企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素

1、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素摘要：近年來，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國企業(yè)正步入轉(zhuǎn)型階段。本文通過對國內(nèi)外相關(guān)文獻的分析和比較，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義進行了界定，按照三種劃分依據(jù)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類型進行介紹，以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力模型為基礎(chǔ)，論述了五個影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的因素，并陳述了三種分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具，最后試論“自上而下”和“自下而上”的實施路徑。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 類型 影響因素 實施路徑1引言20 世紀(jì) 90 年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，以及信息技術(shù)革命的到來，世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著重新的調(diào)整與升級，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的改變。因此，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程的驅(qū)動因素，探究企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的演變路徑，

2、對企業(yè)成功轉(zhuǎn)型有重要意義。然而,目前有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究多來自成熟 經(jīng)濟,由于制度環(huán)境、技術(shù)水平等不同,我國企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)、路徑以及驅(qū)動因素等與成熟經(jīng)濟企業(yè)存在顯著差異,直接使用成熟理論,其適應(yīng)性和解釋力都備受質(zhì)疑. 此外,現(xiàn)有研究多聚焦于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)容,缺乏對轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素、動態(tài)演化的探究,對深入理解轉(zhuǎn)型的路徑,為后續(xù)企業(yè)建立借鑒范式形成了嚴(yán)重制約?；诖?，本文主要通過分析和比較國內(nèi)外文獻，歸納總結(jié)了以下內(nèi)容：戰(zhàn)略展現(xiàn)的界定；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析工具；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施路徑。2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型界定對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究開始于二十世紀(jì)七十年代。上世紀(jì)60年代，由于世界經(jīng)濟的不確定性因素逐

3、漸增多，眾多企業(yè)在發(fā)展過程中都面臨著外部環(huán)境不斷的變化，為企業(yè)的發(fā)展帶來了困擾，因此，學(xué)界開始了對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題的不斷深入研究，并取得了豐厚的成果。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最先由美國管理學(xué)家提出。Vemon (1966)認為，產(chǎn)品在市場上和人的生命一樣，是具有一定的周期性的，產(chǎn)品要經(jīng)歷形成、成長、成熟和衰退四個周期。LevyMerry(1986)認為企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是因為經(jīng)營出現(xiàn)問題，從而對組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等做出重大調(diào)整，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。Porter(1996)認為戰(zhàn)略的本質(zhì)實際上就是選擇和轉(zhuǎn)型。企業(yè)處于激烈的市場競爭當(dāng)中，由于企業(yè)本身和外部環(huán)境是不斷變化，為了充分利用企業(yè)的自身優(yōu)勢和企業(yè)所

4、處的外部環(huán)境優(yōu)勢，避免企業(yè)自身的劣勢和外部環(huán)境中的不利因素，企業(yè)就必須適時進行變革，以此來贏得競爭優(yōu)勢，在市場競爭當(dāng)中立于不敗之地，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行了相關(guān)的定義，雖然各不相同，但都在一定程度上解釋了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。芮明杰(2005)指出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是通過改變企業(yè)要素及要素間的關(guān)系，從而產(chǎn)生一種適應(yīng)外部環(huán)境變化的管理新結(jié)構(gòu)。周發(fā)明(2006)認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的是使企業(yè)實現(xiàn)在不同階段的成長，而企業(yè)成長是一個隨自身資源及環(huán)境變化而不斷對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進行調(diào)整的過程。逄健和朱欣民(2014)認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵可以從兩方面進行界定，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另外一種狀態(tài)

5、，如從專業(yè)化到多元化，二是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另外一種狀態(tài)，如從橫向一體化到縱向一體化。綜上所述，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型界定為企業(yè)在發(fā)展過程中為應(yīng)對復(fù)雜的動態(tài)環(huán)境的變化，謀求未來生存與發(fā)展的競爭優(yōu)勢，結(jié)合自身的資源和能力，對企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)容或戰(zhàn)略形式進行調(diào)整適應(yīng)的過程。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)不斷與動態(tài)環(huán)境對進行話的過程，在這一過程中企業(yè)為謀求持續(xù)發(fā)展會不斷對戰(zhàn)略內(nèi)容進行重大調(diào)整，從而改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式。3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型類型根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時所處的狀態(tài)來劃分，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可分為“優(yōu)勢轉(zhuǎn)型”與“劣勢轉(zhuǎn)型”。所謂優(yōu)勢轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)于經(jīng)營高峰狀態(tài)時，提前預(yù)見和把握未來的機會及威脅，進行主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，

6、再攀事業(yè)高峰。現(xiàn)在微處理器領(lǐng)域的絕對領(lǐng)袖 INTEL公司當(dāng)年就曾經(jīng)在高歌猛進時將對其貢獻最大的存儲器芯片業(yè)務(wù)賣給了日本的 NEC公司，而專注于CPU( 微電腦中央處理器) 的開發(fā)和研制，成為 CPU 行業(yè)的第一，成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 所謂劣勢轉(zhuǎn)型，則是指企業(yè)于經(jīng)營困境時，為使企業(yè)煥發(fā)生機，而重新培育企業(yè)的核心專長，開始進行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工程。劣勢轉(zhuǎn)型較優(yōu)勢轉(zhuǎn)型要復(fù)雜的多，困難會更大，任務(wù)會更艱巨。 如果根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營領(lǐng)域的改變程度分類的話，轉(zhuǎn)型主要有兩種形式:一種是順勢轉(zhuǎn)型，一種是產(chǎn)業(yè)跳躍式轉(zhuǎn)型。企業(yè)通過向相同或相關(guān)行業(yè)實施價值鏈延伸和轉(zhuǎn)移，如企業(yè)通過聯(lián)合和兼并、開展相關(guān)多元化經(jīng)營等活動

7、實施轉(zhuǎn)型行為就是順勢轉(zhuǎn)型的典型形式。例如，聯(lián)想從 PC 制造企業(yè)向系統(tǒng)服 務(wù)商的轉(zhuǎn)型。 與聯(lián)想公司形成鮮明對比的是，上海永生股份公司完全退出制筆行業(yè)轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)。這是從一個行業(yè)中脫離，轉(zhuǎn)到另一個全新的行業(yè)的典型例證。這種跳躍性轉(zhuǎn)型會造成企業(yè)戰(zhàn)略的實施復(fù)雜性的加劇，因為它需要企業(yè)的使命發(fā)生根本變化，并要重新集聚所需資源，重新形成管理技能和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)。 如果按轉(zhuǎn)型操作的實施節(jié)奏劃分，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以為全面重建式和重點突破式兩種。所謂全面重建式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)整個管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和運行機制同時進行大規(guī)模的調(diào)整，力求一步到位。而重點突破式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)先從某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)開始入手進行改造，進而逐漸帶動整個企業(yè)戰(zhàn)略

8、轉(zhuǎn)型。 如果按照企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)來劃分，其主要包括三個層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型: (1) 公司層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即公司在經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍與組織邊界的變革與調(diào)整。例如，一體化戰(zhàn)略的實施、產(chǎn)品或地域范圍的擴展與縮減、公司多元化程度的調(diào)整 等; (2) 經(jīng)營(競爭)層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)競爭手段的變革與調(diào)整。( 3) 職能層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。即研發(fā)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等企業(yè)職能部門戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變。例如，吉利公司于 2007 年所實施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，將技術(shù)、采購、生產(chǎn)與營銷等職能部門的戰(zhàn)略進行的改變，其中，技術(shù)體系由“獨立自主、大膽創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變成“自主創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合”，采購體系由“本地化、低價格”轉(zhuǎn)變

9、成“國際化、高品質(zhì)、高技術(shù)”，生產(chǎn)手段與品質(zhì)提升方面由“可制造性”轉(zhuǎn)變成“自動化、高品質(zhì)、追求卓越性能”、營銷方面由“傳統(tǒng)營銷”轉(zhuǎn)變成“技術(shù)營銷”。4戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型影響因素關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素，Ginsberg(1988)提出的平衡型戰(zhàn)略變化模型，很好地反映了戰(zhàn)略變化的動力來源平衡型戰(zhàn)略變化模型強調(diào)變化壓力和變化阻力的相互平衡決定了企業(yè)的戰(zhàn)略變化過程。在此模型的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力模型，他認為內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致新的內(nèi)外部環(huán)境因素的出現(xiàn)，這些新因素的出現(xiàn)使企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略變化的壓力和阻力，這些壓力和阻力的相互作用會形成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力。4.1企業(yè)外部環(huán)境Andrews(1971)認為戰(zhàn)略管理的

10、目的是實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境與企業(yè)能力的匹配因此，外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要外部動因。Reger等(1992)指出，企業(yè)戰(zhàn)略變革受到多種因素的影響(如:經(jīng)濟因素、政治因素、技術(shù)因素、社會文化因素等)，當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)一般會選擇漸進式的戰(zhàn)略變革，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)巨變，則采用徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這說明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式取決于外部環(huán)境4.2企業(yè)生命周期美國學(xué)者Adizes(1979)認為企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷出生、成長、成熟、復(fù)興與衰退五個階段。在生命周期的不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及與之相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、管控方式和運營模式都會發(fā)生改變。與此相類似，Greiner(1972)以組織的年齡與規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，將組織的成長劃分為

11、五個階段，并提出不同階段的適配戰(zhàn)略。這些學(xué)者的研究充分說明企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與生命周期有著必然的聯(lián)系。4.3企業(yè)資源與能力Teece(1997)認為企業(yè)的動態(tài)能力是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，他指出，動態(tài)能力是企業(yè)整合內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力，決定了企業(yè)的核心競爭力。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域或方向可能因此而發(fā)生變化，所以必須先對企業(yè)的動態(tài)能力進行分析。由此可見，企業(yè)的資源和能力不僅決定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，而且還影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與路徑。4.4企業(yè)績效Richard和Sydney(1982)指出企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策受到企業(yè)過去績效好壞的影響，當(dāng)績效比過去相對較好時，企業(yè)一般不會進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;

12、當(dāng)績效比過去相對較差時，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性較大。Oster于同年(1982)對Richard和Sydney提出的觀點進行了實證研究對此進行了實證分析與此相類似，F(xiàn)ombnm和Ginsberg(1990)的實證研究結(jié)果說明了企業(yè)戰(zhàn)略的變化與過去的績效存在著線性關(guān)系。Zajac(1989)從績效與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的反面關(guān)系出發(fā)，論證了企業(yè)績效差是因為戰(zhàn)略不適應(yīng)環(huán)境的變化，從而做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策與企業(yè)績效的好壞關(guān)系密切，可以說，企業(yè)績效是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素之一4.5企業(yè)高層管理人員由RonaldCoase（1988)的科斯定理可引申:在企業(yè)外部，市場機制起協(xié)調(diào)作用;在企業(yè)內(nèi)部，

13、企業(yè)高層管理人員起協(xié)調(diào)作用。所以，企業(yè)高管層對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起著主導(dǎo)作用。另外，Gersick(1991)也指出，企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化只產(chǎn)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，而不會直接導(dǎo)致徹底性的變革。Wiersema和Bantel等學(xué)者(1992)指出高層管理人員的更替會影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型因為高層管理人員的更替會給企業(yè)帶來新的經(jīng)營理念，從而直接或者間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。5 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的分析工具企業(yè)的經(jīng)營活動經(jīng)常會受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。如外部的經(jīng)濟狀況的變化、技術(shù)的突飛猛進、及競爭對手的突然增多;又如內(nèi)部的財務(wù)狀況的惡化、生產(chǎn)設(shè)備和能力的落后等因素，都會直接影響經(jīng)營績效，從而影響著企業(yè)的戰(zhàn)略形成。在進行戰(zhàn)

14、略制定的過程中，要對影響戰(zhàn)略的因素進行專業(yè)分析，分析的目的是通過一定的手段和方法從復(fù)雜的信息與線索中，清理出重點影響企業(yè)戰(zhàn)略形成的因素，以便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定，在這一過程中，就要使用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的分析工具。5.1五力模型五力模型是由邁克爾·波特提出的，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括:新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。5.2 SWOT模型SWOT分析是美

15、國哈佛大學(xué)教授安德魯斯20世紀(jì)70年代提出的戰(zhàn)略分析框架，也稱為道斯矩陣，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中的一個重要分析工具。這里S指組織的優(yōu)勢(Strength)，W指組織的劣勢(Weakness)，O指環(huán)境向組織提供的機會(Opportunity)，T指環(huán)境對組織造成的威脅(Threat)。SWOT分析是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略要素綜合分析方法。5.3 PEST分析PEST分析的內(nèi)容包括政治(Political)、經(jīng)濟(Economic)、社會文化(Socio-cultural)、科技(Technological)。跟前兩種方法相比，PEST分析更側(cè)重于從宏觀層面去分析各個方面對企業(yè)的影響

16、，進而為企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。政治環(huán)境的分析側(cè)重于對一個國家大政方針，特別是政治制度，法律環(huán)境問題的分析，以通過政策導(dǎo)向等問題來分析重大的政策方針對于企業(yè)的影響和作用。經(jīng)濟環(huán)境一般是對企業(yè)所在國家或城市的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展趨勢進行了解和研究。社會環(huán)境分析著重對企業(yè)所處的國家的一般社會發(fā)展?fàn)顩r。技術(shù)環(huán)境分析主要是對一個國家或地區(qū)的技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r及變化趨勢進行分析。6戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇首先，在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中存在兩種路徑: 一是自上而下的引導(dǎo)與控制型路徑; 二是自下而上的擴散與推進型路徑; 前者的主要推動者為高層管理者，而后者的主要推動者為部門管理者、職能層管理者及企業(yè)員工。6.1自上而下的實

17、施路徑根據(jù) Gioia & Chittipeddi (1991)的觀點，CEO所扮演的角色就是確定戰(zhàn)略方向與計劃，并引導(dǎo)實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的行為”，尋此邏輯，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，打破現(xiàn)有戰(zhàn)略類型、實施新的戰(zhàn)略計劃同樣是高層管理者的職責(zé)，因此，自上而下的推動是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要路徑之一。一般而言，公司層面的管理者是自上而下實施路徑的主要推動者( Dutton & Duncan，2010) ，那么，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容上看，由 “自上而下”的路徑所引導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型形式更加傾向于公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即改變公司的經(jīng)營范圍與邊界; 從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程來看，“自上而下”的實施路徑更加傾于由價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)

18、轉(zhuǎn)變所引導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即價值觀和管理者利益改變后，新的價值觀導(dǎo)入組織內(nèi)部，或?qū)⑿碌睦﹃P(guān)系反映組織各方利益主體。6.2自下而上的實施路徑盡管憑借著管理者所擁有的決策權(quán)，“自上而下”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施路徑可以較為容易在組織內(nèi)推動，然而，在有些時候，自上而下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常會失效，因為高層管理者更加傾向穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，從而抑制了公司的變革能力。此時，借助員工的力量可以更好地突破戰(zhàn)略剛性，如Johnson，Scholes & Wittington ( 2008) 以及 Buss & Kuyvenhofen( 2011) 揭示了中層管理者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中重要地位與趨勢。Markocz( 2001) 也指出，關(guān)于戰(zhàn)略共識不一定發(fā)生在高層管理團隊，而有可能存在于其他那些傾向于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的利益主體。如果戰(zhàn)略共識在這些利益團體中成功形成，那么，戰(zhàn)略將從該點( 而不是高層管理團隊) 向組織其他位置擴散。因此，戰(zhàn)略的“變化”通常會由高管團隊以外 的利益主體所觸發(fā)( Burgelman，1991) 。相應(yīng)地，“自下而上”模式，即中層管理者或員工作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施的主要推動者或參與者也是公司實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可選路徑。除了部門層的管理者外，職能層與