平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn) 適用范圍

1、平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，也是一套管理系統(tǒng)，它能把所有員工的精力、能力和具體知識(shí)平衡應(yīng)用于實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)培訓(xùn)，經(jīng)理們將學(xué)會(huì)如何使用平衡計(jì)分卡這一革命性工具來(lái)完成公司的使命，學(xué)會(huì)如何既把平衡計(jì)分卡用來(lái)規(guī)范目前的工作，又用來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 平衡計(jì)分卡包括四大方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。不同的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)這一傳統(tǒng)的指標(biāo)不再是決定性的衡量手段，企業(yè)通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡這一全新制度的使用，將更加重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)管理制度的真正革命。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：1、 強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地

2、聯(lián)系起來(lái)，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。包括三個(gè)方面：（1）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； （3）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；“在美孚公司，平衡計(jì)分卡已成為討論企業(yè)戰(zhàn)略、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及工作表現(xiàn)的不可代替的工具。著眼于未來(lái)，我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的框架將使公司更注重于根

3、據(jù)戰(zhàn)略目的制訂日常工作?！盧J麥克庫(kù)爾美孚石油公司美洲部、促銷和煉油分公司執(zhí)行副總裁“CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司在由一個(gè)普通的保險(xiǎn)公司首屈一指的專門經(jīng)營(yíng)財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司過(guò)渡的管理過(guò)程中使用了平衡計(jì)分卡。計(jì)分卡的框架幫助我們確定了戰(zhàn)略，并且促使本公司注重把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?！苯芾翧艾瑟姆CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司總裁2、它符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。在日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境下,單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不能全面反映企業(yè)的實(shí)力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)

4、營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo),平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。3、能夠避免企業(yè)的短期行為，實(shí)現(xiàn)了短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)往往以過(guò)去的信息為依據(jù),無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力。非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。如對(duì)顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對(duì)公司是忠誠(chéng)度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。平衡計(jì)分卡引入四個(gè)新的管理程序，把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)發(fā)揮作用。第一個(gè)程序是將企業(yè)戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認(rèn)可

5、的測(cè)評(píng)指標(biāo)；第二個(gè)程序是將組織的戰(zhàn)略與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；第三個(gè)程序是實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化；第四個(gè)程序是反饋與學(xué)習(xí)，隨時(shí)反映學(xué)習(xí)心得，使企業(yè)能及時(shí)修改戰(zhàn)略。通過(guò)這四方面的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)管理者可以計(jì)量和控制企業(yè)及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來(lái)的客戶進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而對(duì)員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。4、 充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中心的思想。平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為終極和最高目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間因果相襲，層層遞進(jìn)的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了以財(cái)務(wù)為核心的思想，具體地說(shuō)明了財(cái)務(wù)如何在企業(yè)中居于中心地位，市場(chǎng)、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管

6、理、企業(yè)制度及組織等如何服務(wù)于財(cái)務(wù)目標(biāo)，并怎樣最終影響、決定財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。5、注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。 6、平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分

7、卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。 7、平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新

8、的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。8、平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！翱ㄆ仗m和諾提出了先進(jìn)的管理觀念，這一觀念可用于把企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略化為實(shí)際工作中的條款。這一觀念標(biāo)志著一項(xiàng)全面的、切實(shí)可行的管理理論的開(kāi)端?！笨死锼拱⒓锼构?/p>

9、佛工商管理學(xué)院教育和企業(yè)行為學(xué)教授平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn) 一、它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 二、它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 三、平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)考核層面運(yùn)用時(shí),我們需要獲得以下突破:平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。 1.實(shí)施難度大 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分卡，必須先

10、提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。 2.指標(biāo)體系的建立較困難 平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。 3.指標(biāo)數(shù)量過(guò)多 指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)

11、、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照Kapklan的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問(wèn)題。 平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系

12、，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。 4.各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難 要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因素,這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。更使問(wèn)題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避

13、免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。 5.部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí) 尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。 6.實(shí)施成本大 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后,指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行

14、也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。7. 平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話,那些“沒(méi)有明確的組織戰(zhàn)略;高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。平衡計(jì)分卡的適用范圍：平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡，以便使其與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)

15、是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個(gè)人力資源項(xiàng)目。如今我國(guó)很多公司也開(kāi)始引進(jìn)、研究和使用，然而要成功的實(shí)施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)： 1、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)-這是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提從組織層次上來(lái)看，企業(yè)績(jī)效還可以劃分為員工個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和總體績(jī)效等三個(gè)層次來(lái)量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來(lái)，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。我們可以以平衡計(jì)分卡為

16、經(jīng)，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命透過(guò)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大板塊構(gòu)成整合。2、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)-且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)。如今我國(guó)已經(jīng)加入了WTO，競(jìng)爭(zhēng)壓力更大，許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO而準(zhǔn)備；也有許多有識(shí)之士正在為我國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件

17、。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。 3、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒(méi)什么區(qū)別，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒(méi)有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。4、適用于具有協(xié)商式或民主

18、式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。 5、成本管理水平較高的企業(yè)平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管

19、理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢(shì)必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法?作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。 平衡記分卡在我國(guó)應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，國(guó)外企業(yè)通過(guò)采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，我國(guó)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。結(jié)合S公司失敗的教訓(xùn)，在實(shí)施過(guò)程中，我覺(jué)得應(yīng)注意如下幾方面的問(wèn)題：1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊總€(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。