MTP—日本中層管理人員培訓課程

1、MTP經(jīng)理人管理才能發(fā)展經(jīng)理人管理才能發(fā)展LBS李寶順2l管理認知篇管理認知篇l工作管理篇工作管理篇l人員管理篇人員管理篇l領(lǐng)導(dǎo)激勵篇領(lǐng)導(dǎo)激勵篇LBS李寶順3l管理的意義l管理者的角色與功能l描述你心中所期待的上司l描述你心中所希望的部屬l管理者應(yīng)具備的態(tài)度LBS李寶順4 有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他問其中一些人他們正在做什么？他問其中一些人他們正在做什么？ 這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能

2、這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。 過了幾分鐘，這人走到第二個人的旁邊，提出同樣的問題，過了幾分鐘，這人走到第二個人的旁邊，提出同樣的問題，第而個人好象也在做著同樣的工作，但是他卻點了點頭，并回第而個人好象也在做著同樣的工作，但是他卻點了點頭，并回答說：答說：“我正在筑一面墻我正在筑一面墻”。說完后，立刻把注意力又集中在。說完后，立刻把注意力又集中在切削石頭上，并且不斷的實驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個切削石頭上，并且不斷的實驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。石頭上。 沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然

3、和前沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然和前二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正在做什么??？在做什么??？ 第三個人立刻站起來，驕傲的說：第三個人立刻站起來，驕傲的說：“我正在建一個大教堂！我正在建一個大教堂！”LBS李寶順5l有效運用組織的各項資源有效運用組織的各項資源, ,以達到企業(yè)的以達到企業(yè)的目標目標資資 源源.目目 標標LBS李寶順61.1.承上承上 * *承擔單位職責承擔單位職責 * *達成組織目標達成組織目標 * *執(zhí)行上司的指示執(zhí)行上司的指示 2.2.啟下啟下 * *做好組織的管理做好組織的管理

4、* *帶領(lǐng)團隊達成任務(wù)帶領(lǐng)團隊達成任務(wù) * * 使各項資源充分有效發(fā)揮使各項資源充分有效發(fā)揮3.3.平行間平行間 * *協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) * *公關(guān)公關(guān) LBS李寶順71.2.3.4. .LBS李寶順81.2.3.4. LBS李寶順91.建立工作的理念-使命感 &工作價值感 &一份有意義的感覺 &理念決定一切 &心智模式的轉(zhuǎn)變 &我為什么愿意擔任主管的職務(wù)? -LBS李寶順102.達成的意愿-決心 $ 積極性 成功的關(guān)鍵在于- $ 心想事成 $ 不可能? &辦不到? $是想要還是一定要?LBS李寶順113.突破現(xiàn)狀 & 不滿現(xiàn)狀 &隨時有

5、改變的想法 &建立憂患意識 &茍日新,日日新,又日新消極積極LBS李寶順124.責任意識 &責任:職務(wù)上所完成的工作 &工作=責任=權(quán)限 &責任:分配于該職位的工作=職務(wù)內(nèi)容 &權(quán)限:責任事項在組織內(nèi),可以公開執(zhí)行的權(quán)力,或以此為依據(jù)的權(quán)力.LBS李寶順135.效能意識效效 率率效效 能能Efficiency消極方向把事做對避免Effictive積極方法做對的事創(chuàng)造LBS李寶順146.成本意識 & 有形成本 & 無形成本 -薪資 -時間 -物料成本 -健康 -管銷費用 - -一般開銷 - - -LBS李寶順157.掌握管理原則*組

6、織管理的原則*計劃的原則*人性的原則*培育部屬的原則*自我支配原則*溝通的原則*LBS李寶順16l管理的意義：有效運用組織內(nèi)各項資源，以達成企管理的意義：有效運用組織內(nèi)各項資源，以達成企業(yè)的目標業(yè)的目標.l組織資源組織資源:人人,錢錢,設(shè)備設(shè)備,原物料原物料,技術(shù)技術(shù),市場市場,信息信息.l企業(yè)目標企業(yè)目標:創(chuàng)造利潤創(chuàng)造利潤l管理者管理者:凡負責執(zhí)行上述管理工作者均可稱之凡負責執(zhí)行上述管理工作者均可稱之.l管理者的角色管理者的角色:任何一為管理者都可能是高層領(lǐng)導(dǎo)任何一為管理者都可能是高層領(lǐng)導(dǎo),也可能是中堅干部也可能是中堅干部,也會是基層員工也會是基層員工.每個人必須懂得每個人必須懂得在適當?shù)那?/p>

7、況下扮演適合的角色在適當?shù)那闆r下扮演適合的角色,適當調(diào)整轉(zhuǎn)換自己適當調(diào)整轉(zhuǎn)換自己的角色功能的角色功能.l中堅干部最重要的功能中堅干部最重要的功能:承上啟下承上啟下l身為管理者應(yīng)有基本態(tài)度與意識身為管理者應(yīng)有基本態(tài)度與意識:1.正確的理念正確的理念使使命感命感 2.達成的意愿達成的意愿決心決心 3.突破現(xiàn)狀突破現(xiàn)狀 4,責任意識責任意識 5.效能意識效能意識 6.成本意識成本意識 7.原則與原理原則與原理LBS李寶順17l組織的形成組織的形成l原則一原則一-指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一l原則二原則二-管理幅度適中管理幅度適中l(wèi)原則三原則三-職務(wù)的認知職務(wù)的認知l原則四原則四-授權(quán)的適用授權(quán)的適用

8、LBS李寶順181.組織的內(nèi)涵組織的內(nèi)涵:&應(yīng)具備應(yīng)具備 -分工分工 -部門統(tǒng)合部門統(tǒng)合 -職稱職稱 -組織圖組織圖 -職位說明職位說明 -職位規(guī)范職位規(guī)范&組織的含意組織的含意 -代表代表工作劃分的組合工作劃分的組合管理管理 -代表將劃分的工作交代表將劃分的工作交由承辦人負責由承辦人負責個人的組合管理個人的組合管理 -代表指揮權(quán)限的代表指揮權(quán)限的權(quán)利權(quán)利與責任的組合與責任的組合管理管理LBS李寶順191.意義意義 *每一個人只有一位主管下令及監(jiān)督每一個人只有一位主管下令及監(jiān)督 *每個人只向一位主管報告每個人只向一位主管報告 *遵循組織指揮的系統(tǒng)遵循組織指揮的系統(tǒng)2.內(nèi)涵內(nèi)涵

9、&尊重每一個人的職位尊重每一個人的職位,責任責任 &讓每一個人能專心的完成他的工作讓每一個人能專心的完成他的工作3.例外狀況例外狀況 $突發(fā)事件的緊急處理突發(fā)事件的緊急處理 $負責人不在時負責人不在時 $事先協(xié)調(diào)好時事先協(xié)調(diào)好時 $相關(guān)人員需回避時相關(guān)人員需回避時 LBS李寶順201.影響過 大過 小2.決定因素 -主管工作份量 -工作性質(zhì) -主管能力 -所需溝通,協(xié)調(diào)程度 -部屬能力 -工作場所 -LBS李寶順21l意義意義:對所分配的職對所分配的職務(wù)與工作務(wù)與工作,上司的期上司的期待與部屬的認知能待與部屬的認知能夠產(chǎn)生交集夠產(chǎn)生交集,管理者管理者應(yīng)避免應(yīng)避免我既然是我既然是

10、官官高興叫誰做高興叫誰做什么都可以什么都可以的觀念的觀念,以職權(quán)強勢要求員以職權(quán)強勢要求員工接受任務(wù)工接受任務(wù),而完全而完全不考慮其感受不考慮其感受. l內(nèi)涵內(nèi)涵: 1.對人的尊重對人的尊重 2.讓員工感到自己是讓員工感到自己是工作的主人工作的主人 3.激發(fā)員工投入工作激發(fā)員工投入工作的意愿的意愿 4.避免避免“因人置事因人置事” 5.邁向邁向自主式管理自主式管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ).LBS李寶順221.自我支配原則 人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE3.授權(quán)的好處 .對部屬而言代表信賴 .主管可以集中精力做更重要的事

11、.可擴大管理的幅度 .提供部屬好的學習機會 .自主與 創(chuàng)造的發(fā)揮4.授權(quán)的障礙 .擔心部屬做不好 .自己做比較快 .擔心自己扮演角色貶低 .擔心部屬做得比自己好 .不愿放棄權(quán)力 .擔心無法掌握工作進度 LBS李寶順23l形成組織的要素形成組織的要素:人人,目標目標,分工分工,架構(gòu)架構(gòu),協(xié)作協(xié)作,彼此彼此依存依存,指揮系統(tǒng)指揮系統(tǒng),溝通管道溝通管道.l組織管理的原則組織管理的原則: &指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 &管理幅度適中管理幅度適中 &職務(wù)的認知職務(wù)的認知 &授權(quán)授權(quán)l(xiāng)自我支配原則自我支配原則:人是希望根據(jù)自己的想法來決人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方

12、向定行為的方向.LBS李寶順24一一.PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)二二.計劃的重要計劃的重要三三.擬訂計劃的思維與原則擬訂計劃的思維與原則四四.人與事的結(jié)合人與事的結(jié)合五五.工作分派時應(yīng)考量的原則工作分派時應(yīng)考量的原則六六.狀況共有的管理狀況共有的管理LBS李寶順25PLAN:計劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動A PC D健全的判斷健全的判斷擬訂計劃擬訂計劃方案方案方針策方針策略略目標目標建立建立基準基準解決問題解決問題找出原因找出原因調(diào)整差異調(diào)整差異發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題進行進行控制控制狀況狀況共有共有交付交付任務(wù)任務(wù)工作分配工作分配LBS李寶順26l計劃計劃:為達成為達成目標目標,

13、事先事先凝聚相關(guān)人員的智凝聚相關(guān)人員的智能能,預(yù)估預(yù)估未來情事的演變未來情事的演變,以決定必要的以決定必要的方方案與程序案與程序.l因為因為有了計劃有了計劃,所以所以:A,有明確的指引方向有明確的指引方向 B可以做好事先的準備可以做好事先的準備.C.打下打下團隊團隊工工作的基礎(chǔ)作的基礎(chǔ). 孫子兵法的智能孫子兵法的智能 夫未戰(zhàn)而廟算勝者夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也得算少也;多算勝多算勝,少算不勝少算不勝,而況于無算乎而況于無算乎!吾以此吾以此觀之觀之,勝負見矣勝負見矣.LBS李寶順27l目標的重要性目標的重要性 -工作的依據(jù)工作的依據(jù) -安定的力

14、量安定的力量 -潛能的激發(fā)潛能的激發(fā) -團隊的共識團隊的共識 -績效的標的績效的標的l目標的目標的SMART原則原則 Specific-明確性明確性 Measurable-可測量可測量的的 Attainable-可達成的可達成的 Realistic-合于現(xiàn)實的合于現(xiàn)實的 Timely-及時的及時的1.目標明確目標明確LBS李寶順28l確定達成目標的要素確定達成目標的要素 -廣泛從各種角度思考廣泛從各種角度思考 -從點到面的思考從點到面的思考 -前瞻性的思考前瞻性的思考 -系統(tǒng)性系統(tǒng)性(層級化層級化)的思的思考考l將各種要素一一列出將各種要素一一列出l針對各種要素收集相針對各種要素收集相關(guān)資料關(guān)

15、資料l集思廣益集思廣益,凝聚眾人的凝聚眾人的智慧與經(jīng)驗智慧與經(jīng)驗l善用工具資源善用工具資源2.掌握各項事實掌握各項事實信息信息LBS李寶順29&.是否有所遺漏 &.彼此間的關(guān)聯(lián)性&.考慮因果關(guān)系 &.以前瞻性的眼光思考&.選擇適當?shù)姆治龇椒?&.綜合歸納分析3.根據(jù)事實加以分析思考根據(jù)事實加以分析思考 孫子兵法的智慧孫子兵法的智慧 兵者國之大事兵者國之大事,死生之地死生之地,存亡之道存亡之道,不可不察也不可不察也. 故經(jīng)之以五事故經(jīng)之以五事,校之以計校之以計,而索其情而索其情.一曰道一曰道,二曰天二曰天,三曰地三曰地,四曰四曰將將,五曰法五曰法.

16、 道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也；天道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也；天者，陰陽，寒署，時制也；地者，遠近，險易，廣狹，死生也；者，陰陽，寒署，時制也；地者，遠近，險易，廣狹，死生也；將者，智，信，仁，勇，嚴也；法者，曲制，官道，主用也。將者，智，信，仁，勇，嚴也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。LBS李寶順304.擬訂具體可行方案擬訂具體可行方案 -創(chuàng)造力的發(fā)揮創(chuàng)造力的發(fā)揮 -具體明確具體明確 -確認工作程序確認工作程序 -參考相關(guān)者的建議參考相關(guān)者的建議-讓部屬共同參與讓部屬

17、共同參與-從執(zhí)行者的立場考慮從執(zhí)行者的立場考慮-將計劃實行日程列出將計劃實行日程列出時間表時間表5.健全的判斷健全的判斷 -是否符合目標是否符合目標 -就有效的角度分析就有效的角度分析 -相關(guān)者及單位可否配合相關(guān)者及單位可否配合 -時機是否恰當時機是否恰當直覺直覺經(jīng)驗經(jīng)驗事事實實理念理念計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行=結(jié)果結(jié)果?善于計劃善于計劃+善于實行善于實行=善于工作善于工作LBS李寶順31 &.案例研討案例研討-工作分派工作分派 -如果你是姚經(jīng)理如果你是姚經(jīng)理,會將這個任務(wù)交給誰做會將這個任務(wù)交給誰做? -考慮的因素是什么考慮的因素是什么? -你會如何避免案例中的狀況發(fā)生你會如何避免案例中的

18、狀況發(fā)生姚經(jīng)理42 曾春男(28)年輕有為進取向上朱嬌媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)努力認真活潑外向于思杰(37)基層干起人際圓通LBS李寶順321.人的考量人的考量: 能力能力:知識知識,技能技能, 態(tài)度態(tài)度潛力潛力:未來的態(tài)度未來的態(tài)度 潛能潛能個性個性:性格性格,興趣興趣, 特質(zhì)特質(zhì),優(yōu)缺點優(yōu)缺點 習慣習慣.背景背景:家庭家庭,性別性別 婚姻婚姻.2.事的考量事的考量: 所需資格所需資格:知識、知識、 技能、態(tài)度技能、態(tài)度潛在性潛在性:緊急性、緊急性、重要重要 性、未來性、未來的可能性的可能性特性特性:品質(zhì)、數(shù)量、品質(zhì)、數(shù)量、 期限、要求、期限、要求、 標準化程度標準化程度3.

19、組織層面的組織層面的 考量考量: 現(xiàn)有狀況現(xiàn)有狀況 職務(wù)相互職務(wù)相互 關(guān)系關(guān)系團隊精神團隊精神人際關(guān)系人際關(guān)系工作負荷工作負荷 LBS李寶順33上司上司部屬部屬狀況狀況他律性他律性狀況共有狀況共有:部屬不需要主管部屬不需要主管以他律性的方式要求以他律性的方式要求,而能而能依照狀況的需要依照狀況的需要,自行判斷自行判斷應(yīng)做什么應(yīng)做什么?如何去做如何去做?狀況共有狀況共有自我計劃自我計劃自主管理自主管理自我命令自我命令自我控制自我控制LBS李寶順34l工作管理循環(huán)：工作管理循環(huán)：PDCAl計劃：為了達成目標，事先凝聚相關(guān)人員的智能，計劃：為了達成目標，事先凝聚相關(guān)人員的智能，預(yù)估未來情事的演變，以

20、決定必要的方案與程序。預(yù)估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。l擬訂計劃的思維與原則（系統(tǒng)性的科學方法）：目擬訂計劃的思維與原則（系統(tǒng)性的科學方法）：目標明確，掌握各項事實，根據(jù)事實分析思考，擬訂標明確，掌握各項事實，根據(jù)事實分析思考，擬訂具體可行方案，健全的判斷。具體可行方案，健全的判斷。l訂立目標的訂立目標的SMART原則：明確的，可衡量的，可原則：明確的，可衡量的，可達成的，合乎實際的，時效性的。達成的，合乎實際的，時效性的。l狀況共有：狀況共有：部屬不需要主管以他律性的方式要求部屬不需要主管以他律性的方式要求,而能依而能依照狀況的需要照狀況的需要,自行判斷應(yīng)做什么自行判斷應(yīng)做什么?

21、如何去做如何去做?LBS李寶順35l控制的意義與目的控制的意義與目的l問題的掌握問題的掌握l控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)與問題的種類l控制時應(yīng)掌握的原則控制時應(yīng)掌握的原則l如何發(fā)現(xiàn)問題如何發(fā)現(xiàn)問題LBS李寶順36控制控制發(fā)現(xiàn)差異發(fā)現(xiàn)差異修正改善修正改善目標目標現(xiàn)況現(xiàn)況執(zhí)行、績效計劃基準差距差距LBS李寶順371、何謂問題何謂問題-理想狀態(tài)（目標）與現(xiàn)理想狀態(tài)（目標）與現(xiàn)實狀況之間的差異實狀況之間的差異2、請具體描述一個自己所面臨的問題：、請具體描述一個自己所面臨的問題： 期望值期望值 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 差距所帶來的影響差距所帶來的影響ABC目標目標現(xiàn)狀現(xiàn)狀C=ABLBS李寶順38控制的型態(tài)控制的型

22、態(tài)問題的種類問題的種類事后控制事后控制解決型問題解決型問題事中控制事中控制改善型問題改善型問題事前控制事前控制預(yù)測型問題預(yù)測型問題LBS李寶順39PDC 差距差距ASTART 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制LBS李寶順40l避免控制的過與不及避免控制的過與不及l(fā)不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化）合理化）l控制要能符合現(xiàn)狀，配合實際要求?？刂埔芊犀F(xiàn)狀，配合實際要求。LBS李寶順41l控制過多的影響控制過多的影響-降低部署自主性、降低部署自主性、積極性積極性-缺乏組織活力、陽缺乏組織活力、陽奉陰違奉陰違-形式化的做法形式化的做法-抱怨增多

23、抱怨增多-成本增加成本增加-難以持久難以持久-掩飾錯誤掩飾錯誤l控制不足的影響控制不足的影響-工作拖延，看法達工作拖延，看法達成成-發(fā)生事故、意外發(fā)生事故、意外-工作效率降低、散工作效率降低、散漫、懈怠漫、懈怠-績效低落績效低落LBS李寶順421從問題的內(nèi)涵出發(fā)從問題的內(nèi)涵出發(fā) A-B=C2克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙 缺乏提出問題的勇氣缺乏提出問題的勇氣 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .組織文化的影響組織文化的影響 .管理者的影響管理者的影響 .個人的心態(tài)個人的心態(tài) .習慣的束縛習慣的束縛3.強化問題意識強化問題意識 問題意識問題意識 (在問題還沒有明朗化以前在問題還沒有明朗化以前,預(yù)

24、先感覺到問題存在的能力預(yù)先感覺到問題存在的能力) 對事情對事情(狀況狀況)的悟性、感受力的悟性、感受力LBS李寶順434.如何培育問題意識如何培育問題意識 動動腦、想一想動動腦、想一想 .假如你的小孩正在學走路假如你的小孩正在學走路,你會把家中環(huán)境作什么樣你會把家中環(huán)境作什么樣的改變的改變,為什么為什么?.你家中有手電筒或蠟燭嗎你家中有手電筒或蠟燭嗎?.對部屬對部屬-目標共存、狀況共有目標共存、狀況共有-容錯的雅量容錯的雅量-設(shè)計鼓勵措施設(shè)計鼓勵措施-讓部屬有思考機會讓部屬有思考機會-制定規(guī)則制定規(guī)則-加強培育加強培育,提升部屬能力提升部屬能力.對自己對自己-提高敏感度提高敏感度-強化自我能力

25、強化自我能力-常問常問WHY?HOW?IF?-關(guān)心周遭事物關(guān)心周遭事物-多用不同角度思考多用不同角度思考LBS李寶順44一分鐘精華一分鐘精華控制控制:所謂控制所謂控制,包含了包含了(發(fā)現(xiàn)差異發(fā)現(xiàn)差異)與與(修正改善修正改善)兩項重點。兩項重點。問題問題:目標目標(理想狀態(tài)理想狀態(tài))與現(xiàn)實狀況間的差異與現(xiàn)實狀況間的差異,即可稱之為即可稱之為(問題問題).問題的類型問題的類型:解決型問題解決型問題事后控制事后控制救火救火過去式過去式Why處理處理亡羊補牢亡羊補牢燃眉之急燃眉之急改善型問題改善型問題事中控制事中控制發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在式現(xiàn)在式How改善改善精益求精精益求精見微知著見微知著預(yù)測型問題預(yù)測型問題

26、事前控制事前控制控制控制未來式未來式If創(chuàng)造創(chuàng)造前瞻未來前瞻未來預(yù)測危機預(yù)測危機發(fā)現(xiàn)問題的障礙發(fā)現(xiàn)問題的障礙: .缺乏提出問題的勇氣缺乏提出問題的勇氣 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .組織文化的影響組織文化的影響 .管理者的影響管理者的影響 .個人的心態(tài)個人的心態(tài) .習慣的束縛習慣的束縛問題意識問題意識(在問題還沒有明朗化以前在問題還沒有明朗化以前,預(yù)先感覺到問題存在的能力預(yù)先感覺到問題存在的能力)LBS李寶順45一、培育部屬的責任一、培育部屬的責任二、掌握培育的要點二、掌握培育的要點三、從三、從新新開始開始 新從引導(dǎo)新從引導(dǎo)四、工作教導(dǎo)的時機四、工作教導(dǎo)的時機五、做好工作教導(dǎo)的要、領(lǐng)五、做好工

27、作教導(dǎo)的要、領(lǐng)LBS李寶順461.培育部屬的好處培育部屬的好處 .對管理者而言對管理者而言 .可易于執(zhí)行授權(quán)可易于執(zhí)行授權(quán) .與部屬建立互信互賴關(guān)系與部屬建立互信互賴關(guān)系 .有助于目標與任務(wù)的達成有助于目標與任務(wù)的達成 .有助于自己的成長有助于自己的成長 .獲得成就感獲得成就感.對部屬而言對部屬而言 .具備晉升具備晉升 條件條件 .可了解上司期待可了解上司期待 .產(chǎn)生自信產(chǎn)生自信 .有安全感有安全感 .能力的提升能力的提升 . 順利完成工作順利完成工作LBS李寶順472.人才從哪里來人才從哪里來?案例討論案例討論徐課長的煩惱徐課長的煩惱 徐課長的煩惱是什么徐課長的煩惱是什么? 徐課長為何要向經(jīng)

28、理人事單位求援徐課長為何要向經(jīng)理人事單位求援?他他的想法可能是什么的想法可能是什么? 如果你是經(jīng)理或人事單位如果你是經(jīng)理或人事單位,該如何協(xié)助該如何協(xié)助徐課長徐課長?LBS李寶順48 你是這樣的主管嗎你是這樣的主管嗎? 動動腦、想一想動動腦、想一想 .看到部屬成績良好看到部屬成績良好,惟恐威脅自己地位或被人惟恐威脅自己地位或被人認為無能認為無能.自己不太喜歡接受訓練自己不太喜歡接受訓練,也有讓部屬訓練也有讓部屬訓練.凡事自己做比較放心凡事自己做比較放心.自己忙不完自己忙不完,沒有時間教部屬沒有時間教部屬.對部屬的意見、構(gòu)想或工作等對部屬的意見、構(gòu)想或工作等,不挑剔一番就感不挑剔一番就感到不安到

29、不安.自覺得自己非常優(yōu)秀自覺得自己非常優(yōu)秀,認為部屬都不成材認為部屬都不成材.自己沒有自信或能力自己沒有自信或能力,所以也不提供部屬意見所以也不提供部屬意見 LBS李寶順493.企業(yè)對人力訓練的基本架構(gòu) OJT（ON THE JOB TRAINING）工作中教導(dǎo)在工作中或職場上進行的訓練OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）工作外訓練離 開 工 作 場 所 的 訓 練 SD（SELF DEVELOPMENT）自我啟發(fā)自發(fā)性意愿的自我充實學習LBS李寶順501.冰山理論冰山理論冰山冰山 理論理論工作行為工作行為知識知識態(tài)度態(tài)度技能技能工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)=知識知識技巧技巧態(tài)度態(tài)度知

30、識知識 知道知道一般系指對工作對各種上了解的一般系指對工作對各種上了解的原理、原則、法規(guī)、概念等原理、原則、法規(guī)、概念等.技巧技巧 會做會做指對工作上要完成任務(wù)時所具備指對工作上要完成任務(wù)時所具備的技巧能力等的技巧能力等態(tài)度態(tài)度 愿意做愿意做指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等.LBS李寶順512.制定培育計劃制訂計劃的程序制訂計劃的程序.確定培育的要點確定培育的要點.要訓練什么要訓練什么?培育的要求培育的要求=工作資格條件已具備能力工作資格條件已具備能力.建立條件表要點建立條件表要點-職稱職稱-單位單位-職務(wù)內(nèi)容職務(wù)內(nèi)容-相關(guān)之規(guī)章準則表格相關(guān)之規(guī)章準

31、則表格-知識條件知識條件-技巧條件技巧條件態(tài)度條件態(tài)度條件資格條件表資格條件表掌握擔任某一職務(wù)掌握擔任某一職務(wù)應(yīng)具備之資格條件應(yīng)具備之資格條件,以便了解應(yīng)對以便了解應(yīng)對部屬施與那些培育項目部屬施與那些培育項目LBS李寶順52.如何迎接新進人員如何迎接新進人員.做好事先的準備做好事先的準備思考時間思考時間:知道新人即將報到以前知道新人即將報到以前,直屬主管應(yīng)該要做那直屬主管應(yīng)該要做那些準備些準備?.親切的歡迎親切的歡迎.到職面談到職面談.介紹同仁介紹同仁.說明工作內(nèi)容說明工作內(nèi)容環(huán)境介紹環(huán)境介紹介紹有關(guān)單位介紹有關(guān)單位協(xié)助有關(guān)訓練事項協(xié)助有關(guān)訓練事項勿忘輔導(dǎo)勿忘輔導(dǎo)LBS李寶順53l.平時工作時

32、平時工作時l.部屬報告時部屬報告時l.部屬犯錯時部屬犯錯時l.交代工作時交代工作時l開會時開會時l查核工件時查核工件時l部屬詢問問題時部屬詢問問題時 動動腦、想一想動動腦、想一想 小孩跑來問父親小孩跑來問父親:爸爸爸爸!快樂的相反詞是什么快樂的相反詞是什么? 請問你要如何回答請問你要如何回答?LBS李寶順541.注意事項注意事項 2.做好教導(dǎo)的評估做好教導(dǎo)的評估.激發(fā)學習動機激發(fā)學習動機 .工作成果表現(xiàn)工作成果表現(xiàn).要有耐心要有耐心 .工作觀察工作觀察.以學習者為中心以學習者為中心 .面談面談.考慮學習的成就感考慮學習的成就感 .測試測試.協(xié)助克服學習的障礙協(xié)助克服學習的障礙.反復(fù)持續(xù)反復(fù)持續(xù)

33、LBS李寶順55l人力訓練的三大架構(gòu)人力訓練的三大架構(gòu):OJT OFF S.Dl冰山理論冰山理論:工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)=知識知識技巧技巧態(tài)度態(tài)度l培育計劃表要點培育計劃表要點=工作資格條件部屬已具工作資格條件部屬已具備能力備能力l新進人員的引導(dǎo)新進人員的引導(dǎo)l工作教導(dǎo)的時機工作教導(dǎo)的時機l管理者在進行工作教導(dǎo)時要注意管理者在進行工作教導(dǎo)時要注意: 激發(fā)學習動機、有耐心激發(fā)學習動機、有耐心 協(xié)助克服學習的障礙協(xié)助克服學習的障礙 以學習者為中心、考慮學習的成就感以學習者為中心、考慮學習的成就感 反復(fù)持續(xù)反復(fù)持續(xù)(REPEAT AND REPEAT)LBS李寶順56l建立溝通的管道建立溝通的管道l溝通在

34、管理上的功能溝通在管理上的功能l克服溝通的障礙克服溝通的障礙l溝通時應(yīng)掌握的原則與技巧溝通時應(yīng)掌握的原則與技巧l工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)LBS李寶順571.溝通的意義溝通的意義2.溝通的管道溝通的管道訊息訊息回饋信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的傳遞溝溝者者,構(gòu)筑道構(gòu)筑道通通這這,順暢之順暢之- - -LBS李寶順58l可以使思想一致、可以使思想一致、產(chǎn)生共識產(chǎn)生共識l可以減少摩擦與意可以減少摩擦與意見分歧見分歧l可以使管理者洞悉可以使管理者洞悉真相、排除誤解真相、排除誤解l可以減少互相猜忌、可以減少互相猜忌、凝

35、聚團隊情感凝聚團隊情感l(wèi)可以疏導(dǎo)人員情緒、可以疏導(dǎo)人員情緒、消除心理困惑消除心理困惑l可以使員工了解組可以使員工了解組織環(huán)境、減少革新織環(huán)境、減少革新阻力阻力l可以收集信息、使可以收集信息、使團隊狀況共有團隊狀況共有l(wèi)可以增進人員彼此可以增進人員彼此了解、改善人際關(guān)了解、改善人際關(guān)系系LBS李寶順59 動動腦、想一想動動腦、想一想.課長課長,早早!小胖上午進公司見到課長小胖上午進公司見到課長.唉呦唉呦!難得今天準時沒遲到啊難得今天準時沒遲到啊!.課長你上午有沒空課長你上午有沒空,我想和你談下周發(fā)表會的我想和你談下周發(fā)表會的 事事.嗯嗯 ,你這個月業(yè)績達到目標沒有你這個月業(yè)績達到目標沒有? 這段

36、對話有何問題這段對話有何問題?1.來自上司或主管的障礙來自上司或主管的障礙 自以為是自認官大學問大自以為是自認官大學問大,死要面子死要面子.獨斷專行獨斷專行,愚民政策愚民政策自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗喜歡聽好話喜歡聽好話與部屬見解及立場不同與部屬見解及立場不同LBS李寶順602.來自部屬的障礙來自部屬的障礙自卑感作祟、擔心自卑感作祟、擔心人微言輕人微言輕.為迎合上級為迎合上級,做不確做不確實的報告實的報告.聽信謠言以訛傳訛聽信謠言以訛傳訛對上權(quán)威的恐懼對上權(quán)威的恐懼,使使不敢或不能與上司不敢或不能與上司溝通溝通害怕口才不好害怕口才不好3.其他因素的障礙其他

37、因素的障礙外在環(huán)境的障礙外在環(huán)境的障礙傳遞信息的過程傳遞信息的過程語意的問題語意的問題認知的問題認知的問題個人態(tài)度的問題個人態(tài)度的問題LBS李寶順61l建立正面的態(tài)度l自己不要急著說,先聽聽部屬怎么說.l建立溝通的管道l檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音l培養(yǎng)良好的EQl化被動為主動l聽人把話說完l鼓勵大于責備l學習問話的技巧l強化個人溝通能力4.如何克服溝通的障礙如何克服溝通的障礙LBS李寶順621、企業(yè)內(nèi)部溝通的準企業(yè)內(nèi)部溝通的準則則: 迅速的迅速的 正確的正確的 容易了解容易了解2、應(yīng)有的態(tài)度與作為應(yīng)有的態(tài)度與作為: 信任別人信任別人,不懷疑他人誠意與不懷疑他人誠意與健全心智健全心智 關(guān)心并珍

38、惜彼此關(guān)系關(guān)心并珍惜彼此關(guān)系,對觀念對觀念上的差異愿意溝通上的差異愿意溝通 接納外來影響接納外來影響,并愿意改變自并愿意改變自己己 運用運用“傾聽傾聽”來了解他人來了解他人 運用運用“傾訴傾訴”而被人了解而被人了解 從雙方共同點開始溝通從雙方共同點開始溝通,再慢再慢慢解決歧見慢解決歧見.LBS李寶順63l清楚表達思想和意見-以簡明加強效率-運用5W2H-清楚、明白、具體、簡單、正確-善用聲音與表情-運用自己的特色l言語表達的要決：-多用正面詞句-語言表達要真誠-說話時不要帶不良的口頭禪-常用禮貌用語-不要亂用術(shù)語-要用對方的話3.表達的技巧表達的技巧LBS李寶順644.傾聽的藝術(shù)傾聽的藝術(shù):聽

39、話的禁忌聽話的禁忌-自己講完話后休息自己講完話后休息-嗣機打斷別人講話嗣機打斷別人講話-找別人話中漏洞找別人話中漏洞-自以為是自以為是,中途打岔中途打岔-滔滔不絕滔滔不絕,不留機會給別人不留機會給別人傾聽時應(yīng)傾聽時應(yīng)-全神貫注全神貫注-能聽出話中話能聽出話中話-能鼓舞說者暢所欲言能鼓舞說者暢所欲言-排除外界干擾排除外界干擾-控制情緒控制情緒聽的層次聽的層次-我在:安排一個好的環(huán)境-我在聽:鼓勵對方說話、保持適當沉默、表示同感-我在用心聽:說出自己內(nèi)心感受、反映事實,表示了解用心點用心點LBS李寶順651.協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng)協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng):-用建言代替直言用建言代替直言-提問題代替批評提問題代替

40、批評-讓對方說出期望讓對方說出期望-訴求共同的利益訴求共同的利益-顧及別人的自主自顧及別人的自主自尊尊-2.工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)工作協(xié)調(diào)的要領(lǐng)-了解雙方立場與優(yōu)先級了解雙方立場與優(yōu)先級-權(quán)衡雙方優(yōu)先級找出共同目權(quán)衡雙方優(yōu)先級找出共同目標標-站在更高層次的立場站在更高層次的立場-充分發(fā)表意見及要求再行檢充分發(fā)表意見及要求再行檢討評估討評估-針對雙方要求加以分析、整針對雙方要求加以分析、整合合,創(chuàng)造雙方認同的解決之創(chuàng)造雙方認同的解決之道道-避免脫離現(xiàn)實避免脫離現(xiàn)實-預(yù)估可能反應(yīng)預(yù)估可能反應(yīng)-要為結(jié)果共同負責要為結(jié)果共同負責LBS李寶順66l溝通信息、意念、想法、理解、或情感的傳遞.l如何克服溝通上的障礙

41、l把握表達的技巧l聽人說話的三個層次:l協(xié)調(diào)時的溝通要領(lǐng)LBS李寶順67l管理者對人應(yīng)有的認識管理者對人應(yīng)有的認識l掌握員工需求掌握員工需求l有效激勵的方式有效激勵的方式l啟發(fā)員工正確的態(tài)度啟發(fā)員工正確的態(tài)度LBS李寶順681.X、Y、Z .X 理論的假設(shè) .一般人天性即厭惡工作,并盡可能的逃避 .人生來是自我中心的 .一般人沒什么雄心,也不喜歡負起任何責任 .人天生就容易抗拒改變 .人基本上并不聰明 ,而且容易受騙.Y 理論的假設(shè) .人并非不喜歡工作,而是視工作帶來的滿足而定 .人有對所認定目標的實現(xiàn)過程中,會發(fā)揮自我指引及控制的功能 .人會誓言完成目標,是因為在就后所帶來的獎賞 .一般人愿

42、意學習,并會有合適情況下接受責任,甚至追求責任 .運用想象力與創(chuàng)造力是一般人都具有并非只有少數(shù)人的專利 (MEGREGOR,1960)LBS李寶順69.Z 理論的假設(shè) .在一個人心智完整成長的環(huán)境中,Y理論將可發(fā)揮效用,不過也僅限于那些位于人性發(fā)展較高層次的族群 .在我們之中也有些人是無法承擔責任的 .人不是十全十美, 但卻可以改進 2.行為的產(chǎn)生 .行為特征 .行為是有原因的 .行為是目標導(dǎo)向的 .行為是受動機驅(qū)駛的 刺激 行篇 剌 激 需求 行篇 態(tài)度LBS李寶順701.馬斯洛需求層次理論(Maslow)自我自我實現(xiàn)實現(xiàn)尊重尊重 歸屬與歸屬與愛愛安全安全生理生理LBS李寶順712.馬斯洛需

43、求理論在管理上的運用馬斯洛需求理論在管理上的運用需求層次需求層次管理者具體行動措施管理者具體行動措施從管理者權(quán)限思考從管理者權(quán)限思考生理的需求生理的需求安全的需求安全的需求愛與歸屬的愛與歸屬的需求需求尊重的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的自我實現(xiàn)的需求需求LBS李寶順72主管聽取并公平處理主管聽取并公平處理員工的困難員工的困難充滿希望的工作前途充滿希望的工作前途對員工資格及晉升的對員工資格及晉升的重視重視對建設(shè)性提案的重視對建設(shè)性提案的重視與信賴與信賴對工作過失的體諒對工作過失的體諒工作內(nèi)容與薪資相對工作內(nèi)容與薪資相對的增加的增加對工作成就的承認與贊對工作成就的承認與贊賞賞公平與適當?shù)臅x升公平與適當?shù)?/p>

44、晉升適度的工作量適度的工作量不低于同行業(yè)的薪資不低于同行業(yè)的薪資工作遭遇困難時能獲得工作遭遇困難時能獲得協(xié)助協(xié)助適當?shù)膽徒溥m當?shù)膽徒浣M織愉快的氣氛組織愉快的氣氛休假計劃休假計劃1.員工所期望的員工所期望的:LBS李寶順73l養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習慣養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關(guān)懷他人的習慣.l善用三明治的責備法善用三明治的責備法.l在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重在日常以行動表現(xiàn)關(guān)心與尊重.l維系良好的組織氣氛維系良好的組織氣氛.l給予自主及創(chuàng)造的空間給予自主及創(chuàng)造的空間.l主動與員工溝通主動與員工溝通.l成果分享成果分享.2.主管的具體做為主管的具體做為LBS李寶順74l態(tài)度的特點態(tài)度的特點

45、:-態(tài)度不是與生具有態(tài)度不是與生具有,而是而是后天環(huán)境中習得的后天環(huán)境中習得的-態(tài)度是態(tài)度是針對某一對象或狀況針對某一對象或狀況而產(chǎn)生的而產(chǎn)生的-態(tài)度具有態(tài)度具有認知性的成分認知性的成分(想法、看法想法、看法) 、行為性成分、行為性成分,及情感及情感性成分性成分-態(tài)度形成后將態(tài)度形成后將持續(xù)持續(xù)一段時間一段時間,而而不易改變不易改變-態(tài)度是一種內(nèi)在的心理過程態(tài)度是一種內(nèi)在的心理過程,無法直接觀察無法直接觀察,只能從當事人的只能從當事人的言行中去推察言行中去推察.-自己很難加以客觀的觀察自己很難加以客觀的觀察1.態(tài)度的性質(zhì)態(tài)度的性質(zhì)態(tài)度態(tài)度:指個體對環(huán)境中任何事物的看法、喜惡以及反應(yīng)傾向指個體對

46、環(huán)境中任何事物的看法、喜惡以及反應(yīng)傾向. 對某種特定對象及狀況的對某種特定對象及狀況的心理準備狀態(tài)心理準備狀態(tài)LBS李寶順75l掌握形成態(tài)度的原因掌握形成態(tài)度的原因l讓部屬體驗良好的經(jīng)驗讓部屬體驗良好的經(jīng)驗l改變認知改變認知l增加認知增加認知l強化認知強化認知l透過他人影響透過他人影響l管理者以身作則管理者以身作則2.如何啟發(fā)正確的態(tài)度如何啟發(fā)正確的態(tài)度LBS李寶順76lX理論理論,Y理論理論 Z理論理論l行為的產(chǎn)生行為的產(chǎn)生l馬斯洛需求理論馬斯洛需求理論l有效的激勵方法有效的激勵方法l如何啟發(fā)正確的態(tài)度如何啟發(fā)正確的態(tài)度LBS李寶順77l領(lǐng)導(dǎo)力的來源領(lǐng)導(dǎo)力的來源l建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)建立領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)

47、l因情景而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)因情景而異的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)l領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的自我經(jīng)營LBS李寶順781 .領(lǐng)導(dǎo)的意義領(lǐng)導(dǎo)的意義 過程過程:使用非強制性的影響力來指導(dǎo)以及協(xié)調(diào)組織使用非強制性的影響力來指導(dǎo)以及協(xié)調(diào)組織團體中成員的活動團體中成員的活動,以試圖達成團體的目標以試圖達成團體的目標. 性質(zhì)性質(zhì):領(lǐng)導(dǎo)是指能否成功的使用影響力以達成既定領(lǐng)導(dǎo)是指能否成功的使用影響力以達成既定目標的一種品質(zhì)或特征目標的一種品質(zhì)或特征.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)影響力影響力 動動腦、想一想動動腦、想一想一群小朋友在一起玩一群小朋友在一起玩,是否會產(chǎn)生一位帶頭是否會產(chǎn)生一位帶頭的的孩子王孩子王,他是如何成為帶領(lǐng)者的他是如何成為帶領(lǐng)者的?LB

48、S李寶順79 2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)VS管理管理 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 管理管理藝術(shù)藝術(shù)感性感性效能效能影響影響科學科學理性理性效率效率要求要求3.影響力的來源影響力的來源 權(quán)力權(quán)力 能力能力 魅力魅力LBS李寶順801.你覺得身為本公司的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該具備哪些特質(zhì)條件?. . . . . . . . .2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修養(yǎng)、內(nèi)涵、理念、價值3.三心 包容心、無私心、積極心4.將之五德-孫子 智知識與判斷(專任智者賊) 信-信用與信服(固守信者愚) 仁-關(guān)心與溝通(惟施仁者懦) 勇-冒險與責任(純恃勇者暴) 嚴-賞罰與制度(一予嚴者殘)LBS李寶順81l案例案例 研討研討

49、出乎意料出乎意料 為何錢小姐和關(guān)先生的表現(xiàn)不如預(yù)期為何錢小姐和關(guān)先生的表現(xiàn)不如預(yù)期? 如果你是鄭課長如果你是鄭課長,會用什么方式交辦任務(wù)會用什么方式交辦任務(wù)? 這個案例所突顯的問題是什么這個案例所突顯的問題是什么? 動動腦、想一想動動腦、想一想他這種老板實在很差勁他這種老板實在很差勁,拼命的告訴你這該怎么做拼命的告訴你這該怎么做!那該怎么做那該怎么做!而而且不準頂嘴、不準爭辯。且不準頂嘴、不準爭辯。他這種老板很容易相處他這種老板很容易相處,常與你一起打拼常與你一起打拼,讓你了解他的要求是什么讓你了解他的要求是什么?幫你解決問題幫你解決問題,如果你有什么好的建議如果你有什么好的建議,他也會很用心

50、的傾聽。他也會很用心的傾聽。他固然是我的老板沒錯他固然是我的老板沒錯,而我也受他的指揮而我也受他的指揮,但是實際上我們各做各但是實際上我們各做各的的,他只要結(jié)果他只要結(jié)果 就好了就好了,其余的一概授權(quán)給我其余的一概授權(quán)給我,我只要知道他需要我只要知道他需要什么就可以什么就可以,其它怎么去做都由我自己決定其它怎么去做都由我自己決定. 以上這三種老板的典型以上這三種老板的典型,你是屬于哪一種你是屬于哪一種?那一種最好那一種最好?你喜歡哪你喜歡哪種種?LBS李寶順821.領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為: 指導(dǎo)性行為指導(dǎo)性行為(Directive Behavior):清楚的告訴部屬清楚的告訴部屬要做些什么、怎么做、

51、到那里去做、以及何時去做要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何時去做,然然后密切地注意他們的表現(xiàn)后密切地注意他們的表現(xiàn). 支持性行為支持性行為(Supportive Behavior):傾聽部屬的心聲、傾聽部屬的心聲、支持并鼓勵他們所做的努力支持并鼓勵他們所做的努力,然后協(xié)助他們解決問題和然后協(xié)助他們解決問題和制定決策制定決策.2.領(lǐng)導(dǎo)作領(lǐng)導(dǎo)作風風指揮式指揮式領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示并且密切監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)者提供明確的指示并且密切監(jiān)督,直到部屬完成工作任直到部屬完成工作任務(wù)務(wù).教導(dǎo)式教導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作任務(wù)，但同時領(lǐng)導(dǎo)者不斷的指導(dǎo)并密切監(jiān)督部屬完成工作任務(wù)，但同時也向他們說明決策的

52、內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們也向他們說明決策的內(nèi)容，要求他們提供建議，幫助他們不斷求進。不斷求進。協(xié)助式協(xié)助式領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助并支持部署完成工作任務(wù)，并在制定決策過程領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助并支持部署完成工作任務(wù)，并在制定決策過程中與他們分擔責任。中與他們分擔責任。授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。領(lǐng)導(dǎo)者將決策制定和解決問題的責任交由部屬負責。LBS李寶順833.領(lǐng)導(dǎo)作風與發(fā)展層次領(lǐng)導(dǎo)作風與發(fā)展層次協(xié)助式協(xié)助式 S3督導(dǎo)式督導(dǎo)式 S2授權(quán)式授權(quán)式 S4指揮式指揮式 S1指導(dǎo)性行為指導(dǎo)性行為支持性行為支持性行為高 中 低 D4 D3 D2 D1發(fā)展成熟發(fā)展成熟 開始發(fā)展開始發(fā)展發(fā)展層次發(fā)

53、展層次 適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風D1能力差能力差,但富工但富工作熱忱作熱忱S1組織組織,控制控制 監(jiān)督監(jiān)督D2能力稍佳能力稍佳,缺乏缺乏熱忱熱忱S2指導(dǎo)與幫助指導(dǎo)與幫助D3能力強能力強工作熱忱起伏工作熱忱起伏S3贊賞、傾聽、贊賞、傾聽、協(xié)助協(xié)助D4能力很強能力很強,非常非常敬業(yè)敬業(yè)S4把日常制定決把日常制定決策的責任交給部屬策的責任交給部屬LBS李寶順841.分析你的分析你的4P Product 你的產(chǎn)品是什么你的產(chǎn)品是什么?如何保持產(chǎn)品的優(yōu)勢如何保持產(chǎn)品的優(yōu)勢? Price 你的價格是多少你的價格是多少?價值又是多少價值又是多少 Place 你要透過哪些管道讓別人了解并接受你的產(chǎn)品你要透

54、過哪些管道讓別人了解并接受你的產(chǎn)品? Promotion 你的客戶是誰你的客戶是誰?要如何讓別人喜歡你、欣賞你要如何讓別人喜歡你、欣賞你?LBS李寶順852.2.行動才是力量行動才是力量 知道十件不如做到一件知道十件不如做到一件. . 成功從行動開始成功從行動開始 心的引擎開始激活心的引擎開始激活 從自己能做到的地方開始實踐從自己能做到的地方開始實踐 勿因小而不為勿因小而不為 吾日三省吾身吾日三省吾身 LBS李寶順86 如果想法改變、態(tài)度就會改變?nèi)绻敕ǜ淖?、態(tài)度就會改變 如果態(tài)度改變、行動就會改變?nèi)绻麘B(tài)度改變、行動就會改變 如果行動改變、習慣就會改變?nèi)绻袆痈淖儭⒘晳T就會改變 如果習慣改變、人格就會改變?nèi)绻晳T改變、人格就會改變 如果人格改變、命運就會改變?nèi)绻烁窀淖儭⒚\就會改變 如果命運改變、人生就會改變?nèi)绻\改變、人生就會改變LBS李寶順87影