不同發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略重心

1、公司戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)以及公司未達(dá)到目標(biāo)而尋求的途徑的結(jié)合物，企業(yè)的戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的發(fā)展戰(zhàn)略，才能促進(jìn)企業(yè)，尤其是像X公司這樣的中小型企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展。一、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義 企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的經(jīng)營，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的價值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況，有效控制企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)經(jīng)營能力，即提高了企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性；企業(yè)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而

2、提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的核心競爭力。二、 企業(yè)不同發(fā)展階段的特征和風(fēng)險(xiǎn)分析董事會應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處不同發(fā)展階段，企業(yè)利益相關(guān)者的收益與風(fēng)險(xiǎn)，來制定長期戰(zhàn)略。公司的發(fā)展階段大致分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。如下圖所示：企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營特征是不同的，面臨的行業(yè)外部環(huán)境也有所不同，應(yīng)通過對其財(cái)務(wù)經(jīng)營特征、行業(yè)環(huán)境的分析，謀求適合不同發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略。（一）不同發(fā)展階段企業(yè)特征分析1、初創(chuàng)期企業(yè)特征分析在初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者滿懷抱負(fù)，組織體系雖不完善但具有活力，創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)精神充足，創(chuàng)業(yè)者之間團(tuán)結(jié)一致、凝聚

3、力強(qiáng)。但是企業(yè)資本實(shí)力弱，產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)規(guī)模小、盈利水平低。企業(yè)為了建設(shè)需要大量的人、財(cái)、物投入，產(chǎn)出很少，企業(yè)形象尚未形成，因此初創(chuàng)企業(yè)的努力方向是研發(fā)新產(chǎn)品，開拓市場，提高產(chǎn)品知名度。X保健品有限責(zé)任公司成立于2001年年初，成立初期，公司面臨競爭較小，在廣州只有60家保健品經(jīng)營商，經(jīng)營的品種只有不足100個細(xì)分種類，X公司在2002年的銷售額占整個廣州的5%左右。可以通過SWOT分析來了解X公司在初創(chuàng)期的具體特征，如表1.1所示表1.1：初創(chuàng)期X公司特征分析（SWOT）優(yōu)勢：X企業(yè)有較強(qiáng)的靈活性和成長性；顧客討價還價的能力較差，產(chǎn)品的毛利率較高。劣勢:X企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品尚未得到市場承認(rèn)，

4、顧客認(rèn)可率較低，市場份額相對很小。 機(jī)會:初創(chuàng)期保健品營銷行業(yè)內(nèi)競爭數(shù)量少，利于企業(yè)迅速搶占市場份額。威脅:開始時，保健品營銷行業(yè)投資不是很多，商業(yè)模式不固定，投資回報(bào)前景并不明朗。2、成長期企業(yè)特征分析 在成長期的企業(yè)開始從小到大，實(shí)力逐步增強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長使創(chuàng)業(yè)者看到了希望，因而企業(yè)的組織活力、創(chuàng)造性和凝聚力依然較強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)者愿意為企業(yè)的未來發(fā)展冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也開始設(shè)法樹立自身形象。在成長階段，企業(yè)有一定的銷售收入和現(xiàn)金流，但是用于擴(kuò)大市場占有率的資本性支出較多，企業(yè)需要較多的現(xiàn)金投入。X公司在成長期不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加門店數(shù)量，形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時各個門店采用積極促銷的手

5、段和方法，擴(kuò)大了公司的市場空間。X公司在成長階段的具體特征見表2.1的分析表2.1：成長期X公司特征（SWOT）優(yōu)勢：X公司通過促銷企業(yè)市場份額不斷擴(kuò)大，市場占有率迅速提高。劣勢:X公司現(xiàn)有家族化經(jīng)營模式已經(jīng)不能與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)。機(jī)會:保健品銷售行業(yè)相對不太成熟，消費(fèi)者對保健品的需求還有上升空間。威脅:新的企業(yè)不斷進(jìn)入保健品營銷行業(yè)，行業(yè)競爭日益激勵。3、成熟期企業(yè)特征分析成熟期是企業(yè)發(fā)展的高峰時期，企業(yè)發(fā)展速度明顯變緩，產(chǎn)品已逐步達(dá)到成熟，銷售收入劇增，企業(yè)形象已經(jīng)確立，形成了自己的品牌產(chǎn)品；企業(yè)逐步設(shè)立各種部門，組織體系趨于完備，但組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者之間開始產(chǎn)生矛盾，組織系統(tǒng)凝聚力被削

6、弱；守舊思想開始出現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退，因而組織活力不足。在成熟期，X企業(yè)經(jīng)營者李先生和他的親戚已經(jīng)明顯感到他們的精力和能力嚴(yán)重透支，市場趨于飽和，公司在2007年的銷售額下降到3.5%，價格戰(zhàn)開始出現(xiàn)并且趨于頻繁，到2011年價格戰(zhàn)到達(dá)頂峰，企業(yè)面臨非常巨大的壓力，下表為成熟期X公司的SWOT分析。表3.1：成熟期X公司特征（SWOT）優(yōu)勢：X公司企業(yè)形象已經(jīng)確立，且有自己的品牌產(chǎn)品。劣勢:X公司高管精力和能力嚴(yán)重透支，組織凝聚力減弱，活力企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退。 機(jī)會:企業(yè)可以利用已經(jīng)樹立的公司形象來推廣新的產(chǎn)品。威脅:價格戰(zhàn)達(dá)到頂峰，行業(yè)競爭非常激烈，企業(yè)面臨巨大壓力。4、衰退

7、期企業(yè)特征分析衰退期的企業(yè)走向衰老和消亡，企業(yè)資本雖多但資本負(fù)債率高，生產(chǎn)規(guī)模雖大但包袱沉重，產(chǎn)品品種雖多但前途暗淡，規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出，企業(yè)形象雖在但已成昔日黃花；市場對產(chǎn)品的需求逐漸減少，企業(yè)的市場份額也日益縮小，短期盈利能力大幅度下降，企業(yè)運(yùn)營能力較弱，其他競爭者搶占企業(yè)原有市場。在這個時期，大型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)總市場占有率已經(jīng)高達(dá)百分之八十，更加惡劣的價格競爭形勢在全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。X公司已經(jīng)連續(xù)六年銷售收入和利潤下滑，如果不做徹底的戰(zhàn)略改革，公司將會被迫進(jìn)入清算和破產(chǎn)程序。表4.1：衰退期X公司特征（SWOT）優(yōu)勢：在衰退期，X公司的優(yōu)勢已不突出。劣勢:X公司連續(xù)六年銷售收入和利

8、潤下滑，企業(yè)面臨清算和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)會:很多小型商家結(jié)束運(yùn)營，向網(wǎng)絡(luò)營銷、差異化和市場細(xì)分戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。威脅:X公司市場份額不斷縮小，大型連鎖機(jī)構(gòu)的市場占有率極高，價格戰(zhàn)爭惡化。（二）不同發(fā)展階段企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指與特定經(jīng)營相關(guān)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)未來息稅前利潤的不確定性。影響經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括市場需求、售價、成本水平、固定成本等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)籌資決策導(dǎo)致的未來財(cái)務(wù)成果的不確定性。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以產(chǎn)生多種組合模式，從而形成企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)。由于公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高，因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動進(jìn)行互逆性調(diào)整，即低

9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)不同發(fā)展階段，也面臨著不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：1、初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)初創(chuàng)時的初始資本投入，主要取決于發(fā)起人的資本力量和所規(guī)劃的事業(yè)規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是最高的，這是因?yàn)楫a(chǎn)品投放市場不久，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，生產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品成本較高，盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場拓展，核心競爭力尚未形成。從企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流量為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動是唯一的現(xiàn)金來源。在初創(chuàng)期資源有限的條件下，如何在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，

10、最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來，是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。但由于初創(chuàng)期的資金來源多為權(quán)益性資金，除資產(chǎn)抵押外很少獲得銀行貸款，相應(yīng)的固定性理財(cái)費(fèi)用也較低。因此，在這一階段相對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而言企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。2、成長期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)的新產(chǎn)品一旦成功地推向市場，銷售規(guī)模將開始快速增長，并且，隨著產(chǎn)量的增加，技術(shù)的完善，企業(yè)也能通過提高生產(chǎn)能力來降低部分固定成本。但是在這一階段隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)也需要追加固定資產(chǎn)，這又將造成折舊、租金等固定成本的提高，綜合而言，這一階段仍然維持較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而隨著產(chǎn)量的增加，這一階段企業(yè)的息稅前利潤會有所增加，所能籌集到的債務(wù)資金也會增

11、加，較上一階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會有所上升，但能夠通過增加的息稅前利潤將該風(fēng)險(xiǎn)控制在較低的水平上。3、成熟期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)過一段時間的高速發(fā)展，企業(yè)趨向成熟，此時，企業(yè)突出的特征是經(jīng)營活動出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量，投資活動出現(xiàn)的現(xiàn)金流量開始慢慢由負(fù)變?yōu)檎?，融資活動不再給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入，開始表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出。企業(yè)一方面占有很高市場份額的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)會產(chǎn)生大量穩(wěn)定的現(xiàn)金盈余，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低。從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，這一階段企業(yè)銷售穩(wěn)定，盈余增加，現(xiàn)金周期縮短，對資金的需求對債務(wù)資金的依賴不如前兩個階段迫切，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用適當(dāng)，因此，本階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于適中水平。4、衰退期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)

12、處于衰退期時，市場份額逐漸降低，產(chǎn)品競爭力減弱，通常面臨供大于求的市場壓力，最終會導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力下降，企業(yè)往往會通過降低變動成本及固定成本來維持運(yùn)營，此時經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會隨之下降到一個較低的水平。隨著衰退期的向前邁進(jìn)，企業(yè)的負(fù)債會逐步增加，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之增加，與此同時企業(yè)不能獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動的現(xiàn)金的流量，因此，企業(yè)在衰退期面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策，負(fù)債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，財(cái)務(wù)杠桿水平與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。該階段企業(yè)面臨的主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著重預(yù)防企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，求得新的生存發(fā)展機(jī)會。三

13、、 針對企業(yè)不同發(fā)展階段的特征及風(fēng)險(xiǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略重心（一） 初創(chuàng)期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心初創(chuàng)期的企業(yè)，由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較為單一，所以管理一般都呈現(xiàn)出隨意性。在這階段，產(chǎn)品和服務(wù)也不是太穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度低，市場占有率低，由于是剛創(chuàng)立階段，資金往往也是呈現(xiàn)流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會直接或間接的轉(zhuǎn)化為對投資增加需求。因此，該階段的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”，公司應(yīng)當(dāng)采取密集型戰(zhàn)略中的市場滲透戰(zhàn)略，來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。 X公司在初創(chuàng)期的門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模都相對較小，因此李先生將大部分資源都投入到規(guī)模建設(shè)當(dāng)中，試圖通過擴(kuò)大門店數(shù)

14、量來在市場中快速取得份額，這也體現(xiàn)了市場滲透的總體戰(zhàn)略重心。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在初創(chuàng)階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最高的，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。此階段企業(yè)的總體戰(zhàn)略是集中資源去開拓某一核心業(yè)務(wù)的市場，發(fā)揮中小企業(yè)“小、特、靈”的特點(diǎn)，充分發(fā)揮其資源產(chǎn)地、經(jīng)營特色等方面的經(jīng)營優(yōu)勢，做大企業(yè)想不到或不想做的事，確立自己在市場中的地位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是保持良好的資本結(jié)構(gòu)，為今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的信用潛力。在創(chuàng)立期，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金和使用資金，資金的來源應(yīng)該主要是低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本占絕對比重，再配以企業(yè)內(nèi)部的自我積累，也可適度吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，債務(wù)資本的比例很低。因此，中小企業(yè)在初創(chuàng)期可以選擇風(fēng)險(xiǎn)投資、政府財(cái)政

15、投資、小型投資公司投資、擔(dān)保下的銀行貸款，其籌資方式以股權(quán)融資為主，信貸融資為輔。因此，在初創(chuàng)階段，X公司適當(dāng)?shù)乩蔑L(fēng)險(xiǎn)投資，政府財(cái)政投資和其他權(quán)益性投資，為企業(yè)在廣州獲取市場份額提供足夠的資金支持和保障。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心由于規(guī)模、資金、人力資源等各方面的約束，精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。這個階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場變化適時地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對集中。因此，嚴(yán)密的市場調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競爭者的市場作為突破口。由于中國保健品市場

16、的起步就是以廣州、深圳為核心的南方比較發(fā)達(dá)的區(qū)域開始的，所以X公司應(yīng)當(dāng)在制定市場營銷戰(zhàn)略時，選擇細(xì)分市場，以廣州為代表的南方市場作為突破口，快速進(jìn)入目標(biāo)市場，搶占市場份額。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。在組織結(jié)構(gòu)方面，初創(chuàng)期的企業(yè)規(guī)模較小，人員數(shù)量有限，因此應(yīng)當(dāng)采取創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和所有者對下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小，其主要成功主要依賴于中心人員的個人能力。X保健品有限責(zé)任公

17、司成立初期為家族式管理，最大股東李先生擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，其妻子擔(dān)任直營店分部的總經(jīng)理，其弟擔(dān)任特許加盟分布的經(jīng)理，企業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一，主要決策依賴于李先生的個人能力，因此在初創(chuàng)期X公司這樣的組織結(jié)構(gòu)有較高的靈活性和適應(yīng)能力，能夠減少不必要的人力資本開支，使企業(yè)集中資源和精力擴(kuò)大市場份額，從而促進(jìn)X這樣的中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。（二） 成長期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，產(chǎn)品的銷售量猛增，市場占有率大幅度的提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌和知名度，這時企業(yè)便開始進(jìn)入成長階段。因此，該階段的總體戰(zhàn)略重心是：因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)

18、有產(chǎn)品的同時，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)在成長期既要堅(jiān)持初創(chuàng)期的市場滲透戰(zhàn)略，通過成本領(lǐng)先等手段繼續(xù)增加市場份額，也要注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升和企業(yè)品牌的建設(shè)。X公司在成長階段希望通過不斷擴(kuò)張門店數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時在各個門店里面采用積極促銷的手段和方法，繼續(xù)擴(kuò)大市場空間。但是并沒有在樹立企業(yè)形象和提升產(chǎn)品質(zhì)量方面有所努力，這也是導(dǎo)致之后公司的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營產(chǎn)品品質(zhì)沒有太多進(jìn)步，在市場上口碑收到嚴(yán)重影響的決定性因素。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在成長階段，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位。在籌資方面，應(yīng)以增加財(cái)務(wù)杠桿利益為出發(fā)點(diǎn)，采用積極的籌資策略，在資本市

19、場上尋求資金的支持，籌集股權(quán)資本，降低負(fù)債比例，確定比較安全的資本結(jié)構(gòu)。該階段的企業(yè)為了滿足快速發(fā)展的需要，還應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，適度舉債融資。但是，企業(yè)在增加債務(wù)資本時，要時刻注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，嚴(yán)密監(jiān)控各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一旦出現(xiàn)預(yù)警信號，要及時采取措施。在投資方面，企業(yè)最主要要防止在資源的配置上由于盲目擴(kuò)張而加大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在該階段企業(yè)的主要任務(wù)是把主業(yè)做大，而不是盲目做多。企業(yè)主要通過一體化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)資源配置。也就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大；或是進(jìn)行縱向擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品鏈上的延長。 X公司應(yīng)當(dāng)在成長期一方面利用資本市場獲得更加充足的權(quán)益資金并適當(dāng)利用留存收益，另

20、一方面適度舉債融資，擴(kuò)大資金來源渠道，以適應(yīng)公司高速增長的步伐，為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕馁Y金。在擴(kuò)張的同時，X公司也要居安思危，不能盲目做大，而是利用資金在現(xiàn)有的主要產(chǎn)品上投資，獲得某一細(xì)分市場的主要份額。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心在成長階段對于企業(yè)來講是尤為重要的一個時期，在這個階段，企業(yè)將完成由作坊到公司的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段，X公司的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù)挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時，X公司應(yīng)當(dāng)適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市場份額的穩(wěn)定增加。企業(yè)的價格策略還是以維持價格穩(wěn)定為主要目標(biāo)，在不斷完善整體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，再逐步提高產(chǎn)品價格。在分銷策略上，X公司應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)合理性和時間性為主要原則選擇分

21、銷渠道，適當(dāng)增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品策略、價格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進(jìn)入成長期。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。X公司原來的家族式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適用于高速發(fā)展的X公司，因?yàn)殚L期以來的家長式作風(fēng)、拍腦袋決策模式在公司已經(jīng)固化，不利于企業(yè)根據(jù)市場的變化制定公司戰(zhàn)略。此時X公司應(yīng)當(dāng)采取職能型組織結(jié)構(gòu)。將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元管理者，這樣可以減少中心人物的負(fù)擔(dān)，能集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時可以培養(yǎng)職能專家，使得工作效

22、率得到提高，同時董事會能更加便利地監(jiān)控各個部門。（三） 成熟期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心企業(yè)在成熟期各個方面發(fā)展都比較充分，經(jīng)營情況穩(wěn)定、管理和組織結(jié)構(gòu)更為完善，有穩(wěn)定的市場占有率。但是由于競爭者的進(jìn)入、技術(shù)進(jìn)步等因素導(dǎo)致產(chǎn)品的差異逐步縮小，市場趨于飽和，利潤空間驟減。對X公司而言，成熟期的市場占有率下降，而且大型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)市場占有率已經(jīng)高達(dá)百分之八十，行業(yè)中也出現(xiàn)了更加惡劣的價格戰(zhàn)爭。面對激烈的競爭和惡劣的市場環(huán)境，X公司應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，在盡量不增加生產(chǎn)要素投入的條件下，保持現(xiàn)有銷售規(guī)模和市場占有率，鞏固現(xiàn)有市場競爭地位。同時應(yīng)當(dāng)繼續(xù)樹立公司品牌，不斷地提高所銷售保健品的知名度

23、，從而培養(yǎng)一批忠實(shí)的顧客，提高現(xiàn)有市場顧客的忠誠度。2、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在籌資方面，由于該階段企業(yè)有可靠的收益能夠用來償還債務(wù)，而且在任何情況下，債權(quán)人對回報(bào)的預(yù)期都可能低于權(quán)益資本投資者對回報(bào)的預(yù)期，因此，企業(yè)有理由通過負(fù)債進(jìn)行融資。但是X公司也要注意保持財(cái)務(wù)杠桿的穩(wěn)健，以防未來沒有足夠的資產(chǎn)和現(xiàn)金流對債務(wù)進(jìn)行償還。在投資方面，處于成熟階段的企業(yè)在擴(kuò)張中，不僅要以有形資產(chǎn)對外投資，更要注重?zé)o形資產(chǎn)的對外投資。X公司企業(yè)在前面發(fā)展過程中只注重對門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模的擴(kuò)大，而沒有形成的良好信用、管理能力、技術(shù)等無形資產(chǎn)，而這些無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)具有更高的投資回報(bào)。所以在成熟期，X公司還要大力投資于無

24、形資產(chǎn)的建設(shè)。3、 市場營銷戰(zhàn)略重心在成熟期，產(chǎn)品的差異化減少，而價格戰(zhàn)也異常激烈，X公司應(yīng)該更加重視創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入，積極進(jìn)入資本市場，開發(fā)新的生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。在產(chǎn)品策略上要注重產(chǎn)品的等級系列與產(chǎn)品組合，注重新產(chǎn)品的開發(fā)，對處于不同市場地位的產(chǎn)品采取不同的企業(yè)營銷策略在確定價格策略時應(yīng)主要考慮市場競爭環(huán)境，以適應(yīng)價格競爭為定價目標(biāo)，同時注意相關(guān)產(chǎn)品的價格策略。 一些嗅覺比較靈敏的企業(yè)在2007年開始向網(wǎng)絡(luò)營銷和差異化細(xì)分市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，X公司應(yīng)當(dāng)借鑒其他公司的經(jīng)驗(yàn)，推廣網(wǎng)絡(luò)營銷，在做好調(diào)研的基礎(chǔ)上在特定細(xì)分市場營銷保健品。4、 組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心成熟期的

25、企業(yè)經(jīng)過多年的積累和拼搏，整個組織達(dá)到一個比較穩(wěn)定的水平，贏利的增速逐漸放緩，機(jī)構(gòu)臃腫且制度冗雜導(dǎo)致管理效率低下。因此，這一階段X公司首先要解決的問題應(yīng)該是如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營效率的問題。組織構(gòu)架、管理流程和人員崗位職責(zé)的梳理在這一階段顯得尤為重要。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的同時，也要協(xié)調(diào)各個職能部門使其各盡其責(zé)，減少高管的壓力，因?yàn)榇藭r李先生和他的親戚已經(jīng)精力和能力嚴(yán)重透支。通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，可以減輕X公司核心人物的壓力，使其更加專注于X公司總體戰(zhàn)略的制定。（四） 衰退期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、 總體戰(zhàn)略重心在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。衰退期的到來使企業(yè)感到了未來發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。X公司在該階段首先要重新梳理和制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過對宏觀環(huán)