關于國有企業(yè)重組整合問題的研究與思考

1、關于國有企業(yè)重組整合問題的研究與思考黨的十八屆三中全會通過的中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定，對優(yōu)化國有經(jīng)濟的布局提出了新的要求：國有資本投資運營要服務于國家戰(zhàn)略目標，更多投向關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，重點提供公共服務、發(fā)展重要前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、保護生態(tài)環(huán)境、支持科技進步、保障國家安全。區(qū)國資國企經(jīng)過十年的改革發(fā)展，國有經(jīng)濟發(fā)展質量和效益大幅提升，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起到了引領和帶動作用?？吹匠煽兊耐瑫r，我們清醒的認識到，依然存在制約國有經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的問題亟待解決。通過學習中央、北京市關于國資國企改革的精神，研究央企、市企重組整合的趨勢和經(jīng)驗做法，思考區(qū)國企重組

2、整合的問題，提出一些粗淺的想法。一、認識國有企業(yè)重組整合的發(fā)展趨勢1、國有企業(yè)重組整合的發(fā)展歷程隨著國有企業(yè)改革重組的不斷深化，國有企業(yè)改革的主旋律主要是國企、央企從一般競爭性行業(yè)退出，同時加快國有大型企業(yè)的兼并重組。在此基礎上越來越多不涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國企通過重組踏上新的征途，翻開了新的篇章。但是，重組是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，國企兼并重組也經(jīng)過了一個逐漸理性的探索過程，大致可以分為以下五個階段。 第一階段：1978-1992 十一屆三中全會 放權讓利、轉換經(jīng)營機制 經(jīng)營責任制、承包、租賃等 資產(chǎn)重組的主要方式是與外商合資，出售和破產(chǎn) 1985年之后進行過股份制試點等探索，開始涉

3、及國有產(chǎn)權的重組第二階段：1992-1995 十四屆三中全會 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 對國有企業(yè)的改組多屬企業(yè)內部和少數(shù)企業(yè)之間的重組，試圖通過制度建設搞好每個國有企業(yè) 1993年出臺公司法第三階段：1995-2003 十五大 著眼于從整體搞好國有經(jīng)濟，調整國有經(jīng)濟布局結構 對國有企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組，抓大放小 國有企業(yè)的大規(guī)模、深層次的重組展開 主輔分離資產(chǎn)重組 推動石油石化、電信、電力、煤炭、電子等行業(yè)國有大企業(yè)重組上市 對國有企業(yè)進行債務重組：2000年底，國務院批準580家債轉股企業(yè) 銀行成立四大資產(chǎn)管理公司，對銀行債務重組 中央企業(yè)對516家分屬各企業(yè)的房產(chǎn)公司進行重組第四階段：2003-2

4、013 十六大 建立新型國有資產(chǎn)管理體制 十六屆三中全會提出：使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式，建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度 為國有企業(yè)兼并重組創(chuàng)造了良好的制度和政策環(huán)境，使國有企業(yè)兼并重組向縱深發(fā)展 大力推進企業(yè)內母子公司重組 大力推進企業(yè)突出主業(yè)的兼并重組 大力推動旨在做大做強的重組第五個階段：2013年至今 十八屆三中全會 積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟 以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管 組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司 準確界定不同國有企業(yè)功能 健全協(xié)調運轉、有效制衡的公司法人治理結構2、國有企業(yè)重組整合的政策發(fā)展國務院國資委多次強調加強內部資源整合，提高資源配置效率。

5、2005年底，國務院國資委首次提出央企整體上市概念，2006年12月國資委頒布關于推進國有資本調整和國有企業(yè)兼并重組的指導意見，鼓勵已上市國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務資產(chǎn)全部注入上市公司，掀起了2007年央企對下屬上市公司的“注資潮”。2010年成為中國“重組風暴”的元年，隨著央企重組進程和上海國資整合的加速，帶動了全國各行業(yè)國有企業(yè)的兼并重組力度，重組逐漸被當做后金融危機時代經(jīng)濟結構調整，進行產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉移的一種重要方式。國有企業(yè)兼并重組的政策一覽發(fā)布時間發(fā)布部門政策內容2006.12國資委關于推進國有資本調整和國有企業(yè)兼并重組的指導意見，鼓勵已上市國有控股公司通

6、過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務資產(chǎn)全部注入上市公司2008.4證監(jiān)會上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法，旨在為上市公司兼并重組建立良好的法規(guī)和監(jiān)管環(huán)境2008.12中央經(jīng)濟工作會議明確2009年工作重點之一是加快企業(yè)兼并重組2008.12國務院國務院30條金融政策明確“支持有條件的企業(yè)利用資本市場開展兼并重組，促進上市公司行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級”2008.12銀監(jiān)會發(fā)布實施商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引，允許符合條件的商業(yè)銀行開辦并購貸款業(yè)務，這對于具有兼并重組預期的上市公司也將帶來積極影響，其中行業(yè)龍頭之間的強強聯(lián)合獲得并購貸款的機會更大2009.2國務院國務院通過十大產(chǎn)業(yè)振興計劃，明確提出支持

7、和推動優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合重組，做大做強2009.5財政部、國稅總局關于企業(yè)重組業(yè)務企業(yè)所得稅處理若干問題的通知，明確了企業(yè)重組所得稅政策。對于為了資源的合理流動而進行的企業(yè)重組給予免稅待遇，減輕了企業(yè)負擔2010.9國務院國務院關于促進企業(yè)兼并重組的意見，提出財稅、金融、資本市場、土地等方面扶持企業(yè)兼并重組的具體措施，進一步消除企業(yè)兼并重組中的多種障礙2012,.2國務院積極鼓勵和引導民間投資參與國有企業(yè)改制重組，國務院國資委25日發(fā)布關于國有企業(yè)改制重組中積極引入民間投資的指導意見3、未來，央企重組整合趨勢和路徑最近，華孚與中糧、南北車、國核的合并都是改組的例子。根據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，在三五年內，央

8、企有可能圍繞核心競爭力改組為六七十個大的企業(yè)集團。在五至七年內，央企有可能改組為三五十個企業(yè)集團。此外，還有一些未列入國資委監(jiān)管的國有控股銀行、證券、保險類金融企業(yè)以及鐵路、文化、農(nóng)業(yè)企業(yè)等，這樣估算廣義央企總計在百家左右，當然這種格局不是短時間能夠實現(xiàn)的，需要五至十年的時間實現(xiàn)。具體有五種趨勢和路徑：第一條路徑是“合并同類”，瘦身重組。把相關央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來，與同類產(chǎn)業(yè)相合，形成新的獨立企業(yè)。國資委可考慮設立若干家投資型控股公司或資產(chǎn)管理公司，涵蓋能源、冶金、鋼鐵、醫(yī)藥、電信、軍工等諸多領域，把被剝離后找不到婆家的企業(yè)劃入。如此，國資委就不直接管理這些企業(yè)，而由控股公司決定。有些公益

9、性央企包含了市場競爭性，有些市場競爭性央企又包含了公益性，相互穿插的國企要分拆、移交;同時有些央企要交由各個省國資委管理;有些小央企將交由大央企管理，由一級公司降為二級公司。從集團企業(yè)的實際情況看，結構調整的空間相當大，任務也相當重。這是由于在集團成長過程中，比較普遍地存在注重規(guī)模成長、忽視結構優(yōu)化的問題。集團形成過程中既有行政撮合的因素，也有市場選擇的結果，形成了我國企業(yè)集團的畸形結構。第二條路徑是“關停并轉”，以強并弱。2015年國資委將支持企業(yè)兼并重組、優(yōu)勝劣汰，加大虧損企業(yè)治理力度。重組整合內部資源，清理不必要的參股公司和殼公司。按照國資委下發(fā)文件的要求，低效無效資產(chǎn)處置這項工作要求三

10、年內完成。其實，從去年到今年，很多央企都處于梳理資產(chǎn)、制定方案、研究方案階段，那些迫于業(yè)績壓力的央企會提前開始處置，大部分央企2015年將迎來這項工作的井噴期。第三條路徑是采取“混合所有制”，公開出售國有資產(chǎn)。國家將列出“負面清單”，有幾類不能進的，例如涉及國家安全的行業(yè)，包括國防安全、經(jīng)濟安全以及信息安全等行業(yè)和關鍵領域，真正的自然壟斷性行業(yè)即具有長期規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè)，不以贏利最大化為目標、旨在提供重要公共產(chǎn)品和服務的行業(yè)，支柱產(chǎn)業(yè)中和高新技術產(chǎn)業(yè)中的重點骨干企業(yè)。這幾條底線需要守住，發(fā)揮國有經(jīng)濟在其中的控制作用。除此之外的企業(yè)則逐步退出或進行重組，其路徑是開放管理服務外包;開放特許經(jīng)營權、開

11、放新建項目產(chǎn)權、開放壟斷企業(yè)存量格局等。讓民營資本參股或控股，采取拍賣、招投標、協(xié)議轉讓以及法律、行政法規(guī)定的方式進行公開轉讓，其購買主體可以是國有法人或非國有法人和自然人，既包括內資，也允許外資介入。上述路徑，由淺入深，由易到難，逐步使民營資本進入壟斷性行業(yè)。第四條路徑是企業(yè)集團內部的縱向集結?？v向聯(lián)合方式目前主要在兩個層面進行：一是類似于中石油、中石化內部上市公司的整合，二是央企某個行業(yè)上下游的整合。許多大型央企在原有業(yè)務重疊、多級法人體制的低效率弊端下，又增添嚴重的主業(yè)重疊和關聯(lián)交易，與國際資本市場規(guī)則相沖突。因此，集團內部的整合成為做強做大的必要前提。目前央企中上市的企業(yè)多是集團公司下

12、的子公司、孫公司。在上市之初，不少央企將精華部分包裝獨立上市，但隨著“做強做大”需求，一家央企集團下存在多個上市公司的現(xiàn)狀，破壞了央企戰(zhàn)略的整體性和協(xié)調性。第五條路徑是合資重組和跨國并購。隨著“一帶一路”上升為國家戰(zhàn)略和企業(yè)境外投資新政的實行，國內企業(yè)的海外并購機遇和并購效率都將大幅提高。國有企業(yè)重組改革的進一步深入就是要加大合資重組的力度，推動有條件的大企業(yè)跨國并購，真正實現(xiàn)企業(yè)在全球配置資源。中國企業(yè)去年進行海外并購的規(guī)模超過600億美元，超越日本成為亞洲最大的海外投資國。二、回顧北京市國資委重組整合的經(jīng)驗做法1、北京市國資委以"調改剝退"為手段加快國有資本調整和國有企

13、業(yè)改革重組北京市國資委推進"調改剝退"的宏觀調控政策，按照"有進有退、合理流動"的原則，在總結經(jīng)驗的基礎上，2004年提出"并改剝破"，2005年改為"調改剝破"，2007年又改為"調改剝退"，著力進退機制建設，不斷加大國有資本調整重組的力度，取得了明顯成效。（1）"調"：加快推進一級企業(yè)重組整合。按照"資產(chǎn)重組、業(yè)務整合、體制改革、機制創(chuàng)新"的原則，堅持"市場主導、企業(yè)自愿、國資委推動"，采用合并式、吸收式和托管式重組三種方式，推動完

14、成了、京能集團、首開集團、環(huán)衛(wèi)集團、市政路橋、集團、北交所等12個重組項目。通過重組整合，同口徑對比，北京市國資委直接出資企業(yè)由74家減少為57家，減少17家，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益和集群效應開始顯現(xiàn)。如新首旅集團重組成功，實現(xiàn)了"吃、住、行、游、購、娛"的一體化經(jīng)營，成為國內目前最大的旅游企業(yè)之一，不僅經(jīng)營效益顯著提高，而且有利于更好地為奧運會做好服務。（2）"改"：加快推進股份制改革。按照"股份制成為公有制主要實現(xiàn)形式"的目標要求，采取增資擴股、出售、轉讓等多種形式，積極吸引非公資本、引進戰(zhàn)略投資者，加快股份制改革步伐。三年來共完成二

15、三級企業(yè)股份制改革797家，除暫不具備改制條件的502戶企業(yè)外，二三級國有企業(yè)改制面已達到95%。對醫(yī)藥集團、集團兩家一級企業(yè)實施了整體改制。通過改制，優(yōu)化了股權結構，促進了法人治理結構的完善，引進了資金、技術和管理。積極推動優(yōu)勢骨干企業(yè)上市和上市公司重組工作。北辰實業(yè)順利實現(xiàn)A股上市，北京巴士完成資產(chǎn)置換。28家北京地方國有控股上市公司全部完成股權分置改革，國有股實現(xiàn)全流通，為企業(yè)再融資及并購重組等創(chuàng)造了積極的條件。（3）"剝"：有序剝離輔業(yè)和非關聯(lián)產(chǎn)業(yè)企業(yè)。按照精干主業(yè)的要求，依據(jù)有關法規(guī)和政策精神，加快推進企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制；以縮短資產(chǎn)鏈條，壓縮管理層級，提高集團

16、企業(yè)控制力為目標，加快剝離與主業(yè)關聯(lián)度不大的四級及四級以下企業(yè)。對符合主業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，并具有較強競爭力的企業(yè)，提升其管理層級。截止2006年底，累計批復437戶企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制方案。其中有229戶已完成注冊或分離調整，占已批復企業(yè)的53%。（4）"退"：加快劣勢企業(yè)退出步伐。采取破產(chǎn)、注銷、關閉、解散、合并、轉讓等方式，加快推動國有資本從沒有競爭優(yōu)勢或高能耗、高物耗、高污染、低附加值的產(chǎn)業(yè)退出；加快推動連續(xù)三年虧損、資不抵債、扭虧無望，或沒有規(guī)模、沒有效益、沒有發(fā)展前景的企業(yè)從市場中退出。三年共對27戶企業(yè)依法實施破產(chǎn)。特別是首鋼搬遷、焦化廠停產(chǎn)

17、轉型進展順利，為改善首都大氣質量，實現(xiàn)綠色奧運做出了重要貢獻。中關村科技國有股權全部退出，有效保全了國有資本價值。北內調整也取得了實質性進展。在退出過程中，注意統(tǒng)籌解決好各種問題。在國有經(jīng)濟調整改革的創(chuàng)新。首先建立了國有資本經(jīng)營管理的平臺。這個平臺就是北京市國有資本經(jīng)營管理中心，這個中心現(xiàn)在集中了市屬國企20家企業(yè)的國有股權，它就運用這個國有股權進行融資，來支持我們國有企業(yè)的發(fā)展，支持北京市的一些重大工程。第二建立了一個企業(yè)的非經(jīng)營資產(chǎn)的專業(yè)化平臺。國企原來因為在計劃經(jīng)濟時代都是大而全、小而全，有很多國有企業(yè)都蓋有職工宿舍、職工住房，這部分資產(chǎn)是非經(jīng)營形資產(chǎn)，是不產(chǎn)生利潤的，而且還會有費用，那

18、么企業(yè)背著這么一塊包袱，它的任何調整改革都會受到限制，北京市國資委從退出企業(yè)、破產(chǎn)企業(yè)試點開始，后來逐漸推到現(xiàn)在一些正常的企業(yè)，他在剝離這塊資產(chǎn)，把這塊資產(chǎn)集中到我們市屬的一個國企當中，就是北京市房地集團，集中到那以后，由它統(tǒng)一對這些房屋進行物業(yè)管理，同時把一些危房，我們和各個區(qū)密切聯(lián)合，一塊協(xié)調把這些危房作為房改，然后通過建保障房，讓這些危房的職工住房得到改善。2、市屬國企北京改制重組“五部法”集團成立初期，管理百余家建材企業(yè)，其中“小、散、窮”的企業(yè)居多，多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭力，已不能適應北京現(xiàn)代化建設快速發(fā)展的需要。為了改變這種狀況，集團堅持以調整為主線，從實際出發(fā)，用土地開發(fā)帶動經(jīng)濟結

19、構的調整，取得了明顯的成效。第一步，發(fā)揮整體優(yōu)勢，支持重點產(chǎn)品發(fā)展。根據(jù)自身情況和市場條件，集團堅決淘汰了一批產(chǎn)品質量不好、市場競爭力差、效益低下的產(chǎn)品。有所為，有所不為，關鍵在于企業(yè)的決策者必須清醒地認識到，應該在什么地方、什么時機、選擇什么樣的方式進退有利。集團在十年間先后退出了建筑五金行業(yè)，下馬了砂石產(chǎn)品，調整了墻體行業(yè)的產(chǎn)品，淘汰了實心粘土磚、落后的建筑陶瓷、低標號水泥等產(chǎn)品；向高新建材、高附加值的產(chǎn)品發(fā)展，集團開發(fā)了加氣混凝土新型墻體材料，建成了一批具有國際國內先進水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)線，生產(chǎn)出高標號水泥、高檔衛(wèi)生陶瓷、人造板及其深加工產(chǎn)品、中高檔家具、高檔內外 墻 涂 料、鋼制散熱器、

20、礦棉吸聲板等20 多種技術含量高，市場競爭力強的產(chǎn)品，基本改變了以“磚、瓦、灰、砂、石”為主的產(chǎn)品格局，集團工業(yè)的技術水平和裝備水平已逐步走向現(xiàn)代化。不難看出，集團的進退取舍，始終在加大產(chǎn)品科技含量，不斷提高研發(fā)能力上下功夫，求效益。第二步，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。 扶持和壯大優(yōu)勢企業(yè)。企業(yè)重組對國有企業(yè)來說，是經(jīng)營者們最感壓力的事。而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，各種資源及時有效的配置卻是必須的。求變，求新，才能不斷發(fā)展。集團對沒有市場的劣勢企業(yè)痛下決心，采取兼并、劃歸、重組等多種形式，對企業(yè)組織結構進行大力度調整。集團內先后有天壇家具公司、現(xiàn)代公司、建材制品總廠、加氣混凝土廠等10余家優(yōu)勢企業(yè)兼并2

21、0余家后進和劣勢企業(yè)。如天壇家具公司兼并嚴重虧損的西郊木材廠，經(jīng)過一系列的改革和產(chǎn)品結構調整，使西郊木材廠當年實現(xiàn)扭虧。北京建材制品總廠兼并巖棉制品廠、彩板廠、組成星牌建材有限公司，實現(xiàn)了共同發(fā)展壯大的目標。第三步，精干主業(yè)，剝離輔業(yè)。按照中央關于對國企改革有進有退的方針，集團對一部分市場競爭力差、經(jīng)濟效益低下的國有中小企業(yè)通過多種形式進行了產(chǎn)權制度改革；對企業(yè)的后勤部門、企業(yè)主辦的三產(chǎn)以及企業(yè)的非主導產(chǎn)品的生產(chǎn)車間，采用股份合作制、職工注資經(jīng)營和租賃經(jīng)營等多種形式，實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)權多元化，精干了主業(yè)，形成了主辦廠和改制企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。集團下屬的五金公司原來主要生產(chǎn)鋼制散熱器，職工 24

22、8 人。經(jīng)過股份合作改造，成立了“北京市三葉散熱器廠”，248 名職工全部參加了改制，出資購買原散熱器車間的全部資產(chǎn) 104.7 萬元，并與原主辦單位五金公司間解除了勞動關系，脫離了隸屬關系。通過改制，職工的積極性和創(chuàng)造性得到了充分發(fā)揮，企業(yè)產(chǎn)品質量提高了，成本下降了，銷路打開了，銷售收入比改制前翻了一番，其中新產(chǎn)品收入占全部收入的 60以上，企業(yè)實現(xiàn)了良性循環(huán)。第四步，調整、搬遷污染擾民企業(yè)。 金 隅集團對一些長期虧損及污染嚴重的企業(yè)堅決停產(chǎn)進行調整、搬遷。他們用了四年的時間，艱苦奮斗，整合有限的資源和財力，對西三旗地區(qū)原有的“五廠一?！边M行調整搬遷，開發(fā)建設了西三旗高新建材城。集團公司累計

23、投入近 4 億元完成了各項市政基礎設施建設，創(chuàng)造了良好的投資環(huán)境。目前已有東陶機器（北京）有限公司、三重鏡業(yè)、愛樂屋等合資企業(yè)和天壇家具公司等 18 戶企業(yè)，成為集團公司的重要建材基地。從1993 年至今，集團按照北京市的規(guī)劃，已經(jīng)先后完成了 20 余戶工業(yè)企業(yè)搬遷。第五步，以土地開發(fā)帶動產(chǎn)業(yè)結構調整。集團在加大企業(yè)結構、產(chǎn)品結構改革調整的同時，利用調整后閑置的土地資源，成立了嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司，通過滾動開發(fā)，用土地開發(fā)的收益對經(jīng)營結構進行了大幅度的調整，為集團現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展提供了環(huán)境和資金支持。集團選擇了建材制品總廠所屬的三個分廠作為試點。這三個分廠的產(chǎn)品已無市場競爭力，難以為繼。集團決定

24、充分利用其優(yōu)越的地理位置進行開發(fā)調整。調整后開發(fā)建設了甘露園小區(qū)，其中住宅面積 9.2萬平方米。集團公司用開發(fā)的資金，引進了礦棉吸聲板的生產(chǎn)設備和技術，使產(chǎn)品優(yōu)化升級。通過多種形式的調整，初步改變了集團內企業(yè)小而散的狀況，整合了資源，壯大和扶持了優(yōu)勢企業(yè)，集團內年營銷收入過億元的企業(yè)達 10 余家，同時也帶動和發(fā)展了房地產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)。三、區(qū)國有企業(yè)的重組整合的設想1、首先是要清晰的認識區(qū)國有企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)過十年來的探索和實踐，區(qū)國有企業(yè)改革不斷深入，政企分開、政資分開邁出實質性步伐，國有經(jīng)濟布局和結構進一步優(yōu)化。截止2014年底，國資委直接監(jiān)管企業(yè)34家（二三級企業(yè)115家），資產(chǎn)總額320

25、.3億元，比2004年增長10倍；所有者權益68.5億元，比2004年增長9倍，十年來，全系統(tǒng)共上繳稅金120億元，占區(qū)地方稅收的20%?？傮w來看，國有企業(yè)活力和競爭力不斷增強，國有經(jīng)濟發(fā)展質量和效益大幅提升，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起到了引領和帶動作用?？吹匠煽兊耐瑫r，我們也清楚的認識到制約國有企業(yè)的問題：一是企業(yè)規(guī)模小，效率低，尚未形成集團化、產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化。國有企業(yè)仍然存在著整體實力、核心競爭力、品牌影響力不強的問題；存在著大而不強，小而不精的問題；存在著主業(yè)不突出，副業(yè)不明顯的問題。深化國有企業(yè)改革，完善法人治理結構勢在必行。二是企業(yè)結構不完善，運行不規(guī)范，尚未形成科學有效的管理機制?；旌纤?/p>

26、制企業(yè)在體制上有缺陷，機制上還不到位。國有控股企業(yè)運行不規(guī)范。企業(yè)體制機制與混合所有制經(jīng)濟的要求不相匹配。法人治理結構不健全，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層職責不夠明確，難以協(xié)調運轉、有效制衡。三是企業(yè)包袱重，渠道少，尚未有效解決企業(yè)歷史遺留問題。由于歷史原因，企業(yè)辦社會的后遺癥、并發(fā)癥還在繼續(xù)發(fā)酵。企業(yè)自建房尚未劃轉，還由企業(yè)維護管理。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)職工宿舍樓、家屬院大多建于上世紀七十至九十年代，存在漏水、漏電等嚴重安全隱患。涉及6家企業(yè)，占地14萬平方米，建筑面積37萬平方米，涉及4000多戶，人員1.3萬人。每年企業(yè)負擔大量的房屋維修資金和供水、供電、供暖等費用；企業(yè)離退休人員多，現(xiàn)有離退休人員8

27、000人，還未完全納入社會化管理；企業(yè)改制成本較高，目前62%的國有企業(yè)還未進行公司制改革，還在運用傳統(tǒng)的管理模式。2、區(qū)國有經(jīng)濟重組優(yōu)化的想法2014年12月出臺的關于全面深化區(qū)國資國企改革的意見指出：要調整國有資本存量，按照資產(chǎn)同質、經(jīng)營同類、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)的原則，加快企業(yè)調整重組和資源整合，大力構建“高精尖”產(chǎn)業(yè)，積極推動國有資本向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)集中，形成公共服務也、綠色建筑和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代商貿物流業(yè)、高端文化旅游業(yè)、投融資業(yè)、新興工業(yè)等產(chǎn)業(yè)板塊，進一步增強國有經(jīng)濟的競爭實力。按照區(qū)深化改革的思路，結合央企、市企的經(jīng)驗做法，我提出區(qū)整合重組的設想：（1）重組整合的步驟第一步，“清”國有企業(yè)

28、家底：由區(qū)政府牽頭，協(xié)調財政、審計、國資委等部門，對區(qū)屬國有企業(yè)的資產(chǎn)、房屋、土地、人員情況進行全面審計清查，建立信息化臺賬，并要求企業(yè)完成相關資產(chǎn)的確權歸屬。第二步，“剝”離非經(jīng)營資產(chǎn)：參照北京市國資委經(jīng)驗，建立了一個企業(yè)的非經(jīng)營資產(chǎn)的專業(yè)化平臺，承接系統(tǒng)內房屋出租、家屬區(qū)管理、離退休職工管理等職能，由新成立的非經(jīng)營資產(chǎn)公司集中統(tǒng)一管理，積極爭取政府政策支持，探索企業(yè)家屬區(qū)、退休職工社會化管理路徑，逐漸解決歷史遺留問題。第三步，“改”組國有公司：國資委不再直接管理企業(yè)（更不會監(jiān)管二三級企業(yè)），要組建國有資本投資及運營公司，根據(jù)國有經(jīng)濟分類監(jiān)管的戰(zhàn)略，通過對重點行業(yè)的各類企業(yè)退股、參股或控股，

29、放大國有資本的控制力和影響力。其次是通過合并、劃轉、并購等形式，對國企進行集團化改造，圍繞公共服務業(yè)、綠色建筑和房地產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代商貿物流業(yè)、高端文化旅游業(yè)、投融資業(yè)、新興工業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊，重組整合成立六大集團。第四歩，“調”整國有經(jīng)濟存量：要沖破“一畝三分地”的思維定式，進行要素集成。認真梳理區(qū)屬國有企業(yè)在房屋、土地等資產(chǎn)方面的優(yōu)勢資源，結合產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，由國資國企改革領導小組牽頭，國有經(jīng)濟存量優(yōu)勢進行統(tǒng)一規(guī)劃布局，培育壯大符合區(qū)轉型發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。第五歩，“優(yōu)”化國有經(jīng)濟增量：認真總結與中關村、市燃氣、長安汽車的合作經(jīng)驗，積極與央企、市企、民企開展合作，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，借助技術、管理、品牌、政策優(yōu)勢，圍繞城市功能和“高精尖”產(chǎn)業(yè)，提升區(qū)國有經(jīng)濟質量，為區(qū)第三次轉型服務。第六步，“退”出劣勢企業(yè)：按照國家相關政策，采取破產(chǎn)、注銷、關閉、解散、合并、轉讓等方式，加快推動國有資本從不符合區(qū)轉型發(fā)展要求退出；加快推動連續(xù)三年虧損、資不抵債、扭虧無望，或沒有規(guī)模、沒有效益、沒有發(fā)展前景的企業(yè)從市場中退出。對于參股企業(yè)，經(jīng)研究論證沒有發(fā)展前景、沒有經(jīng)濟效益的，逐漸退出資金用于國有經(jīng)濟再投資。（2）重組整合過程應注意的問題首先，集團化改造應以產(chǎn)權聯(lián)結紐帶為基礎，以多級法人分層管理為特征，以集團整體發(fā)展為目標的母子公司管理體制。