《企業(yè)管理》課件(個(gè)PPT)-第章企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù)本章關(guān)鍵詞本章關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy） 戰(zhàn)略管理（Strategic Management） 愿景（Vision）使命（Mission） 核心競爭力（Core Competency） 基本競爭戰(zhàn)略（Generic Competitive Strategies） 價(jià)值鏈（Value Chain，VC） SWOT分析（SWOT Analysis） 五力模型（Five Competitive Forces Model） 波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix） GE矩陣（General

2、Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix）互聯(lián)網(wǎng)資料互聯(lián)網(wǎng)資料 2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 2.1.1 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對(duì)戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。 一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略：企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略：主要解決如何經(jīng)營和如何鞏固競爭地位的問題。 職能戰(zhàn)略：對(duì)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵職能做出統(tǒng)籌安排。比較內(nèi)容戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略管理要素產(chǎn)品與市場領(lǐng)域

3、成長方向競爭優(yōu)勢效應(yīng)管理者高層中層基層性質(zhì)觀念型中間型執(zhí)行型明確程度抽象中間確切承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小表表2-1 戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較戰(zhàn)略管理三個(gè)層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)管理戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績評(píng)估，實(shí)施矯正措施管理目標(biāo)銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等管理時(shí)間跨度一般為1年，關(guān)注眼前一般為3到5年，關(guān)注未來，關(guān)注發(fā)展對(duì)管理者要求專業(yè)能力 專業(yè)能力，創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力表表2- 2 傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較傳統(tǒng)企業(yè)管理

4、與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較 2.1.2企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 1企業(yè)愿景愿景說明了一個(gè)企業(yè)將來的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期成長與定位意義深遠(yuǎn)。 2戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成使命，在一定時(shí)期內(nèi)需要達(dá)到的特定業(yè)績目標(biāo)。 企業(yè)名稱愿景使命企業(yè)想成為什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？l 高科技的聯(lián)想l 為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩l 服務(wù)的聯(lián)想l 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量 l 國際化的聯(lián)想l 為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益 德魯克在管理實(shí)踐一書中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)（1）市場（2）技術(shù)（3）生產(chǎn)力（4）物資和金融資源（5）利

5、潤（6）人力資源（7）職工積極性發(fā)揮（8）社會(huì)責(zé)任 2.1.3企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略 所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。 圖圖2-1 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu) 2.2企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力 2.2.1核心競爭力及其評(píng)估核心競爭力及其評(píng)估 核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力。 一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是： 有價(jià)值的能力 稀有能力 難于模仿的能力 不可替代的能力 企業(yè)價(jià)值活動(dòng)可以分為五種主要活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)，如圖2.2所

6、示。 通常，企業(yè)核心競爭力可以從三個(gè)層面來評(píng)估： 市場層面 技術(shù)層面 管理層面2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育 企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新。 技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新對(duì)提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)： 一是自我催化效應(yīng)。 二是低成本擴(kuò)張與收益效應(yīng)。 三是增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力效應(yīng)。 管理創(chuàng)新主要管理創(chuàng)新主要可以從三個(gè)方面進(jìn)行： 一是管理理念創(chuàng)新。 二是組織創(chuàng)新。 三是戰(zhàn)略創(chuàng)新。文化創(chuàng)新文化創(chuàng)新最關(guān)鍵的是對(duì)人力資源的整合，對(duì)企業(yè)員工精神的塑造。 2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的市場定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三

7、個(gè)基本戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略優(yōu)勢競低成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢爭整個(gè)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略范業(yè)范圍圍特定細(xì)專一戰(zhàn)略分市場成本專一戰(zhàn)略差異專一戰(zhàn)略管理標(biāo)桿管理標(biāo)桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點(diǎn)就是你到底會(huì)干什么、特別會(huì)干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核心競爭力，就永遠(yuǎn)啃住它。如有的企業(yè)的產(chǎn)品在一個(gè)時(shí)期非常好，特別受歡迎，但是，當(dāng)市場環(huán)境變化之后，如果企業(yè)不及時(shí)開發(fā)新的產(chǎn)品，就會(huì)很被動(dòng)。.企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù) .企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型五力模型。競

8、爭戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成。第一個(gè)問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個(gè)問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競爭地位的因素 作用力含 義影 響結(jié)構(gòu)因素防 范潛在競爭對(duì)手在行業(yè)導(dǎo)入期或成長期以直接或兼并的方式進(jìn)入本行業(yè)形成新的生產(chǎn)能力、搶奪資源、侵占市場專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策提高進(jìn)入壁壘替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤替代產(chǎn)品的價(jià)格、需求增長速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價(jià)、積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)表表2-6 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素五種作用力的結(jié)構(gòu)因素 供應(yīng)商降低供貨質(zhì)量而討價(jià)還價(jià) 使成本升高、 利潤降低買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力選擇供應(yīng)商、多渠道

9、供應(yīng)，后向一體化 客戶壓低購入價(jià)格、提高購貨質(zhì)量 影響銷售額、 使利潤降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性選擇用戶、多用戶 現(xiàn)有改善市場地位、采取競爭性行動(dòng)促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇競爭對(duì)手?jǐn)?shù)量、固定成本投入 差異化 企業(yè) 2.3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù) 建立IFE矩陣： 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。 賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分。 把每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。表表2-8 某工某工廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（廠內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IF

10、E）矩陣）矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力0.130.3財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)0.0820.16大膽啟用新人0.1240.48與美國合資、引進(jìn)新技術(shù)0.0920.18改善管理流程0.0930.27弱點(diǎn)無新產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備0.110.1呆死帳多、帳齡長、融資渠道差0.0420.08缺乏預(yù)見、疲于應(yīng)付市場0.1630.48售后服務(wù)差和產(chǎn)品交貨期長0.220.4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)未得到充分利用0.0220.04合計(jì)12.39表表2-9 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（P）環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、產(chǎn)業(yè)政策、立法情況、政府與企業(yè)的關(guān)系等經(jīng)濟(jì)環(huán)境

11、GDP增長率、外貿(mào)收支及匯率、利率、可支配收入、失業(yè)率、能源和運(yùn)輸成本等（E）社會(huì)與文化環(huán)境公民的價(jià)值觀、環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、收入水平、年齡、文化差別等（S）技術(shù)環(huán)境高新技術(shù)、新專利、基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展、企業(yè)競爭對(duì)手在研發(fā)方面投資水平、（T）表表2-10 某工某工廠外部因素評(píng)價(jià)（廠外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣）矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)加入WTO、稅收下降、價(jià)格下降0.0630.18經(jīng)營理念0.130.3假日經(jīng)濟(jì)促進(jìn)旅游業(yè)的發(fā)展0.0520.1更明確的社會(huì)分工、急需專用性強(qiáng)的產(chǎn)品0.0830.24相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的出臺(tái)0.210.1威脅入世后，國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入0.08

12、10.08民營企業(yè)不斷積累0.0820.16城市改造、搬遷對(duì)于剛剛復(fù)蘇企業(yè)的沖擊0.0340.12相關(guān)政策、規(guī)則的影響0.1220.24外界收入的巨大差異、人才嚴(yán)重流失0.220.4合計(jì)11.92注：總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面低于平均水平。2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)戰(zhàn)略匹配分析技術(shù) SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW 分析（Strength和Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟分析的步驟：第一步第一步，羅

13、列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二步第二步，優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，表表2-11 SWOT策略矩陣策略矩陣優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 利用外部機(jī)會(huì)l 利用外部機(jī)會(huì)l 克服內(nèi)部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略） WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l 依靠內(nèi)部優(yōu)勢l 減少內(nèi)部劣勢l 回避外部威脅l 回避外部威脅表表2-12 上海不夜城上海不夜城SWOT比較分析比較分析優(yōu)勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運(yùn)量大地區(qū)商貿(mào)、

14、服務(wù)能力強(qiáng)流通消費(fèi)群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應(yīng)明顯機(jī)會(huì)長江流域的整體發(fā)展功能升級(jí)重新規(guī)劃發(fā)展O上海經(jīng)濟(jì)上新臺(tái)階功能差別定位消費(fèi)、產(chǎn)業(yè)和貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整威脅鐵路地位下降功能分塊定位暫停項(xiàng)目，收縮發(fā)展T上海中心城區(qū)間的競爭 白加黑案例分析白加黑案例分析 1、定位 產(chǎn)品會(huì)給顧客多方面的體驗(yàn)，但顧客最終把它們濃縮到你的名字里，然后存入自己的記憶里。名字就是一個(gè)錨，顧客關(guān)于你的一切聯(lián)想都靠它來傳送。大家知道，錨是確保船舶安全必不可少的設(shè)備，起著固定船、穩(wěn)定船的作用，沒有錨或錨的質(zhì)量不好、船錨斷裂，即便是航空母艦，遇到大風(fēng)大浪也照樣翻船。在商業(yè)社會(huì)中，一個(gè)好名字就是幫助你抗擊風(fēng)浪的錨具。2、背景1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業(yè)內(nèi)稱為“白加黑震撼”。但從1997年開始，白加黑因價(jià)格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅為2300萬元，蓋天力也被東盛公司收購。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年