績效診斷參考模版

1、考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一員工努員工努力力個人能力素個人能力素質質工作績工作績效效外在獎外在獎賞賞內在獎內在獎賞賞滿意感滿意感對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素感覺到的感覺到的公平獎賞公平獎賞激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性激發(fā)員工的工作熱情、積極性員工努力員工努力感覺到的努力與感覺到的努力與獎賞的關系獎賞的關系努力和品質努力和品質對任務的對任務的認識認識工作績效工作績效外在獎賞外在獎

2、賞內在獎賞內在獎賞感覺到的感覺到的公平獎賞公平獎賞滿意感滿意感獎賞的獎賞的效值效值人力資源的綜合激勵理論模型評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效 獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力考核結果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工有效性員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目培訓計劃和目標標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要

3、的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。開發(fā)部考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考核結果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經常性跟蹤員

4、工的績效表現(xiàn)并及時反饋考核指標主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結果沒有與其他指標掛鉤考核結果不能起到提高員工績效的作用考核結果不能起到公平評價員工績考核結果不能起到公平評價員工績效的作用效的作用考核結果差別不大考核結果沒有與獎懲掛鉤考核結果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結果基本上沒有與任核員工優(yōu)劣，然而目前考核結果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用考核不影響收入，誰會在乎考核結果上級公

5、司布上級公司布置考核任務置考核任務人事部組織各部人事部組織各部門人員進行考核門人員進行考核考核結果鎖進保考核結果鎖進保險柜險柜目前考核的整個程序考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果國有企業(yè)轉變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，國有企業(yè)轉變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因為沒有嚴肅的態(tài)度就是因為沒有嚴肅的態(tài)度0.95%0.95%39.52%39.52%47.62%47.62%11.90%11.90%很公平很公平比較公平比較公平不公平不公平很不公平很不公平近六成的員工認為目前近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很開發(fā)

6、部對員工的評價很不公平不公平有制度、沒執(zhí)行有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行說你行，你就行資料來源：開發(fā)部調查問卷并使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產生滿意感人力資源的綜合激勵理論模型人力資源的綜合激勵理論模型員工努力感覺到的努力與獎賞的關系努力和品質對任務的認識工作績效內在獎賞獎賞的效值使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素滿意感感覺到的公平獎賞外在獎賞績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一q考核的目標不僅僅是要通過考核來對員工進行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對工作有效性和員工的能力進行檢驗和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠

7、脫穎而出，使價值創(chuàng)造更加科學的人力資源管理機制。而目前宜昌國酒的對考核的理解重控制和約束，輕過程反饋指導和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程的優(yōu)點和問題，無法實現(xiàn)價值鏈的有效循環(huán)?？己酥贫刃枰_的理念牽引考核制度需要正確的理念牽引但是宜昌國酒因體制等諸多原因，目前發(fā)展戰(zhàn)略不明確、價值導向不明晰，致使考核評價制度缺乏系統(tǒng)思考q考核評價制度缺乏系統(tǒng)思考沒有將考核與公司的戰(zhàn)略目標、組織結構、職能職責規(guī)范建立起有機的聯(lián)系，考核評價制度與企業(yè)的管理實踐相脫節(jié)，使組織的戰(zhàn)略得不到有效的傳遞和控制，顧客導向無法從前臺向后臺傳遞。顧客導向？顧客導向？成本導向？成本導向？利潤導向？利潤導向？收入導向？收入導向？

8、評價功能溝通功能T薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大T晉升不是基于能力考核T沒有為員工指明發(fā)展方向，為其制定適當?shù)陌l(fā)展規(guī)劃T主管以上管理人員沒有真正發(fā)揮末位淘汰機制的作用T沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃T沒有工作過程中的針對考核期目標的指導T缺乏考核期末的反饋、指導，考核成績應用太慢，使其激勵效果降低R績效薪酬績效薪酬為員工加薪提供依據(jù)R職位調整職位調整為員工晉升、降職、末尾淘汰提供依據(jù)R職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)生涯發(fā)展使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓R工作改進工作改進發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目

9、標相一致激勵功能問題現(xiàn)狀結果應用考核功能宜昌國酒目前的考核體系年度考核考核目的考核目的考核方式考核方式考核程序考核程序考核人考核人 考核期考核期經營層評估指標考核述職報告，集團公司評估金利集團公司年度部門經理評估考核競聘競聘演講、經營層評估經營層年度主管無無無無無領班評估考核主觀臆斷講演各部門出題、人力資源部備案各部門年度晉級（A、 B 、C）考試、強制分布各部門組織，報人力資源部組織考試人力資源部、各部門員工晉級（A、B、C）公開考試強制分布各部門和人力資源部聯(lián)合出題、人力資源部公開考題、抽題考試、當場打分人力資源部、各部門年度宜昌國酒目前的考核體系月度考核 考核指標 考核程序考核人 考核期

10、 前臺 后臺部門經理本部門的收入、利潤、成本、費用、經營管理項目考核酒店的收入、利潤、與本部門的成本、費用、經營管理項目考核計財部提供考核資料、人力資源部計算、考核并將考核結果轉計財部，以浮動工資浮動工資的形式在工資中發(fā)放人力資源部月、季（科目卡）主管本部門的收入、利潤、成本、費用酒店的收入、利潤、與本部門的成本、費用人力資源部月、季（科目卡）領班員工本部門的收入、利潤、成本、費用、勞動效率、任務酒店的收入、利潤、與本部門的成本、費用人力資源部月、季（科目卡）經營層資產經濟效益、經營性資產收益率、投資匯報率、國有資產保值增值率、責任考核指標、企業(yè)管理目標金利集團公司下達年度指標，與經營層簽定責

11、任書，年終結算金利集團公司年度宜國考核體系總體概述：考核導向不明、體系不完整，存在諸多不合理現(xiàn)象q存在的問題存在的問題橫向考核斷裂：前臺、后臺考核導向不一致前臺考核收入、利潤后臺考核成本縱向考核斷層：基層員工有考核中高層基本無考核考核出現(xiàn)空白區(qū)域對主管沒有考核后臺部門沒有考核考核沒有針對性沒有與個人掛鉤沒有針對部門關鍵職責發(fā)展階段及作用不同的業(yè)務單位采用同樣模式考核業(yè)績，沒有區(qū)分業(yè)務差異 考核結果罰多獎少，與晉升無關，不能產生激勵掛鉤指標房務部經理部門考核 客房客房營業(yè)額客房客房利潤個人考核無后臺部門后臺部門前臺部門前臺部門部門經理部門經理主管主管經營層經營層領班領班一般員工一般員工掛鉤指標人

12、力資源經理部門考核 酒店酒店營業(yè)額酒店酒店收入個人考核無掛鉤指標前廳接待員部門考核 客房客房營業(yè)額客房客房利潤個人考核銷售房間數(shù)掛鉤指標培訓主管部門考核 酒店酒店營業(yè)額酒店酒店收入個人考核無近3/4的員工認為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認為考核方法不能正確反映工作業(yè)績能夠充分反映能夠充分反映3%只是部分反映只是部分反映87%完全不能反映完全不能反映10%97的員工認為考核方法不能正確反映工作業(yè)績67的員工認為考核體系不合理資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷宜國的考核體系不健全，員工普遍認為每年一次的晉級考評體系就是企業(yè)的考核體系績效考核能力、態(tài)度考核T部分績效指標T周邊績效指標部門經理部

13、門經理主管主管經營層經營層領班領班一般員工一般員工后臺部門后臺部門前臺部門前臺部門績效考核體系不健全T 績效考核能力、態(tài)度考核T部分績效指標T周邊績效指標T 績效考核能力、態(tài)度考核T部分績效指標T周邊績效指標年度晉級考評績效考核能力、態(tài)度考核T部分績效指標T周邊績效指標年度晉級考評無能力、態(tài)度考核考核就是晉級考試考核就是筆試，沒時間準備考核體系不全面，無法公平、公正的衡量員工對企業(yè)的貢獻，使優(yōu)秀員工脫穎而出，造成員工對考核體系不滿職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評能力考評業(yè)績考評良好職業(yè)習慣的形成個人能力的積累長期貢獻的反映優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工導致：對員工評價的短期效應（

14、與領導關系好甚于一切，造成員工不重視提高自己的素質與能力）不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點與不足不能有針對性地提高員工技能不利于強化員工的行為，促進企業(yè)文化的形成沒有建立一套多元化的，具有不同功能和導向的考核評價體系：企業(yè)中的考核評價體系依據(jù)不同的功能與性質，不同的考核評價指標體系具有不同的目的和用途。但宜昌國酒現(xiàn)有的考核評價體系沒有將這幾種不同的考核評價加以有效的區(qū)分，是用一種模式去涵蓋了性質和功能截然不同的體系，這對考核評價指標的確立、考核結果的運用等方面都造成了嚴重的障礙。資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷基于員工能力與態(tài)度的晉級考核，沒有與個人職責掛鉤，造成普通員工的極大不滿一年一度的晉級考評P實操

15、P抽簽口答領導評估O 績效考核績效考核每年考一次，隨機性太強如果領導評估分數(shù)高，就算考得再高也沒用領導說了算，考核像演戲平時努力工作的員工，不如會考試的員工主觀性、隨機性凸現(xiàn)的晉級考評，不能公正、合理的反映員工日常的工作業(yè)績與工作的努力程度64的普通員工認為考核體系不合理資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷而對主管以上管理人員的考核不但缺乏晉級考試，也缺乏完善的與個人職責掛鉤的績效考核，引起管理人員對酒店考核體系的普遍不滿考核體系能力考評個人績效指標績效考評周邊績效指標管理績效指標職業(yè)態(tài)度考評O O 部分O 部分管理人員的考核體系L晉升無望L加薪無望 67的主管層對目前的考核體系不滿 81的經理層

16、對目前的考核體系不滿 75的決策層對目前的考核體系不滿資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷七成左右的員工認為考核指標不合理、不全面67的員工認為考核指標不合理65%的員工認為考核指標不全面資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷考核指標問題總結：考核指標的設立不科學考核指標的缺陷問題表述與戰(zhàn)略不相關1.考核指標不是由戰(zhàn)略目標層層分解而來，造成考核導向不明與職責不掛鉤1.指標缺陷：沒有體現(xiàn)出員工的全部重要職責2.指標污染：員工不可控制的外部因素也融入員工的考核指標指標體系不完善1.僅考核業(yè)績和態(tài)度，沒有評估能力2.對部門業(yè)績考核指標不全面舉例1.房務部接待員的考核指標不包括客戶滿意度評估2.工程部部長考核“

17、能源的控制成本” ，出現(xiàn)“別人買單我付帳”的情況1.對房務員的考核包括其銷售房務數(shù)，但沒有評估其面對客戶的態(tài)度以及其它相關能力2.房務部的考核沒有考核客戶的滿意度1.一線部門的考核指標沒有涉及客戶對其滿意度2.職能部門的考核指標沒有涉及一線部門對其滿意度考核指標問題一：考核指標無法全面考核出員工對企業(yè)的貢獻企業(yè)業(yè)績增長表現(xiàn)在四個方面企業(yè)業(yè)績增長表現(xiàn)在四個方面財務業(yè)績財務業(yè)績客戶業(yè)績客戶業(yè)績內部經營內部經營過程業(yè)績過程業(yè)績學習及成學習及成長業(yè)績長業(yè)績員工業(yè)績考核表現(xiàn)在四個方面員工業(yè)績考核表現(xiàn)在四個方面財務績效指標財務績效指標客戶績效指標客戶績效指標內部改善內部改善指標指標員工學習與員工學習與增長

18、指標增長指標宜國現(xiàn)狀：宜國現(xiàn)狀：個人考核指標只包含財務業(yè)績指標，其它指標項缺失范例：某公司部門經理考核指標范例：某公司部門經理考核指標考核項考核指標權重財務績效指標部門的營業(yè)額、毛利率、投資回報率33客戶績效指標大客戶滿意率、客戶投訴及抱怨率30內部改善績效員工滿意度、部門滿意度、員工流動率25員工學習及成長員工素質測評、員工內/外訊時間13考核指標問題二：考核指標沒有緊密圍繞員工的崗位職責制定工作職責前廳接待員考核指標房務部客戶滿意度工程部部長考核指標工作職責其它部門員工的工作職責能源的控制成本問題現(xiàn)狀：問題現(xiàn)狀：員工的主要工作職責沒有在考核指標中體現(xiàn)問題現(xiàn)狀：問題現(xiàn)狀：考核指標涉及到了員工

19、無法控制的因素造成考核結果不公平，無法正確反映員工的工作業(yè)績，不利于進一步調動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性考核指標問題三：考核指標沒有體現(xiàn)與各個部門的任務相匹配高層管理層業(yè)績合同業(yè)績合同 包括成本、服務 水平、工作效果和效率等各個方面的目標業(yè)務群業(yè)務單元職能/服務單元業(yè)績合同業(yè)績合同與國際最佳做法比較服務水平協(xié)議：包括服務的方便程度成本 質量與業(yè)績回報與外部職能、服務 參照比較高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾包括生產、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標 依照協(xié)議的完成情況而定范例范例宜昌國

20、酒宜昌國酒行政辦公室不考核酒店戰(zhàn)略制定和執(zhí)行情況人力資源部不考核吸引、發(fā)展、激勵和保留人才情況、員工滿意度計財部不考核成本核算準確度和財務分析和管理、審計工作業(yè)務部門不考核顧客滿意度和投訴率由于缺乏相關利益者對員工進行的考核，不利于員工績效的公正體現(xiàn)問題現(xiàn)狀：問題現(xiàn)狀：T 上級沒有充分參與員工績效考評，造成了上下級缺乏交流，起不到指導下屬的作用，溝通功能未充分發(fā)揮T 作為服務行業(yè)的宜國，缺乏從客戶評價角度出發(fā)的考評體系不能起到強化員工客戶服務意識的作用T 缺乏下屬、同級人員和相關部門的考核體系，導致了部門間的協(xié)調不暢同級人員被考評人被考評人相關部門下屬上級業(yè)務協(xié)作業(yè)務配合考評考評上司在考評中起

21、了決定的作用!客戶客戶評價考核過程缺乏員工參與，從考核指標的設計、考核信息的收集、到最終結果的確定，都由領導包辦確定績效標準績效評價績效反饋考核過程績效溝通年度目標分解成部門目標部門目標分解為員工目標部門領導與員工溝通，就工作目標達成共識員工自評同級、相關部門、下級、客戶評價上級評價評審委員會根據(jù)全方位的評估信息確定考核結果進行評估面談，向員工反饋考核結果，幫助員工提高績效水平缺失缺失缺失考核的指標應讓個人認同，憑獨裁來考核員工，沒意義！每次的考核都是領導私下的評分，并沒有告訴員工那里做得不對領導一人說了算！考核過程缺乏員工的參與，導致員工：r不明確自己的努力方向、工作目標r無法及時總結自身工

22、作，并進行反思r不了解實際工作與期望目標差距，及自身有缺點同時，領導也無法針對員工的不足對其進行指導，幫助提高員工績效考核結果的運用不顯著，缺乏績效反饋，不能起到提高員工績效的作用72.2的員工認為工作努力一點、松懈一點對月底獎年底獎金影響小59.2的員工認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小考核結果的溝通功能缺失我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！考核不影響收入，誰會在乎考核結果公司布置考核公司布置考核任務任務人事部組織各部門人事部組織各部門人員進行考核人員進行考核考核結果鎖進?？己私Y果鎖進保險柜險柜目前考核的整個程序目前考核的整個程序問題現(xiàn)狀：問題現(xiàn)狀：T有考核無反饋，員工不了解自己的工作與

23、預期目標的差距以及改進內容T考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷考核“重罰不重獎”，考核的激勵功能缺失違反酒店行為規(guī)范違反部門行為規(guī)范部門或酒店業(yè)績違反酒店行為規(guī)范違反部門行為規(guī)范部門或酒店業(yè)績個人管理績效指標影響員工工資的因素影響管理人員工資的因素不合格扣超額獎不合格扣不合格扣超額獎不合格扣超額獎不合格扣罰的項目多，獎的項目少!59.2的員工認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小對晉升或提薪影響小個人管理績效指標不合格扣超額獎資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷缺乏系統(tǒng)性的考核體系,導致考核與提薪、人員發(fā)展、人員流動

24、決策聯(lián)系薄弱 55.3的基層員工認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 59.2的基層管理人員認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 62的中層管理人員認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小 75的高層管理人員認為工作的業(yè)績或表現(xiàn)對晉升或提薪影響小在考核中沒有做到公開、公平公正，與領導關系好就能晉升個人發(fā)展無法預見、自己不走也不會有崗位留你，對工作表現(xiàn)出眾的應予以獎勵，制定合理的獎懲制度資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷并造成員工的個人價值與工作努力程度無法合理體現(xiàn)，不能滿足員工“優(yōu)勝劣汰”、“公平競爭”、“職業(yè)發(fā)展”的強烈需求認為認為“競聘上崗競聘上崗”有效果有效果68.3%54.4%35.0

25、%50.0%0.0%8.0%4.0%11.0%普通員工基層管理人員中層管理人員高層管理人員認為晉升有可能認為晉升有可能訪談發(fā)現(xiàn)“競聘”結果經理層決策層主管“競聘”像演戲，聘來聘去還是那幾個“競聘上崗”并沒有起到優(yōu)勝劣汰的功能領班普通員工“競聘”讓每位都有上進心，促進了個人素質與能力的提高最有能力的、與業(yè)績最好的員工不如最有關系的員工有機會“競聘上崗”使得一些優(yōu)秀基層人員關于“競聘上崗”普通員工：普通員工：雖然“競聘上崗”存在不公正、不公平的因素，競聘還是給了他們一個競爭、晉級的希望，所以他們中的大多數(shù)認為“競聘上崗”有效果，部分滿足了他們實現(xiàn)個人價值，不斷進取的需求中層以上管理人員：中層以上管

26、理人員：“競聘上崗”的形同虛設，使他們連晉級希望都沒有，他們的職業(yè)發(fā)展的需求與愿望絲毫沒有實現(xiàn)資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷從而引起一系列影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題現(xiàn)狀現(xiàn)狀后果后果部門經理部門經理主管主管經營層經營層領班領班一般員工一般員工流動率低流動率低出現(xiàn)晉升瓶頸出現(xiàn)晉升瓶頸問題：問題：1 1、缺乏激勵、缺乏激勵2 2、人才流失、人才流失3 3、企業(yè)無法引進新鮮、企業(yè)無法引進新鮮血液，缺乏活力血液，缺乏活力案例：案例：GE公司公司 缺乏系統(tǒng)考核缺乏系統(tǒng)考核體系，晉級只體系，晉級只靠競聘上崗體靠競聘上崗體系系 主管以上無晉主管以上無晉升升訪問反饋 “干得好，但實在沒位置了”， 留在這里，純粹

27、靠感情 導讀問題呈現(xiàn)問題呈現(xiàn)問題剖析問題剖析建議建議培訓培訓考核考核激勵激勵薪酬薪酬激勵激勵職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展根源追溯根源追溯LNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結合 員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致努力方向與企業(yè)目標的一致性公司績效大幅度提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功但公司現(xiàn)有考核方式不科學，考核期限過長考核方式考核方式考核過程不科學，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結

28、，交給主管領導評價后，主管領導再交給經理辦公會決定考核結果考核期限考核期限考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展） 考核制度是人員使用管理控制的關鍵環(huán)節(jié) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式考核要素制定不科學取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理，近因效應難以杜絕考核制度與指標考核結果信息錯失信息錯失 要素不全面，量化指標少，軟性指標多，難以考核 現(xiàn)有考核要素例舉：員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)

29、度考核考核要素的制定基準考核要素的制定基準定量為主，定量與定性相結合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)同級人員被考評者相關部門主管領導業(yè)務協(xié)作業(yè)務配合考評高層領導在高層領導在考評中起了考評中起了決定的作用決定的作用!上一級領導員工自我評定員工自我評定員工需要參與自我評定，了解自身績效被認可程度 評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效 沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團隊精神的培養(yǎng) 考評時上下缺乏交流,起不到指導員工改進的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮考核結果不能起到提高員工績效的作用考核結果不能起到公平評價員工績效的作用考核結果差別不大考核結果

30、不公開直接領導無對下級的獎懲權考核結果不反饋到被考核者本人我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認可程度員工需要了解自身績效被認可程度領導需要考核員工優(yōu)劣領導需要考核員工優(yōu)劣考核決定及獎懲權不在我這里，誰會聽我的？市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務的擴大銷售額指標作為主要考核指標，但與激勵掛鉤不夠其它考核指標少，不利于回款及利潤實現(xiàn)銷售特點要求團隊協(xié)作但團隊成員不參與考核銷售額、毛利、費用指標其他銷售指標如回款額,客戶數(shù)量等等銷售人員的工作態(tài)度銷售人員的工作能力銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領導來考評，難免偏差銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，

31、能力體現(xiàn)差別不大銷售人員合作性科學的考評指標科學的考評指標考核現(xiàn)狀考核現(xiàn)狀當前考核方式帶來的結果：LNJC電子市場人員與外部相比有47.37%的人對自己的薪水不滿意?，F(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領導親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展個人發(fā)展設想BAACC公司發(fā)展目標CC公司與員工目標及利益的最佳結合考核的缺位導致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3%的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在5%-10%之間人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結構不經考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結構好的一方面好的一方面人

32、員能進不能出應該有人員的正常流動，保持一定的流動率能激發(fā)工作積極性企業(yè)中存在并不需要的低效率人才缺乏創(chuàng)新意識及新文化很少很少有人有人員流員流出出差的一方面差的一方面人員穩(wěn)定人員樂崗敬業(yè)企業(yè)具有吸引力風氣、文化認同度較高考核是薪酬的基礎，沒有科學的考核體系，導致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意與考核結果不掛鉤與業(yè)績好壞無直接關系工資、資金差別不大與項目完成情況無聯(lián)系干好干壞一個樣薪酬體系不可能起到激勵效果員工積極性不高，責任心不強，內部不公平產生，工作效率下降分類統(tǒng)計結果：職能部門中的財務部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應部、市場部、客服中心

33、和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比調查問題：與自己的付出 相比，你對自己的收入滿意嗎考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設計單一化考核指標過于繁瑣考核指標不易量化考核流于形式考核缺乏反饋考核失效考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義！考核指標設計單一考核指標設計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的 量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標； 針對性：對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內容和流程不同績效考核指標是不同的現(xiàn)行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，

34、無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；績效考核指標設計績效考核指標設計現(xiàn)狀現(xiàn)狀企業(yè)急需一套行之有效的考核體系，公正、公平的考核員工的個人業(yè)績，滿足他們的物質與精神需求，以激發(fā)員工的工作積極性員工認為能夠更好的提高積極性和創(chuàng)造性的方式：假如重新選擇工作，員工認為比較重要的方式：資料來源：宜昌國際大酒店調查問卷.否則考核不僅不能適應服務型組織的特點，更無法突破“鐵老大”文化和體制方面的障礙q服務型組織定義：以提高內部外部顧客滿意度為宗旨的組織 q服務型組織的要點：v理念以顧客為導向v特征全員服務和全面服務 q服務型組織的運作： 1、服務性組織服務方向： v為顧客服務v為“為顧客服務的人

35、”服務v善待內部顧客2、文化的牽引：v 服務意識的培養(yǎng)v 習慣的養(yǎng)成3、組織和流程設計：v 以顧客為中心v 服務的個性化和員工的自主權q 鐵路體系的特點：q 高高度集中q 大大聯(lián)動機器q 半半軍事化q 新的考核體系必須有助于宜昌國酒突破鐵老大文化、慣性思維和工作習慣，完成從“鐵老大”向“店小二”的轉變q 使考核體系由零碎向體系化轉變考核必須體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向或價值取向確定組織目標組織目標分解實現(xiàn)目標措施的制定并執(zhí)行過程檢查是否有不可抗因素？績效考評有無及時上報，調整目標反饋目標管理流程目標管理流程公司最高管理層擬定整個組織的大目標目標確定后，管理者與員工都應嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟對

36、目標的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因，并及時調整q發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉, 組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標，并與負責發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現(xiàn)目標的決心。q考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎之上，才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標，才能夠使員工的能力、業(yè)績和貢獻得到合理的回報?？荚u結果兌現(xiàn)然后將組織目標通過組織層次。層層分解、傳遞至員工考核指標過于繁瑣且難以量化考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個江鉆考核指標制造部門考核指標江漢石油鉆

37、頭股份有限公司員工考評管理辦法摘抄 正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學有效的管理辦法指標難以量化金輪針布績效考核體系設計思路1.建立以關鍵績效指標（建立以關鍵績效指標（KPI）為主、平衡計分卡法（用于總經理，評價整體公司經營成績）和工）為主、平衡計分卡法（用于總經理，評價整體公司經營成績）和工作目標評價法（用于無法獲得作目標評價法（用于無法獲得KPI或考核成本過高的一般員工）相結合的業(yè)績績效考核體系，輔或考核成本過高的一般員工）相結合的業(yè)績績效考核體系，輔以能力和態(tài)度考核，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標管理以能力和態(tài)度考核，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標管理2.對于不同

38、管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現(xiàn)，對于不同管理級別的員工，采用不同的考核方法和考核頻率，以合理地評價員工的工作表現(xiàn)，減少考核成本減少考核成本3.為了減輕財務部門的工作負擔，降低考核成本，考核結果的運用建議每季度計算一次為了減輕財務部門的工作負擔，降低考核成本，考核結果的運用建議每季度計算一次4.對于需要每個月結算工資的部分崗位（參照對于需要每個月結算工資的部分崗位（參照金輪針布外聘人員及其待遇的規(guī)定金輪針布外聘人員及其待遇的規(guī)定），建議按），建議按照不同的管理級別設計預發(fā)比例，每個月預發(fā)放一定數(shù)額的崗位績效工資，其余部分每季度末照不同的管理級別設計預發(fā)比

39、例，每個月預發(fā)放一定數(shù)額的崗位績效工資，其余部分每季度末根據(jù)考核結果進行發(fā)放。根據(jù)考核結果進行發(fā)放。具體預發(fā)比例建議為：中層管理以上人員預發(fā)30，其余人員預發(fā)505.為了降低考核成本、簡化考核程序，在現(xiàn)階段建議在金輪針布實行單向直線考核，考核者為被為了降低考核成本、簡化考核程序，在現(xiàn)階段建議在金輪針布實行單向直線考核，考核者為被考核者的直接上級（態(tài)度考核適當擴大考核范圍）考核者的直接上級（態(tài)度考核適當擴大考核范圍）績效考核結果運用思路業(yè)績考核業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資績效工資 / 獎金獎金晉升晉升提供更大的空間能力考核能力考核對能力的肯定調薪調薪晉升晉升調動調動提供更大的空間調整到適合能

40、力發(fā)揮的崗位培訓培訓發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調薪調薪績效工資績效工資 / 獎金獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調薪調薪調動調動調整到適合的崗位崗位崗位考核方法考核方法考核說明考核說明考核者考核者結果運用結果運用考核頻率考核頻率總經理總經理平衡計分平衡計分卡卡財務、顧客、內部運財務、顧客、內部運作管理、學習與創(chuàng)新作管理、學習與創(chuàng)新指標指標董事會董事會與年終效益獎金與年終效益獎金掛鉤掛鉤年終考核，結果年終運年終考核，結果年終運用于年終效益獎金用于年終效益獎金副總、總工、副總、總工、總助、分廠總助、分廠廠長廠長KPI分管業(yè)務的關鍵業(yè)績分管業(yè)務的關鍵業(yè)績指標、公司業(yè)績指標指標

41、、公司業(yè)績指標總經理總經理與崗位績效工資、與崗位績效工資、年終效益獎金掛年終效益獎金掛鉤鉤每季度由總經理考核，每季度由總經理考核，分廠廠長每月由總經理分廠廠長每月由總經理考核；結果每季度運用考核；結果每季度運用于崗位績效工資；年終于崗位績效工資；年終運用于年終效益獎金運用于年終效益獎金銷售副經理銷售副經理KPI銷售關鍵業(yè)績指標、銷售關鍵業(yè)績指標、能力和態(tài)度指標能力和態(tài)度指標主管領導主管領導與崗位績效工資、與崗位績效工資、提成掛鉤提成掛鉤每月由銷售總助考核，每月由銷售總助考核，結果每季度運用于崗位結果每季度運用于崗位績效工資；能力和態(tài)度績效工資；能力和態(tài)度指標每年年終考核；年指標每年年終考核；年

42、終運用于提成終運用于提成其他中層管其他中層管理人員理人員KPI部門關鍵業(yè)績指標、部門關鍵業(yè)績指標、能力和態(tài)度指標、能力和態(tài)度指標、 公司業(yè)績指標公司業(yè)績指標主管領導主管領導與崗位績效工資、與崗位績效工資、年終效益獎金掛年終效益獎金掛鉤鉤部門關鍵業(yè)績指標每季部門關鍵業(yè)績指標每季度由主管領導考核（生度由主管領導考核（生產、銷售相關崗位每月產、銷售相關崗位每月考核），結果每季度運考核），結果每季度運用于崗位績效工資；能用于崗位績效工資；能力和態(tài)度指標每年年終力和態(tài)度指標每年年終考核；年終運用于年終考核；年終運用于年終效益獎金效益獎金對不同類型崗位采取不同的考核方法崗位崗位考核方法考核方法考核說明考核說明考核者考核者結果運用結果運用考核頻率考核頻率基層管理、一基層管理、一般管理和生產般管理和生產技術人員技術人員KPI、工作目、工作目標評價標評價崗位關鍵業(yè)績指標、崗位關鍵業(yè)績指標、崗位工作目標完成崗位工作目標完成情況、能力和態(tài)度情況、能力和態(tài)度指標指標主管領導主管領導與崗位績效與崗位績效工資掛鉤工資掛鉤平時業(yè)績指標和工作目標每月由主管平時業(yè)績指標和工作目標每月由主管領導考核，結果每季度運用于崗位績領導考核，結果每季度運用于崗位績效工資，能力和態(tài)度指標每年終由主效工資，能力和態(tài)度指標每年終由主管領導考核管領導考核銷售員銷售員KPI、工作目、工作目標評價標評價崗位關鍵業(yè)績指標、崗位關鍵