下級之間的交替博弈，企業(yè)在“囚徒困境”式的耗中要想如期達(dá)到預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能的。 從這個例子可以看出，經(jīng)過這種“囚徒困境”的設(shè)置，的確可以幫管

50、理者很大的忙，使他處于非常主動的地位。但是管理者用設(shè)置“囚徒困境”的方式進行管理雖然不是明顯的不正當(dāng)，其中所隱含和鼓勵的價值導(dǎo)向則確屬不正當(dāng)?shù)膬A向。如前所述，按照囚徒的“行規(guī)”，坦白是不正當(dāng)?shù)?，而按照“納什均衡”原則，坦白是最好的策略選擇，不正當(dāng)才會不后悔，這就是在互不信任的情況下，對不正當(dāng)行為的利用、默許和鼓勵?！扒敉嚼Ь场钡脑O(shè)置，往往建立在對穩(wěn)定的自私結(jié)果的預(yù)測之上，在上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形成的L止業(yè)文化的緊氛圍可想而知。 上述管理者所設(shè)置的“囚徒困境”是一個隨手拈來的例子，不幸的是，這樣的例子在企業(yè)中

51、隨處可見。管理者在激烈的市場競爭中，除了要應(yīng)對外部壓力，在企業(yè)部，往往還要應(yīng)對這一部分職工與另一部分職工、企業(yè)的當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、國家和企業(yè)、所有者與雇員、原料供應(yīng)商與終端客戶等等左右兩方面的壓力。管理者為了減輕壓力，往往在他們之間設(shè)置種種“囚徒困境”，雖然可以得計于一時，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。反過來說，要想真正為企業(yè)找到穩(wěn)健的出路，必須避免設(shè)置“囚徒困境”的不正當(dāng)管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當(dāng)傾向，才能結(jié)出企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的正果。 在持續(xù)發(fā)展中進行無悔的選擇 擺脫“囚徒困境”式的競爭慣性，避免設(shè)置“囚徒困境”式的管理小環(huán)境，是對中國式管理的考驗，而更重要的考驗是管理者在處理自身利益時

52、能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關(guān)個人利益時，做出一定程度無私的選擇后而絕不感到“后悔”。 解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指得是一個不會令人后悔的結(jié)果，不管其他人怎么做，各方對自己的策略選擇都很滿意，盡管這是一個自私的結(jié)果也在所不辭。管理者履行職責(zé)，為企業(yè)的發(fā)展積極尋找出路往往也有自己的特殊利益在其間。只不過他按照約定的規(guī)則和份額獲取個人特殊利益是正當(dāng)?shù)?，除此之外想更多的牟取則是不正當(dāng)?shù)牧T了。管理者在企業(yè)既定的“蛋糕”中想占有更多的份額時，就要與企業(yè)的其他利益相關(guān)者進行博弈，便會身不由己地進入“囚徒困境”，于是就產(chǎn)生了“有權(quán)不用過期作廢”的心態(tài)，產(chǎn)生了“49歲現(xiàn)象”、“59歲現(xiàn)象”

53、等等。例如一個管理者使得瀕臨倒閉的國有企業(yè)起死回生，成為一個利稅大戶、“航空母艦”，而他的所得只是菲薄的工資，當(dāng)他瀕臨離職或退休之際，必須將自己的管理權(quán)交出來，他可能就會感到非?！昂蠡凇保蠡谧约寒?dāng)時沒能“大撈一把”，這就是一種陷入“囚徒困境”中的心境。 在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者為一方，所有者及其他利益相關(guān)者為另一方，從管理者這一方來看，當(dāng)管理者通過不正當(dāng)管理能夠使個人獲得更多的份額，他如果能夠利用而沒有充分利用這樣機會，當(dāng)然會感到十分“惋惜”。反過來說，站在企業(yè)，站在所有者及其他利益相關(guān)者等另一方的立場來看，則正希望如此，因為管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相關(guān)者一方

54、所“得”，是企業(yè)擁有能夠繼續(xù)開拓今后出路的相當(dāng)實力的標(biāo)志。換句話說，企業(yè)要想有實力，所有者及其他利益相關(guān)者要想實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的發(fā)展戰(zhàn)略，必須使管理者放棄牟取個人私利的不正當(dāng)管理，從“囚徒困境”中走出來。公司治理問題的提出，在某種意義上就是為了幫助管理者不要陷入和最終擺脫“囚徒困境”式的策略選擇，告誡管理者不要希圖通過不正當(dāng)管理使個人利益最大化，而使企業(yè)整體遭受損失。 當(dāng)然，對待企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)堅持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全監(jiān)督制度進行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企業(yè)的長期、持續(xù)發(fā)展中能夠繼續(xù)分享好處，而不必為一時的關(guān)鍵付出得不到應(yīng)有的回報而感到“后悔”。例如與管理者建立長期

55、的企業(yè)股票期權(quán)關(guān)系，讓創(chuàng)業(yè)者的退休生活更加優(yōu)裕等等。 如果說“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那么，管理者要想把精力真正用在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，傾力為企業(yè)開拓出一條穩(wěn)健的出路，自己也就應(yīng)當(dāng)自覺地放棄利用不正當(dāng)管理的機會而牟利的努力，保持一種正當(dāng)?shù)男膽B(tài)。首先應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)，為企業(yè)找到一條長期發(fā)期的出路是自己理應(yīng)承負(fù)的信托責(zé)任，將企業(yè)管好是自己的應(yīng)盡義務(wù)；其次不可忘乎所以，當(dāng)自己所任職的企業(yè)不是自己的時，不能因為自己實際上的經(jīng)管就產(chǎn)生了一種心理上的所有權(quán)；再次要有一種事業(yè)心，個人事業(yè)的里程碑應(yīng)當(dāng)寄寓于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，而不能將個人事業(yè)的頂峰建立在被掏空的企業(yè)沙灘上，“皮之不存，毛將附焉

56、”。 我們有理由相信，當(dāng)管理者在處理自身利益時走出“囚徒困境”，也不在企業(yè)管理中圖一時之利而設(shè)置“囚徒困境”，在企業(yè)之間的競爭中努力避免在“囚徒困境”中兩敗俱傷，中國特色企業(yè)管理出路的曙光就會出現(xiàn)。-中國中小型企業(yè)的管理現(xiàn)狀及其出路我國的中小型企業(yè)為數(shù)眾多，特別是作為食品行業(yè)，由于進入門檻低，科技含量不高等等原因，近年來涌現(xiàn)了大批的中小型企業(yè)，其分布之廣，數(shù)量之大，簡直難以算計。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業(yè)的科學(xué)管理模式，從而讓中小型企業(yè)安全、快捷地駛?cè)虢】蛋l(fā)展的快車道，便顯得尤其有意義，但中小型企業(yè)應(yīng)該如何來實施管理，從而創(chuàng)建科學(xué)、高效的管理組織呢？ 中小型企業(yè)管理的現(xiàn)狀及其瓶

57、頸 當(dāng)前我國中小型企業(yè)的管理現(xiàn)狀分為三種：一是沒有管理的“管理”；二是有管理，但表現(xiàn)形式較為粗放；三是有管理，但不是自己企業(yè)自然發(fā)展的結(jié)晶，而是“泊來品”，基本上屬“照抄照搬”型?，F(xiàn)分別予以簡析。 1、沒有“管理”的管理，即企業(yè)沒有固定的管理模式，全靠命令和指揮行事。這在剛剛建立或建立不久的私營家族式企業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯。在這種企業(yè)里，沒有組織架構(gòu)，沒有明確分工，往往一個員工要身兼多種職務(wù)，人治的成分貫穿其中，企業(yè)的管理全靠親情關(guān)系的自覺性來維持，命令或指揮充斥企業(yè)管理全過程，通常有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)人物來掌管著企業(yè)的上上下下，掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈，一旦這個精神支柱倒塌，企業(yè)便面臨多種危機，由于這

58、種管理完全靠親情來駕馭企業(yè)，因此，具有諸多不穩(wěn)定性和不確定性，發(fā)展到一定程度，會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。 2、有管理但較粗放。這在剛剛渡過生存危險期的中小型企業(yè)里占據(jù)多數(shù)，這種企業(yè)處在發(fā)展的不規(guī)期，是典型的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的產(chǎn)物。這類企業(yè)比較鮮明的特點就是，有管理體系，有組織架構(gòu)，有規(guī)章制度，但卻沒有執(zhí)行。在這種企業(yè)里，管理制度的制定者與執(zhí)行者，往往同為一個部門，這樣做的結(jié)果是，制度與管理流于形式，嚴(yán)重存在有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，不糾，糾而不徹底等等現(xiàn)象。在這種企業(yè)里，一些領(lǐng)導(dǎo)的一句話，可能就會使管理制度失去效力，或免于處罰，或立等受獎，完全不按“章法”辦事，人治凌駕于“法”治，使企業(yè)上上下下，無章可循，只能靠看領(lǐng)導(dǎo)的臉色或猜領(lǐng)導(dǎo)的心思行事，最終往往使企業(yè)倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企業(yè)四面楚歌，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能幡然醒悟。 3、有管理，但卻嚴(yán)重超前，管理形式與企業(yè)實際運作狀況不配套、不協(xié)調(diào)。這在一些有一定規(guī)模與實力的中小企業(yè)里較為常見。這類中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到較高階段，急于向規(guī)型、管理型的大企業(yè)過渡，由于“激進”或“急于求成”，往往會通過借助外界力量或從同類大品牌企業(yè)里采取“挖”或“拿來”的形式，“照抄照搬”一些大企業(yè)的組織體系、規(guī)章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，這種盲目引進的結(jié)果是，拋棄了自己好的傳統(tǒng)與管理模式，而生搬硬套地給自己穿上“過于肥大