員工關(guān)系：沃爾瑪和豐田公司的獎勵機制

1、市場營銷專業(yè)教學(xué)資源庫PR020105A沃爾瑪和豐田公司的獎勵機制-快銷品摘要：損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控制盜竊的發(fā)生。損耗是零售業(yè)的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。出色的組織、激勵機制加上獨特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業(yè)。關(guān)鍵詞：獎勵機制 沃爾瑪 豐田正文：沃爾瑪?shù)目谔枴皢T工是合伙人”沃爾瑪公司是由山姆.沃爾頓創(chuàng)立的，1945年，沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設(shè)了第一家雜貨店。1962年正式起用“沃爾瑪（Wallmart）”作為企業(yè)名稱。經(jīng)過40多年艱苦奮斗，編織起全球最大的零售王國，200

2、1年、2002年，連續(xù)名列財富雜志500強榜首。巨大的成功離不開沃爾瑪獨特的激勵機制把員工視為合伙人。山姆非常重視人的作用，他說：“高技術(shù)的設(shè)備離開了高層的管理人員以及為了整個系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的?！鄙侥芬恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪40多萬名員工團結(jié)起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。山姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走他應(yīng)

3、得的利潤。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控制盜竊的發(fā)生。損耗是零售業(yè)的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。出色的組織、激勵機制加上獨特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業(yè)。 豐田公司的申報制度和建議制度日本豐田公司成立于1938年，其汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居財富雜志500強第十位。豐田公司奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營宗旨，并認(rèn)為高工資、高福利等物質(zhì)激勵手段的作用是有限的，只有當(dāng)員工覺得自己的能

4、力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認(rèn)的時候，才會有更大的干勁。于是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報制度和建議制度。豐田公司實行“職工自己申報制度”，每年年初，讓每位員工申報一年的工作指標(biāo)，年終向上級匯報指標(biāo)完成情況及自己能否適應(yīng)現(xiàn)在的各種崗位。同時，由上級和其他部門派出代表，對每位職工的工作能力進行鑒定，以充分發(fā)揮員工的個人才能。走進豐田，到處都是“好產(chǎn)品，好主意”的大幅標(biāo)語，這就是有名的“豐田職工代議制度”。豐田公司認(rèn)為，豐田人的使命是通過企業(yè)去奉獻社會、造福人類，為此，每個員工時刻不能忘記開發(fā)新技術(shù)，生產(chǎn)符合時代要求的企業(yè)。豐田為鼓勵職工提建議，規(guī)定建議一經(jīng)采納

5、即付獎金。因此，豐田職工的建議非常多，采納率也特別高。職工建議制度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀(jì)70年代石油危機，使豐田公司抓住機遇，制造出銷量不斷增長的節(jié)油型汽車。“建議制度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費，發(fā)揮團結(jié)一致和主觀能動性，成為豐田公司發(fā)展壯大的主要動力之一。 分析：獎懲是管理者根據(jù)員工行為發(fā)生的事實、情節(jié)，依獎懲制度所給予的處理，一般可以分為精神獎懲和物質(zhì)獎懲。這兩個案例都是比較成功的獎勵機制的案例。每個行業(yè)，每個企業(yè)的實際情況不同，獎懲方法和措施不同。只要發(fā)揮獎懲的作用，達到有效管理的目的，企業(yè)的制度管理制度的設(shè)計就是成功的。例如案例中：沃爾瑪作為零售業(yè)企業(yè)最難管理的是

6、員工的偷竊行為，因而采用員工是企業(yè)合伙人的激勵機制；豐田公司在看到物質(zhì)激勵有限的基礎(chǔ)上采用精神激勵申報制度和建議制度，幫助其渡過了20世紀(jì)70年代的石油危機。 （資料來源：整理改編自）思考題：1、“員工是合伙人”的口號含義是什么？2、企業(yè)如何制定有效的薪酬制度？案例使用說明：1、教學(xué)目的及用途本案例主要考察學(xué)生對員工激勵、薪酬制度的正確認(rèn)識，包括獎勵制度、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。2、課堂應(yīng)用計劃建議可以配合第二章“內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)”的教學(xué)來進行。3、 案例分析要點1、三個方面：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。2、（1）對內(nèi)有公平性，對外有競爭力企業(yè)或團隊要建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。（2）打破傳統(tǒng)  強化“寬帶”效應(yīng)（3）打破職級 體現(xiàn)合理薪酬績效在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。（4）量化考核指標(biāo)  宣傳激勵價值在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證