某公司戰(zhàn)略研討會(huì)

1、戰(zhàn)略研討會(huì)為XX移動(dòng)準(zhǔn)備二OO三年十二月THE BOSTON CONSULTING GROUP今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響B(tài)CG的發(fā)展史也是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展史BCG對(duì)戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)舉例七十年代八十年代九十年代經(jīng)驗(yàn)曲線業(yè)務(wù)組合基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)細(xì)分價(jià)值鏈重組股東價(jià)值管理信息的新經(jīng)濟(jì)效益累計(jì)產(chǎn)出成本12639?BCG是一家領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司二十一世紀(jì)觸及面豐富性經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，高通脹，集團(tuán)公司瓦解，戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)重組，重點(diǎn)調(diào)整，質(zhì)量生產(chǎn)物流管理，分解流

2、程重組，能力改進(jìn)，觀念變化，電子商務(wù)開啟新經(jīng)濟(jì)，全球化戰(zhàn)略涵蓋各個(gè)層面的問題業(yè)務(wù)組合應(yīng)包含哪些組成部分？怎樣提高業(yè)務(wù)組合的價(jià)值？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)總部在哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)和怎樣競(jìng)爭(zhēng)？事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部管理層加總部的意見怎樣分配資源部門戰(zhàn)略職能部門舉 例 業(yè)務(wù)組合管理 購(gòu)并 股東價(jià)值管理 確定企業(yè)總部的職能 先進(jìn)的成本地位 顧客細(xì)分 區(qū)分化 服務(wù)戰(zhàn)略 市場(chǎng)進(jìn)入 制造戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 銷售戰(zhàn)略 革新/技術(shù)戰(zhàn)略針對(duì)的層面今天研討會(huì)的重點(diǎn)中心參與的活動(dòng)范圍BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示領(lǐng)先企業(yè)總部的功能都不斷向“激活型”變遷1970198020001990高度干預(yù)以財(cái)務(wù)控制為主制定規(guī)劃大型中心的規(guī)?！敖y(tǒng)治者”“極簡(jiǎn)主義者“激活

3、型“激活型”的特點(diǎn)針對(duì)一定目標(biāo)的干預(yù)試圖對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響精簡(jiǎn)的流程管理和組織結(jié)構(gòu)由最高級(jí)的人才管理小型“財(cái)務(wù)計(jì)劃者激活型總部只關(guān)注一些關(guān)鍵性的問題 控股公司的功能活 動(dòng) 確定企業(yè) 發(fā)展方向 管理業(yè)務(wù)組合資源分配管理收購(gòu)活動(dòng) 通過業(yè)務(wù)間的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)價(jià)值 提高子公司的績(jī)效目的目標(biāo)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)理念共享能力共享授權(quán)挑戰(zhàn)扶植培養(yǎng)外部關(guān)系法律/法規(guī)財(cái)務(wù)IT 制定長(zhǎng)遠(yuǎn)前景和目標(biāo) 設(shè)定和評(píng)估戰(zhàn)略和規(guī)劃 設(shè)定企業(yè)文化 分配資金和資源 尋找合作伙伴和談判 執(zhí)行購(gòu)并 領(lǐng)導(dǎo)主要工作 尋找跨業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與威脅 制定子公司的政策/流程 設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估子公司的績(jī)效 挑戰(zhàn)/激發(fā)子公司 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才 執(zhí)行必要的控股公司職能 籌集資本

4、今天我們將關(guān)注總部職能的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃流程另外，我們將討論在向總部提供支持的過程中，戰(zhàn)略部門能發(fā)揮怎樣的作用2341首先介紹幾個(gè)關(guān)鍵定義 一個(gè)企業(yè)用以確定在什么領(lǐng)域及怎樣競(jìng)爭(zhēng)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念行動(dòng) 戰(zhàn) 略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 股東價(jià)值 更好滿足顧客需要或成本低于競(jìng)爭(zhēng)從而創(chuàng)造股東價(jià)值的能力 企業(yè)通過支付紅利和提高股東投資價(jià)值為其股東創(chuàng)造的財(cái)務(wù)回報(bào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略 資源配置的總體計(jì)劃（長(zhǎng)期，三到 五年） 是贏得整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng) 戰(zhàn)術(shù) 具體行動(dòng)的計(jì)劃 是贏得某場(chǎng)戰(zhàn)役戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需求 長(zhǎng)期，簡(jiǎn)單明確的目標(biāo) 明確的業(yè)務(wù)定義 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局和顧客需要的深刻認(rèn)識(shí) 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的客觀評(píng)

5、價(jià) 有效的實(shí)施 戰(zhàn)略決策 非常重要 牽涉到大量的資源投入 不容易撤消戰(zhàn)略制定需要?jiǎng)?chuàng)造力、判斷和長(zhǎng)期的承諾什么是戰(zhàn)略？如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（一）舉例：Alcoa資料來源：Data stream; BCG分析股票業(yè)績(jī)股票價(jià)格指數(shù)(12/96=100)050100150200250300AlcoaS&P 5005年中業(yè)績(jī)超過一般公司40%實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng) 強(qiáng)大的市場(chǎng)地位 嚴(yán)格的管理制度積極的業(yè)務(wù)組合管理 有選擇地投資- 如在中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)8%的戰(zhàn)略股份 經(jīng)常合理化調(diào)整- 1998至2000年間年均成本節(jié)約達(dá)110億美元500業(yè)績(jī)一般的公司96年12月 97年12月 98年12月 99

6、年12月 00年12月 01年12月如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報(bào)是可觀的（二）舉例：Johnson Electric Holdings注：股價(jià)近期的下跌歸結(jié)于需求量的下跌資料來源： Data stream0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings香港恒生指數(shù)過去5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高319%持續(xù)的良好利潤(rùn) 大大高于全球的競(jìng)爭(zhēng)者 此外不斷地控制成本定位在順應(yīng)全球的外包趨勢(shì)發(fā)展 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺(tái)股票業(yè)績(jī)股票價(jià)格指數(shù)(12/96 =100)96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月致使電信企業(yè)

7、經(jīng)營(yíng)困難的因素完美的風(fēng)暴資本市場(chǎng)的壓力公司股價(jià)高負(fù)債的后果管制放開競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇價(jià)格下降新經(jīng)濟(jì)的無情性摩爾定律（Moores Law)吉爾德定律（Gilders Law） 邁特卡爾夫定律（Metcalfs Law）許多電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意股票價(jià)格指數(shù)資料來源：Bloomberg; 月末價(jià)格 全球各大運(yùn)營(yíng)商都不得不實(shí)行重大變革公司BellsouthBritish TelecomVerizonSBCQwestTelstraTelia200047.431.843.339.938.941.624.22001(1) 45.631.543.343.537.542.622.6變化(1.8)(0.3)0.0

8、3.6(1.4)1.0(1.6)2000103,900137,000260,000220,09067,00050,76130,3072001(1) 87,875131,700247,309193,42062,00044,87424,979凈變化 (%)(15.4)(3.9)(4.9)(12.9)(7.5)(11.6)(17.6)利潤(rùn)率 (%)員工人數(shù)（年底）(1) 由于尚無法得到所有公司的全年數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不代表所有公司的年終數(shù)據(jù)，進(jìn)一步的信息請(qǐng)見各公司的簡(jiǎn)介(2) 資料來源：文獻(xiàn)檢索，年報(bào)和季度報(bào)告成為“全球一流的運(yùn)營(yíng)商”意味著在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中成功地實(shí)施重大變革. 大型電信公司的收入組合正

9、迅速改變德國(guó)電信(DT)的業(yè)務(wù)組合KPN的業(yè)務(wù)組合43%9%20%12%21%16%16%63%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合37%7%39%15%9%24%15%54%0%20%40%60%80%100%19982000收入比例收入組合資料來源：年報(bào)；BCG分析其它數(shù)據(jù)移動(dòng)固定電話移動(dòng)固定電話其它數(shù)據(jù)新挑戰(zhàn)：進(jìn)攻與防御防御現(xiàn)有的業(yè)務(wù)新的競(jìng)爭(zhēng)者舊環(huán)境:按步就班的增長(zhǎng)基礎(chǔ)服務(wù)較少?zèng)]有競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)攻并創(chuàng)造新機(jī)會(huì)新技術(shù)政策法規(guī)的變化新挑戰(zhàn)盡管各市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的影響不盡相同，但它們顯然具備一些共同點(diǎn)共同點(diǎn)新的市場(chǎng)進(jìn)入者具有不同的業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略價(jià)格大幅下降部分產(chǎn)品的市場(chǎng)份額急

10、劇減少競(jìng)爭(zhēng)者選擇地爭(zhēng)奪某些顧客群新產(chǎn)品迅速投放市場(chǎng)舉例 在新加坡，在市場(chǎng)管制放開后的10個(gè)月內(nèi)就有30家FBO和600家SBO獲得許可證 每一個(gè)市場(chǎng)都經(jīng)歷了新的市場(chǎng)進(jìn)入者首先對(duì)最具價(jià)值的企業(yè)顧客所發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻 5到6年內(nèi)，香港PCCW在國(guó)際長(zhǎng)途電話領(lǐng)域的市場(chǎng)份額下降到40% 在德國(guó)市場(chǎng)放開后的第一年內(nèi)，12家運(yùn)營(yíng)商的平均價(jià)格下跌56% 為了獲得顧客，新的市場(chǎng)進(jìn)入者試圖提供新產(chǎn)品中國(guó)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求運(yùn)營(yíng)商有效地進(jìn)行“進(jìn)攻”和“防守”防守方的“資產(chǎn)負(fù)債表”進(jìn)攻方的“資產(chǎn)負(fù)債表”利用與顧客的聯(lián)系戰(zhàn)勝攻方的技術(shù)與力量集中的優(yōu)勢(shì)利用技術(shù)與新的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)勝守方的顧客聯(lián)系與規(guī)模優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 已存在的顧客聯(lián)系 現(xiàn)有

11、的品牌優(yōu)勢(shì) 經(jīng)濟(jì)規(guī)模限制 舊基礎(chǔ)設(shè)施 傳統(tǒng)的管理體系 企業(yè)變革的動(dòng)力優(yōu)勢(shì) 新技術(shù)的采納 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型 積極的企業(yè)文化限制 相對(duì)薄弱的顧客聯(lián)系 有待建立的品牌優(yōu)勢(shì) 正在成長(zhǎng)的規(guī)模這些變化帶來新的戰(zhàn)略壓力 怎樣“防御”現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？怎樣在價(jià)格下滑的情況下保持利潤(rùn)增長(zhǎng)？怎樣留住高價(jià)值的顧客？如何樹立品牌和改進(jìn)服務(wù)？組織結(jié)構(gòu)的改革速度怎樣才能跟上競(jìng)爭(zhēng)的要求？ 怎樣“進(jìn)攻”新的增長(zhǎng)領(lǐng)域與機(jī)會(huì)？怎樣成功地切入新的領(lǐng)域與業(yè)務(wù)？怎樣運(yùn)用新技術(shù)創(chuàng)建新的盈利性業(yè)務(wù)？怎樣在歷史悠久的大型企業(yè)中引進(jìn)創(chuàng)業(yè)動(dòng)力與活力？怎樣確定哪些風(fēng)險(xiǎn)是必須承擔(dān)的，哪些是需要規(guī)避的？未來的成功需要企業(yè)具備上述能力，并且是很快地具備這些能力

12、未來成功的競(jìng)爭(zhēng)者將具有“進(jìn)攻”和“防御”循環(huán)往復(fù)的能力使組織活躍起來竭力側(cè)重于在增長(zhǎng)創(chuàng)造無限的機(jī)會(huì)不斷前進(jìn)找到楔入口進(jìn)攻順序防御順序爭(zhēng)取時(shí)間加固與用戶聯(lián)系毫不留情 新加坡和臺(tái)灣都在過去幾年中開放了電信市場(chǎng)移動(dòng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和政策放寬進(jìn)程都一度強(qiáng)于固定線路 - 不過經(jīng)過最近的改革后后者也已全面開放 新加坡電信原是國(guó)有公用事業(yè)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做了充分準(zhǔn)備并調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。雖然新加坡電信也不可避免地被新興電信運(yùn)營(yíng)商搶走了部分市場(chǎng)，但還是有力保護(hù)了自己的語音業(yè)務(wù)并積極向新市場(chǎng)拓展。在金融投資領(lǐng)域聲譽(yù)突出，剛剛完成了一次23億美元的債務(wù)發(fā)放 中華電信原是臺(tái)灣的一家國(guó)有公用事業(yè)單位，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)缺乏準(zhǔn)備。結(jié)果喪失了

13、在移動(dòng)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) - 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。管理層信譽(yù)不良，因此在籌措市場(chǎng)資金時(shí)受到重挫案例研究：新加坡電信和臺(tái)灣的中華電信比較總結(jié)：新加坡電信和中華電信利用新產(chǎn)品/定價(jià)以及高級(jí)服務(wù)來積極保護(hù)語音市場(chǎng)推動(dòng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)（數(shù)據(jù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)）通過合作嘗試新的客戶獲得途徑投入超過200億美元資金進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張建立新的業(yè)務(wù)比如：IT&T，咨詢以及系統(tǒng)集成積極開發(fā)增值服務(wù)沒有及時(shí)升級(jí)網(wǎng)絡(luò)容量客戶保留計(jì)劃推出緩慢新產(chǎn)品推出遲緩品牌建立工作不足遲緩的“半政府機(jī)構(gòu)”公司文化資金投入約1億美元沒有探索非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有向海外發(fā)展或參與國(guó)際線路建設(shè)的計(jì)劃增值服務(wù)開發(fā)力度不足“雖在初期階段

14、，但戰(zhàn)略堪稱深思熟慮”“今天并無足夠的能力來收復(fù)失地”“防御”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略新加坡電信有力維護(hù)了其核心網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 一、“贏得新的本地網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的勝利” 通過減價(jià)積極保護(hù)了語音市場(chǎng)，如提供多級(jí)別的國(guó)際通信服務(wù) 促進(jìn)高層次業(yè)務(wù)的發(fā)展 從政府處取得對(duì)市場(chǎng)開放和許可證變動(dòng)的賠償款項(xiàng) 尋找網(wǎng)絡(luò)中新的發(fā)展領(lǐng)域- 移動(dòng)業(yè)務(wù)（一度為收入增長(zhǎng)的主要來源）- 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （利用與大型企業(yè)的關(guān)系） 探索獲得顧客的新途徑，如與Virgin移動(dòng)合作著重服務(wù)于以M1為主的年輕顧客群 維護(hù)市場(chǎng)份額- 國(guó)內(nèi)99%; 國(guó)際90% 目前占國(guó)內(nèi)電話收入的20% 七年共獲賠償款13億美元，作為新加坡電信一部分收入 年增長(zhǎng)率4%；預(yù)計(jì)今后

15、幾年內(nèi)會(huì)下降 年增長(zhǎng)率40%；第二大業(yè)務(wù)；占95%的市場(chǎng)份額 結(jié)果仍不確定注：數(shù)據(jù)來自2001年年報(bào) 在核心業(yè)務(wù)以外積極探索多元化經(jīng)營(yíng)二、“走向網(wǎng)絡(luò)以外的世界” 在IT&T咨詢、系統(tǒng)集成和電信設(shè)備分銷方面建立新業(yè)務(wù) 投資和推出新的增值服務(wù)以推動(dòng)增長(zhǎng)- Expan（服務(wù)器托管及其聯(lián)網(wǎng)管理）- 亞太地區(qū)IDC（包括新加坡、大阪、香港、悉尼、臺(tái)灣、韓國(guó)）- 外包網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)以及ASP，與HP、Cisco和BMC合作 向整個(gè)亞洲進(jìn)行積極的地區(qū)擴(kuò)張，并努力運(yùn)用專業(yè)知識(shí)、規(guī)模和資本帶來增值 建設(shè)了多個(gè)亞洲海底光纜系統(tǒng)(C2C, A2A, I2I) 目前占收入的10%并以25%的年增長(zhǎng)率增長(zhǎng) 投資2.75億

16、美元用于建設(shè)2002年的業(yè)務(wù)，結(jié)果仍不確定 結(jié)果仍不確定，但目前為止投資者皆表示歡迎 結(jié)果仍不確定- 因目前的海底光纜市場(chǎng)的狀況可能有風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)期看，有助于幫助新加坡電信的國(guó)內(nèi)以及其它地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的發(fā)展市場(chǎng)開放后的第1年中新加坡電信的收入下降了2%金融投資領(lǐng)域非?？春眯录悠码娦诺那熬暗Y本市場(chǎng)對(duì)新加坡電信的管理層很有信心 最近一次成功完成23億美元的長(zhǎng)期債券發(fā)行 購(gòu)買者是預(yù)計(jì)的7倍 管理隊(duì)伍受到普遍尊重：“是新加坡電信的勝利，應(yīng)歸功于管理層給投資者的良好印象”- 高盛 資信排名好：在全球電信業(yè)不景氣的情況下仍被S&P列為AA，被Moodys列為A1010002000300040002000

17、20012002E2003E語音數(shù)據(jù)移動(dòng)百萬新加坡元(19)%40%4%年均增長(zhǎng)率(00-01)年均增長(zhǎng)率（估計(jì)）(01-03)總體(2)%(6)%17%(0.4)%3%這樣的局面是發(fā)生在Starhub這樣高度綜合的競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，市場(chǎng)全面開放的環(huán)境下的中華電信未對(duì)移動(dòng)市場(chǎng)的放開和激烈的競(jìng)爭(zhēng)做好充分準(zhǔn)備市場(chǎng)形勢(shì) 未能滿足市場(chǎng)需求，大量新用戶處于等待之中 用戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的要求日益提高中華電信的緩慢反應(yīng) 沒有及時(shí)升級(jí)網(wǎng)絡(luò) 臺(tái)灣最糟的電話接通率/中斷率結(jié)果 通過獲取中華電信的潛在用戶，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者可以很容易，很快地建立客戶基礎(chǔ) 對(duì)中華電信公司形象的負(fù)面影響中華電信既不以顧客為導(dǎo)向，也不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向中

18、華電信在2000年就將市場(chǎng)領(lǐng)先地位拱手讓給了臺(tái)灣大哥大公司019%29%27%27%100%31%27%26%46%0%20%40%60%80%100%19971998199920002001用戶數(shù)市場(chǎng)份額9521393040080012001600中華電信中華電信臺(tái)灣大哥大臺(tái)灣大哥大2000年人均消費(fèi)值（凈值）中華電信在急于爭(zhēng)取用戶數(shù)的情況下的人均消費(fèi)值也受損2000年臺(tái)灣大哥大獲得了最高的市場(chǎng)份額資料來源：ING BARING報(bào)告；SalomonSmithBarney臺(tái)灣大哥大中華電信中華電信缺少以客戶為導(dǎo)向的工作安于現(xiàn)狀和官僚主義阻礙了競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展 “公用事業(yè)機(jī)構(gòu)”的理念從未面對(duì)過競(jìng)爭(zhēng)壟

19、斷觀點(diǎn)認(rèn)為“政府會(huì)保護(hù)我們”公司文化中沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或責(zé)任的概念 重點(diǎn)放在政治上，而不是顧客身上處理內(nèi)部關(guān)系比顧客需求更為重要 官僚主義造成決策速度緩慢年度預(yù)算必須由政府批準(zhǔn)中華電信無法贏得投資者信心 2000年10月的上市計(jì)劃以慘敗告終起初計(jì)劃出售16%的股份，但最終僅售出2.8%股票價(jià)格始終未超過104元新臺(tái)幣的原始發(fā)行價(jià)格 2000年12月出售13.8%企業(yè)股份的存股證發(fā)行計(jì)劃被推遲 2001年6月第二次國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上市反應(yīng)平平原計(jì)劃出售10%的股份，最終在降價(jià)的情況下只售出1.8%售出后，政府仍擁有95.4%的股份 原計(jì)劃在2001年9月發(fā)行存股證被再次推遲 2002年4月,中華電信宣布再次

20、推遲融資活動(dòng)現(xiàn)在，要取得競(jìng)爭(zhēng)所需的資金非常困難資料來源：文獻(xiàn)檢索今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響集團(tuán)公司戰(zhàn)略的核心是確定業(yè)務(wù)的組成及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合價(jià)值最大化目前的業(yè)務(wù)組合價(jià)值創(chuàng)造低高高低符合業(yè)務(wù)組合標(biāo)準(zhǔn)潛在的核心業(yè)務(wù) 創(chuàng)造價(jià)值 如果無法改進(jìn)則予以出售退出 關(guān)閉或出售價(jià)值庫(kù) 銷售和實(shí)現(xiàn)價(jià)值目前的業(yè)務(wù)處于這個(gè)框架中的哪個(gè)位置？核心業(yè)務(wù) 投資，增長(zhǎng)制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略需要從幾個(gè)方面對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估戰(zhàn)略合理性價(jià)值合理性高吸引力市場(chǎng)低吸引力市場(chǎng)對(duì)他人更有價(jià)值對(duì)移

21、動(dòng)更有價(jià)值業(yè)務(wù)重組以創(chuàng)造價(jià)值或者套現(xiàn) 核心業(yè)務(wù)單位立即套現(xiàn)等待機(jī)會(huì)或立即套現(xiàn)修改計(jì)劃或套現(xiàn) 有深遠(yuǎn)的長(zhǎng)期價(jià)值意義立即套現(xiàn)有好轉(zhuǎn)或清償?shù)目赡埽ㄓ?jì)劃現(xiàn)實(shí)嗎？）有作為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的潛力 有深遠(yuǎn)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義缺乏戰(zhàn)略意義缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)績(jī)效優(yōu)差低高比較運(yùn)營(yíng)與銷售所創(chuàng)造的價(jià)值高低低高移動(dòng)的優(yōu)勢(shì)及能力市場(chǎng)前景注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)2000利潤(rùn)率 (%)規(guī)劃的價(jià)值創(chuàng)造 (%)業(yè)績(jī)差、發(fā)展機(jī)會(huì)也小的業(yè)務(wù)前景不一的健康業(yè)務(wù)健康且有前景的業(yè)務(wù)需要扭虧為盈的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)組合中總是包含業(yè)績(jī)相對(duì)較高和較低的業(yè)務(wù)舉例：資本產(chǎn)品制造商= 1億美元的價(jià)值(10)(5)051015202530(20)

22、(10)01020304050AFGBCDEIHBCG經(jīng)驗(yàn)并非所有事業(yè)部都較好地適合于現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略舉例：資本產(chǎn)品制造商有吸引力的市場(chǎng)基礎(chǔ) 20億美元的市場(chǎng)，以4-5%比例增長(zhǎng) 生產(chǎn)和分銷中的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 競(jìng)爭(zhēng)者顯示出較高的利潤(rùn)率價(jià)值創(chuàng)造客戶競(jìng)爭(zhēng)地位高 3倍的相關(guān)市場(chǎng)份額 較低的成本地位（人力、技術(shù)，規(guī)模） 新產(chǎn)品傳遞能力較強(qiáng)高業(yè)務(wù)盈利性低高低客戶地位和能力優(yōu)勢(shì)= 1億美元估價(jià)FCAEDB舉例評(píng)估：事業(yè)部AGHIBCG經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)基礎(chǔ)差 利潤(rùn)率下滑 競(jìng)爭(zhēng)者的新技術(shù)即將進(jìn)入市場(chǎng)客戶競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)較弱 勞動(dòng)力受工會(huì)控制 生產(chǎn)設(shè)備落后舉例評(píng)估：事業(yè)部E注：數(shù)據(jù)已隱藏資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)事業(yè)部的業(yè)務(wù)組合面臨

23、更大的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)官僚主義透明度低投資于效益差的業(yè)務(wù)高效的業(yè)務(wù)組合管理能創(chuàng)造價(jià)值復(fù)雜性會(huì)降低價(jià)值精力分散財(cái)務(wù)優(yōu)化能力轉(zhuǎn)移服務(wù)供享人力資源開發(fā)避稅業(yè)務(wù)組合管理管理工作創(chuàng)造價(jià)值損失價(jià)值市場(chǎng)高多元化低BCG與領(lǐng)先的國(guó)際控股公司的工作經(jīng)驗(yàn)表明，最大化業(yè)務(wù)組合的價(jià)值需采取幾個(gè)步驟利用財(cái)務(wù)實(shí)力和良好的業(yè)務(wù)關(guān)系績(jī)優(yōu)控股公司低價(jià)值控股公司高效的資本分配設(shè)定明確目標(biāo)人力資源開發(fā)管理規(guī)劃與相互聯(lián)系業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變培養(yǎng)投資者信心機(jī)制價(jià)值創(chuàng)造績(jī)效與責(zé)任 通過多元化 創(chuàng)造價(jià)值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績(jī)打好基礎(chǔ)對(duì)XX移動(dòng)的啟示每個(gè)事業(yè)部各應(yīng)設(shè)定什么目標(biāo)？ 這些目標(biāo)是否與股東價(jià)值管理緊密聯(lián)系？ 這些目標(biāo)是否能有力促進(jìn)績(jī)效的提高？移動(dòng)

24、應(yīng)投資于哪些業(yè)務(wù)，各投資多少？ 數(shù)據(jù), 3G 和IP業(yè)務(wù) 增值產(chǎn)品 新的業(yè)務(wù) （如系統(tǒng)集成）哪些戰(zhàn)略合作關(guān)系最有用？ 合作伙伴能帶來些價(jià)值哪里可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？ 兼并后整合所節(jié)約的費(fèi)用 總部采取哪些措施能帶來最高的增值 股東價(jià)值管理 運(yùn)營(yíng)優(yōu)化（6個(gè)sigma，數(shù)字化，電子商務(wù)）各事業(yè)部如何協(xié)調(diào)合作 分銷和生產(chǎn)的整合 采購(gòu) 銷售移動(dòng)怎樣培訓(xùn)管理人才 招聘 輪崗 正式培訓(xùn) 有挑戰(zhàn)性的任務(wù)移動(dòng)達(dá)到多高的多元化程度較理想移動(dòng)的各種業(yè)務(wù)應(yīng)發(fā)展到哪個(gè)程度是否應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大跨地區(qū)的運(yùn)營(yíng)哪些資產(chǎn)的收購(gòu)與出售能發(fā)揮最大的作用？ 用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估潛在交易 篩選、審慎調(diào)研、收購(gòu)和兼并后整合需要哪些能力？最有效的企業(yè)結(jié)

25、構(gòu)與治理模式應(yīng)是怎樣的？ 總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的職能 各個(gè)實(shí)體應(yīng)怎樣聯(lián)系起來總部應(yīng)怎樣監(jiān)督事業(yè)部 需要建立哪些流程 需要收集和分析哪些信息？打好基礎(chǔ) 通過多元化 創(chuàng)造價(jià)值 持續(xù)穩(wěn)定的 優(yōu)良業(yè)績(jī)今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響事業(yè)部戰(zhàn)略由四個(gè)部分構(gòu)成理解可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是戰(zhàn)略思想的根本突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)其資本價(jià)值理解業(yè)務(wù)細(xì)分需要對(duì)業(yè)務(wù)效益有深入的了解突破口在于發(fā)現(xiàn)、促進(jìn)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展并實(shí)現(xiàn)資本價(jià)值事業(yè)部所運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)

26、率將對(duì)影響到事業(yè)部建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力突破口在于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造高增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)并建立相應(yīng)的地位和能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)細(xì)分事業(yè)部戰(zhàn)略顧客需要理解顧客需要和不滿之處是創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵突破口在于發(fā)現(xiàn)和滿足未滿足的需要和未履行的承諾舉例：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì) 總產(chǎn)量 累計(jì)經(jīng)驗(yàn) 平臺(tái)（范圍）產(chǎn)量舉例A的顧客基礎(chǔ) 限制產(chǎn)品規(guī)格 注重價(jià)值鏈環(huán)節(jié) 注重顧客細(xì)分 市場(chǎng) 降低復(fù)雜性成本舉例西南航空的航線結(jié)構(gòu) 管理運(yùn)營(yíng)資本 限制人數(shù) 分銷 技術(shù)舉例沃爾瑪?shù)膸?kù)貨管理 勞動(dòng)力 原材料 獲得資本的成本/便利性 獲得信息的成本/便利性舉例耐克對(duì)國(guó)外勞動(dòng)力的使用舉例Pfizer的專利 法規(guī)/專利 獲得自然資源的便利性流程成效要

27、素成本繼 承規(guī)模成本總量重點(diǎn)舉 例對(duì)顧客需求的深入了解有助于制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略舉例：汽車行業(yè)顧客技術(shù)復(fù)雜性(指數(shù))A產(chǎn)品(1)ELO技術(shù)評(píng)級(jí)超軟BELO軟CELO高強(qiáng)度DHot超軟FHot高強(qiáng)度GTS超軟ITS高強(qiáng)度JELO超軟LELO高強(qiáng)度PTS超軟0102030405060708090ABCDFGIJLP=各種衡量組群中的總體顧客需求為每年50,000噸毛利貢獻(xiàn) (美元/噸)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)年明年可能會(huì)增加(1) ELO = 電鍍，hot = 熱鍍，TS = 未鍍膜冷軋鋼板資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)高低低高BCG經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略需要建立在豐富經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的嚴(yán)密分析、判斷和創(chuàng)造力 制定戰(zhàn)略的原則 制定戰(zhàn)略是一個(gè)基

28、于假想的循環(huán)往復(fù)的過程 假想、分析、修改 應(yīng)注重原因，而非癥狀（5個(gè)“為什么”） 癥狀應(yīng)用來尋找需要分析的領(lǐng)域 使用分析而非預(yù)感 “事實(shí)是我們的朋友” 邏輯清晰 創(chuàng)新而非沿襲 既用直覺又要用更高層次的“拼湊”能力 好的戰(zhàn)略應(yīng)該 表述明白 量化的機(jī)會(huì)，明確的風(fēng)險(xiǎn) 以邏輯為基礎(chǔ) 內(nèi)外部都與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一致 使用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，源于嚴(yán)密的分析 全面 考慮到戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和信息 得到整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組的支持 隨著環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者的變化不斷回顧和修改制定戰(zhàn)略分五個(gè)步驟首先要明確優(yōu)勢(shì)的來源，然后評(píng)估戰(zhàn)略描述階段優(yōu)勢(shì)階段未來階段方案階段選擇階段描述業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)及其特點(diǎn)確定現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源和動(dòng)因及事業(yè)部的相對(duì)地位評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)

29、優(yōu)勢(shì)來源和事業(yè)部地位的未來變化范圍運(yùn)用模式認(rèn)識(shí)技術(shù)，制定和量化可行的戰(zhàn)略方案通過評(píng)估方案的風(fēng)險(xiǎn)與可行性，選擇最佳戰(zhàn)略理解優(yōu)勢(shì)來源評(píng)估戰(zhàn)略BCG幫助過諸多中國(guó)公司完成了這一過程以三種方式量化戰(zhàn)略方案還需要分析戰(zhàn)略在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化中的承受力/敏感性 對(duì)事業(yè)部和總部的影響 銷量/份額 成本結(jié)構(gòu) 價(jià)位 利潤(rùn)水平 創(chuàng)造的股東價(jià)值 所需時(shí)間/資源 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 優(yōu)勢(shì)來源 優(yōu)勢(shì)大小 優(yōu)勢(shì)為什么能帶來預(yù)期利潤(rùn) 怎樣創(chuàng)造和維持優(yōu)勢(shì) 負(fù)面影響 機(jī)會(huì)成本 對(duì)自身業(yè)務(wù)的影響 復(fù)雜性成本 增加現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) （如庫(kù)貨管理） 分散管理層的時(shí)間對(duì)XX移動(dòng)的啟示部分事業(yè)部戰(zhàn)略問題事業(yè)部戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)移動(dòng)的現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)怎樣建立可持續(xù)的

30、優(yōu)勢(shì) 成本優(yōu)勢(shì)- 參照- 協(xié)同效應(yīng)潛力 顧客價(jià)值- 防止在重點(diǎn)客戶市場(chǎng)中的份額下跌- 進(jìn)一步了解競(jìng)爭(zhēng)者的供應(yīng) 顧客需要對(duì)顧客應(yīng)怎樣進(jìn)行細(xì)分？ 核心領(lǐng)域內(nèi)顧客的具體需求是什么 顧客認(rèn)為最有價(jià)值的服務(wù)是什么隨著時(shí)間推稱顧客的需要將發(fā)生怎樣的變化 5年后哪些地方需要做得更好 細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)行業(yè)供求關(guān)系可能發(fā)生什么變化？需求變化有哪些組成因素？ 什么新產(chǎn)品/服務(wù)會(huì)變得重要 業(yè)務(wù)細(xì)分哪個(gè)業(yè)務(wù)最有發(fā)展前景？ 機(jī)會(huì)空間有多大？ 每項(xiàng)業(yè)務(wù)各有什么特點(diǎn)？新細(xì)分市場(chǎng)的最佳切入戰(zhàn)略是什么 收購(gòu)還是自然成長(zhǎng)？ 合伙關(guān)系的潛力今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)

31、部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響國(guó)有企業(yè)控股公司往往會(huì)需要考慮多種績(jī)效衡量方法 控股公司會(huì)對(duì)幾個(gè)主要的指標(biāo)負(fù)責(zé)主要衡量方法是國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的增加 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長(zhǎng)率績(jī)效目標(biāo)經(jīng)國(guó)務(wù)院討論 以每年實(shí)現(xiàn)一定比例的增長(zhǎng)為目標(biāo)國(guó)有企業(yè)管理委員會(huì)對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和審核 . 同時(shí)也會(huì)注意到許多其它的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效直接相關(guān)的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 銷售 顧客滿意度 員工發(fā)展 股東回報(bào)也與其它一些與國(guó)家政策決定相聯(lián)系的目標(biāo)有關(guān) 就業(yè)率 社會(huì)安全與穩(wěn)定責(zé)任 國(guó)家指導(dǎo)的項(xiàng)目 國(guó)家規(guī)定價(jià)格合同的執(zhí)行必須把這些高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績(jī)效目標(biāo)這

32、一衡量方法怎樣較好的與股東價(jià)值的增加相互關(guān)聯(lián)？根據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化事業(yè)部目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的幾個(gè)要素 優(yōu)化的系統(tǒng)促進(jìn)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造非爭(zhēng)議的難以投機(jī)取巧反映了經(jīng)營(yíng)模式的區(qū)別相同的“伸縮性” 所有事業(yè)部的待遇大體相同透明度 明確事業(yè)部怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)易于實(shí)施與薪酬簡(jiǎn)單掛鉤領(lǐng)先公司把價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)層層下達(dá)到事業(yè)部的績(jī)效衡量舉例：德國(guó)工業(yè)品企業(yè)949596979899000資產(chǎn)利用率利潤(rùn)率資產(chǎn)回報(bào)銷售回報(bào) (%)CFROI949596979899949596979899盈利能力0總投資(百萬美元)949596979899資產(chǎn)增長(zhǎng)率-23.2949596979899價(jià)值創(chuàng)造0 x價(jià)值(百萬美元)確保目標(biāo)與各事業(yè)部

33、有關(guān)，并與集團(tuán)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋資料來源：BCG客戶工作事業(yè)部?jī)?nèi)部目標(biāo)可再劃分為更詳細(xì)的績(jī)效衡量目標(biāo)總投資新的投資撤資經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)成本價(jià)格運(yùn)營(yíng)管理成本數(shù)量安裝時(shí)間資產(chǎn)壽命殘值投入的價(jià)格生產(chǎn)效率 有價(jià)值產(chǎn)出的% 損耗員工數(shù)量每位員工的平均成本事業(yè)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須與總體價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)相聯(lián)系資產(chǎn)利用率運(yùn)營(yíng)資本效率固定資產(chǎn)利用率應(yīng)付天數(shù)應(yīng)收天數(shù)壞帳比率倉(cāng)儲(chǔ)周期利用率 平均 高峰停工時(shí)間 停工天數(shù)績(jī)效目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤能進(jìn)一步促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造績(jī)效企業(yè)文化績(jī)效衡量選擇 激勵(lì)薪酬體制目標(biāo)設(shè)定（公司和事業(yè)部）績(jī)效報(bào)告計(jì)劃和預(yù)算制定計(jì)劃評(píng)估資源配置績(jī)效評(píng)估是確保價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估至關(guān)重要對(duì)于公司總部

34、來說，了解事業(yè)部是怎樣運(yùn)作，以幫助他們相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)是至關(guān)重要的 績(jī)效跟蹤和報(bào)告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評(píng)估績(jī)效并在必要時(shí)采取相應(yīng)的行動(dòng) 提供指導(dǎo)和反饋 灌輸規(guī)范和一致性但不一定很麻煩跟蹤和報(bào)告流程應(yīng)該側(cè)重于關(guān)鍵價(jià)值衡量. 利潤(rùn)率衡量 長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造.和價(jià)值動(dòng)因 貿(mào)易利潤(rùn) 資產(chǎn)利用率 總投資分析應(yīng)該側(cè)重于績(jī)效而不是數(shù)字上的虧損 如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落后于期望績(jī)效評(píng)估是一種預(yù)警機(jī)制發(fā)現(xiàn)公司總部必須關(guān)注之處公司總部收集各事業(yè)部的綜合績(jī)效數(shù)據(jù)舉例：BCG客戶資本支出20012002業(yè)務(wù)2002年收入價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃2002年利潤(rùn)率(1) 利潤(rùn)(2) 資產(chǎn)利用率2002-2007年投資增長(zhǎng)計(jì)劃戰(zhàn)略重要

35、性批準(zhǔn)資金水平ABCDEFG數(shù)據(jù)應(yīng)該側(cè)重于相對(duì)于目標(biāo)的績(jī)效明確聯(lián)系價(jià)值創(chuàng)造期望(1) 投資回報(bào)(2) 銷售回報(bào)BCG 經(jīng)驗(yàn)對(duì)XX移動(dòng)的啟示 哪一種衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司最重要 怎樣確定多種目標(biāo)的優(yōu)先次序 并予以平衡 怎樣使衡量標(biāo)準(zhǔn)與股東價(jià)值創(chuàng)造聯(lián)系起來 怎樣獎(jiǎng)勵(lì)員工的績(jī)效 薪酬 非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 怎樣改進(jìn)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 目前所收集數(shù)據(jù)的價(jià)值何在？ 系統(tǒng)的效率如何？資源配置與計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)一致嗎？ 公司衡量目標(biāo)應(yīng)該細(xì)分到組織結(jié)構(gòu)的哪一個(gè)層面 事業(yè)部、部門、機(jī)構(gòu). 計(jì)劃和預(yù)算制定怎樣與目標(biāo)相聯(lián)系 何種水平的挑戰(zhàn)/彈性適用于計(jì)劃績(jī)效企業(yè)文化今日議程 有關(guān)BCG和戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略

36、體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃過程令人失望 “計(jì)劃被認(rèn)為只不過是對(duì)趨勢(shì)的推斷，并把認(rèn)為上級(jí)管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計(jì)起來。” “公司把過多的資源用于仔細(xì)檢查對(duì)評(píng)估產(chǎn)生爭(zhēng)議的層面，事業(yè)部也浪費(fèi)了太多的時(shí)間根據(jù)評(píng)估來強(qiáng)化計(jì)劃。最后，卻沒有時(shí)間用來思考。這一過程就這樣成為一種障礙?！?“我們象大部分公司那樣，計(jì)劃總是與最高管理層所想的保持一致運(yùn)營(yíng)經(jīng)理認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)劃只會(huì)對(duì)我們帶來不利?！辟Y料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 1. 過程對(duì)于每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點(diǎn) 責(zé)任相脫節(jié) 一些工作缺少內(nèi)

37、行參與缺乏可靠性 未檢查部分計(jì)劃 可靠性或后續(xù)工作較差溝通不夠，不公正和/或具有任意性 每位經(jīng)理對(duì)其下屬都會(huì)有不同的偏見太慢/時(shí)間投入 2. 范圍未確定各項(xiàng)事件的優(yōu)先級(jí)對(duì)個(gè)別流程的預(yù)期過高 一個(gè)過程被賦予了過多目標(biāo)對(duì)時(shí)間范圍的看法不均衡 沒有長(zhǎng)期規(guī)劃 僅為短期 同一過程中混亂的時(shí)間范圍忽略能力 現(xiàn)有的技能、員工的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資產(chǎn)數(shù)量 能力需求以及怎樣實(shí)現(xiàn) 3. 內(nèi)容冗長(zhǎng)/含糊不清從不提及競(jìng)爭(zhēng)者或顧客目標(biāo)不合理或過于膚淺 曲棍球棍想當(dāng)然 無法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)未制定實(shí)施計(jì)劃 或無法量化或不合理預(yù)算/資本支出背離邏輯、目標(biāo)和/或?qū)嵤┯?jì)劃計(jì)劃制定系統(tǒng)通常存在幾個(gè)問題計(jì)劃制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗(yàn)不斷發(fā)展日益成熟的工

38、具地點(diǎn)計(jì)劃制定者目的描述 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)橋接主題部門財(cái)務(wù)/總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)控制作出反應(yīng)在大機(jī)構(gòu)中促進(jìn)基本的計(jì)劃制定和控制未經(jīng)整合或不具有戰(zhàn)略意義公司公司計(jì)劃制定者或咨詢顧問減輕企業(yè)集團(tuán)的消化不良兼并后的財(cái)務(wù)計(jì)劃擁有簡(jiǎn)單而強(qiáng)有力的公司和各離散競(jìng)爭(zhēng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常被發(fā)現(xiàn)過于理論化和僵化小型事業(yè)部公司計(jì)劃制定者提供可實(shí)施的 理論提供卓越的計(jì)劃，并具體說明在何處及怎樣競(jìng)爭(zhēng)致勝實(shí)施計(jì)劃和控制較差公司集團(tuán)/公司計(jì)劃制定者計(jì)劃聯(lián)系行動(dòng)整合后的業(yè)務(wù)或多個(gè)業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃；財(cái)務(wù)及薪酬計(jì)劃與戰(zhàn)略相聯(lián)系CP 人員配備，文件制作和程序比較繁瑣，而且缺乏創(chuàng)見部門/財(cái)務(wù)部門取消成本較高靈活性較差的系統(tǒng)短期成果得以 改善長(zhǎng)期績(jī)效和

39、計(jì)劃功能被忽視業(yè)務(wù)計(jì)劃線路SBI 和增長(zhǎng)/份額矩陣側(cè)重于戰(zhàn)略理念戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)化擯棄官僚主義均衡的戰(zhàn)略管理部門和公司部門和公司恢復(fù)計(jì)劃的質(zhì)量適當(dāng)?shù)钠胶馐紫瘓?zhí)行官的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景和自下而上的理念事業(yè)部的控制措施和自主權(quán)CP對(duì)事業(yè)部的挑戰(zhàn)和支持需要謹(jǐn)慎的實(shí)施和首席執(zhí)行官及管理層的密切關(guān)注二十世紀(jì)五十年代到六十年代六十年代末期到七十年代初期七十年代中期七十年代末期到八十年代初期八十年代中期到末期九十年代 股東價(jià)值 計(jì)劃制定者 架構(gòu) 長(zhǎng)期遠(yuǎn)景 協(xié)同效應(yīng)先進(jìn)的工具備選方案博弈理論部門和公司部門和公司對(duì)不穩(wěn)定因素的管理增強(qiáng)決策制定對(duì)備選方案更多更明確的評(píng)估更大的創(chuàng)造、宣傳和管理股東價(jià)值的能力更復(fù)雜，需要全公司更

40、積極的參與（以及時(shí)間投入）首席執(zhí)行官/高級(jí)管理更嚴(yán)密的監(jiān)督新興 把次級(jí)過程整合入最簡(jiǎn)單的總體計(jì)劃制定流程明確定義各過程的范圍和內(nèi)容采用適當(dāng)?shù)膱?bào)告/監(jiān)督措施確保各層面管理層的認(rèn)可建立管理層明確的責(zé)任壓縮總體計(jì)劃制定過程（系統(tǒng)）的期間建立一個(gè)挑戰(zhàn)機(jī)制但是要減少會(huì)議數(shù)量速度和靈活性非常重要構(gòu)造一個(gè)良好的計(jì)劃制定系統(tǒng)的一些基本準(zhǔn)則一個(gè)良好的計(jì)劃制定過程明確地把集團(tuán)期望與切實(shí)的業(yè)務(wù)行動(dòng)聯(lián)系起來典型的狀況強(qiáng)大的計(jì)劃制定過程集團(tuán)目標(biāo)事業(yè)部的戰(zhàn)略?目標(biāo)預(yù)算?工作?行動(dòng)集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)和事業(yè)部的目標(biāo)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和工作預(yù)算行動(dòng) 集團(tuán)希望實(shí)現(xiàn)的與實(shí)際完成的工作之間沒有明確的聯(lián)系 預(yù)期與實(shí)際完成的工作之間有明確的聯(lián)系事業(yè)部的

41、戰(zhàn)略平臺(tái)戰(zhàn)略在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間沒有透明的聯(lián)系不確定計(jì)劃怎樣轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)沒有從行動(dòng)到工作的跟蹤途徑公司總部提出挑戰(zhàn)并鼓勵(lì)事業(yè)部制定計(jì)劃，同時(shí)促進(jìn)事業(yè)部之間最佳經(jīng)驗(yàn)的共享通用電氣的戰(zhàn)略計(jì)劃貫穿整個(gè)年度會(huì)議 C公司高級(jí)管理人員和人力資源部門評(píng)估各事業(yè)部的人事會(huì)議一檢查各事業(yè)部的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 首先側(cè)重于競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)議C后續(xù)工作與各事業(yè)部召開電視會(huì)議，確保會(huì)議C所制定的變革得到實(shí)施會(huì)議二事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告下一年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃“500位高級(jí)管理人員” 會(huì)議500位高級(jí)管理人員為時(shí)兩天的會(huì)議系列的10分鐘報(bào)告會(huì)，分享最佳經(jīng)驗(yàn) “通用電氣最佳經(jīng)驗(yàn)慶祝會(huì)”公司高級(jí)管理人員討論會(huì)議更新最高級(jí)的35位管理人員的運(yùn)作 事業(yè)

42、部負(fù)責(zé)人和公司最高級(jí)的管理人員委員會(huì)為事業(yè)部提出挑戰(zhàn) “萬眾一心”高級(jí)官員會(huì)議最高級(jí)的170位管理人員分享從人力資源到戰(zhàn)略評(píng)估的最佳理念一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月 十一月十二月舉例通用電氣的公司管理委員會(huì)包括最高管理人員直到事業(yè)部和公司員工 公司管理辦公室 首席執(zhí)行官和董事會(huì)主席 副主席 (3)飛機(jī)引擎運(yùn)輸系統(tǒng)汽車和工業(yè)系統(tǒng)電力系統(tǒng)配電和控制儀器儀表照明設(shè)備信息服務(wù)化工系統(tǒng)資金服務(wù)NBC塑料人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)法律信息技術(shù)業(yè)務(wù)開發(fā)公司事務(wù)顧客關(guān)系運(yùn)營(yíng)公司員工通用電氣國(guó)際備份公司管理委員會(huì)成員舉例 公司總部確定游戲規(guī)劃闡明期望確定總基調(diào) 事業(yè)部每年準(zhǔn)備一次戰(zhàn)略計(jì)劃側(cè)重于一系列公司主題-

43、如： 第一或第二，質(zhì)量，時(shí)間，1/3 / 1/3 / 1/3涵蓋廣泛的目標(biāo)和投資機(jī)會(huì) 公司管理人員和5-6位事業(yè)部經(jīng)理用一天的會(huì)議進(jìn)行評(píng)估“我們只收集一些綜合的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并要求召開一個(gè)報(bào)告會(huì)”但是嚴(yán)密的控制將指明哪些統(tǒng)一性存在爭(zhēng)議，或者是利益的具體領(lǐng)域 此外，還可通過大量機(jī)制來創(chuàng)造伸縮性重點(diǎn)會(huì)議同事之間的評(píng)估：事業(yè)部經(jīng)理組成的管理委員會(huì)“業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帶來他們的（戰(zhàn)略）計(jì)劃，公司管理人員對(duì)他們提出挑戰(zhàn)，并試圖提供其它業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)供他們分享?！?Jack Welch，前首席執(zhí)行官舉例通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定通用電氣的總部主要致力于能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作

44、用不大不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小 不同的產(chǎn)品/顧客/渠道 研發(fā)區(qū)別大事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的復(fù)雜性 13個(gè)事業(yè)部，外加20個(gè)有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機(jī)會(huì)總部起到另一種作用激發(fā)事業(yè)部達(dá)到宏偉的目標(biāo) 規(guī)模足夠覆蓋所有業(yè)務(wù) 目標(biāo)由首席執(zhí)行官制定，由執(zhí)行管理人集體評(píng)估 達(dá)到目標(biāo)的可能性只有50%監(jiān)督績(jī)效 但也幫助事業(yè)部達(dá)到目標(biāo)交流先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 主要是能力 首席執(zhí)行官每三個(gè)月召開一次半天的會(huì) 議，討論能力問題建立和支持主要的工作 如：六個(gè)sigma，第一或第二，業(yè)務(wù)相融合舉例GE總部不斷提出好的舉措 第一或第二 免去所有不帶

45、來價(jià)值的成本 速度、簡(jiǎn)化以及誠(chéng)信 無邊界 沒有第四種類的經(jīng)理 全球化 六個(gè)sigma 服務(wù) 數(shù)字化198219841988199019911992199519961999總部在計(jì)劃制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定高 有限事業(yè)部數(shù)目圖 示協(xié)同作用機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)威脅目前的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的獨(dú)立性低高高新低高客戶?通用電氣低低已建高7777777777公司總部在計(jì)劃制定過程中的作用對(duì)XX移動(dòng)的啟示 目前這一過程的運(yùn)作情況怎樣提高計(jì)劃制定過程的效率能否明確責(zé)任和管理 過程是否側(cè)重于適當(dāng)?shù)膯栴}考慮了多少機(jī)會(huì)什么是優(yōu)化的時(shí)間范圍 怎樣才能改進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容怎樣對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行量化這些機(jī)會(huì)怎樣與實(shí)際業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)密切聯(lián)系今

46、日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響中國(guó)移動(dòng)可能會(huì)需要一個(gè)積極的公司總部業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)活動(dòng)側(cè)重于一個(gè)行業(yè)事業(yè)部之間較高的協(xié)同作用機(jī)會(huì)快速演變的市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈相對(duì)較新的組織結(jié)構(gòu) 新的事業(yè)部負(fù)責(zé)人 合并后的整合尚未完成事業(yè)部過去曾經(jīng)是分散管理的對(duì)公司總部的啟示公司總部通曉業(yè)務(wù)的能力總部發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)的需要總體業(yè)務(wù)需要高級(jí)管理人員關(guān)注的重大威脅在新經(jīng)理發(fā)展到新的職位時(shí)需要總部的支持人力資源開發(fā)、培訓(xùn) .總部必須協(xié)調(diào)所有事業(yè)部的計(jì)劃制定過程戰(zhàn)

47、略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持戰(zhàn)略部門在幾個(gè)關(guān)鍵過程中將起到重要的作用在各過程中可能會(huì)起到不同的作用 行動(dòng)公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略績(jī)效監(jiān)督運(yùn)營(yíng) 公司總部(1) 戰(zhàn)略部門 事業(yè)部有限領(lǐng)導(dǎo)需要各部門參與從投入到所有權(quán)必須(1) 定義為高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)提供特別分析性支持提供特別分析性支持提供特別分析性支持沒有作用承擔(dān)重要的分析建議指導(dǎo)委員會(huì)幫助協(xié)調(diào)過程如有必須為事業(yè)部提供建議目標(biāo)設(shè)定特別咨詢顧問控制戰(zhàn)略制定過程協(xié)調(diào)整個(gè)過程承擔(dān)大部分分析工作協(xié)調(diào)/控制功能部分報(bào)告層次 可能的作用范圍明確的作用視企業(yè)文化和能力而定必須可選 備選有限備選今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)介 BCG對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解集團(tuán)公司的戰(zhàn)

48、略體系事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧: 對(duì)XX移動(dòng)的潛在影響今天研討會(huì)的小結(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價(jià)值基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務(wù)組合的組成，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源而推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估至關(guān)重要為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望幫助指引公司總部側(cè)重的方向 領(lǐng)先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“激活”的作用發(fā)揮一系列的增值作用-側(cè)重于企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的價(jià)值-對(duì)管理企業(yè)/共享服務(wù)投入的力度相對(duì)減小戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動(dòng)必須制定個(gè)性化的戰(zhàn)略和支持性流程 成功公司的比照和經(jīng)驗(yàn)有一定用處，但這不是戰(zhàn)略戰(zhàn)略看上去比較容易，但實(shí)際上是一個(gè)困難的、復(fù)雜的過程-必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域 公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景是什么業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成？調(diào)整應(yīng)通過什么途徑最好以什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估未來的發(fā)展方案 公司總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值需要什么能力、資源、流程和結(jié)構(gòu)來支持理想中的總部職能戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什么 可采取哪些立即行動(dòng)為子公司帶來增值怎樣的資產(chǎn)收購(gòu)/出售能起作用是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)有哪些改進(jìn)子公司間相互聯(lián)系的機(jī)會(huì) 哪些事業(yè)部正面臨嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題所面臨的潛在機(jī)