“學(xué)習(xí)型組織”評鑒量表建立

1、“學(xué)習(xí)型組織”評鑒量表建立以A公司為例 周蕓薇中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生鄭晉昌中央大學(xué)人力資源管理研究所教授 壹、            前言 面對二十一世紀(jì)全球化的殘酷競爭與威脅，企業(yè)勢必須不斷地學(xué)習(xí)、改造與創(chuàng)新，才能在變動劇烈快速的環(huán)境中超越對手、持續(xù)領(lǐng)先！面對未來，知識已成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)及創(chuàng)新命脈，而學(xué)習(xí)正是知識累積與創(chuàng)新的開始！因此，擁有學(xué)習(xí)能力且能因應(yīng)環(huán)境變遷、不斷創(chuàng)新突破的學(xué)習(xí)型組織，已成為二十一世紀(jì)企業(yè)欲求成功并永續(xù)經(jīng)營的楷模與典范

2、！誠如R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世紀(jì)在全球企業(yè)競爭風(fēng)潮之下，未來的組織管理主流將是發(fā)展型管理，將來組織惟一持久的優(yōu)勢是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力，是以二十一世紀(jì)可預(yù)見是學(xué)習(xí)型組織(learning organization)引領(lǐng)風(fēng)潮的時代！故此，本研究采用個案研究法：以成功推行學(xué)習(xí)型組織之標(biāo)竿企業(yè)為藍本，深入觀察研究，以發(fā)展、建構(gòu)出一套完整之學(xué)習(xí)型組織衡量工具。俾便企業(yè)在朝向?qū)W習(xí)型組織邁進時，能有一具體衡量之指標(biāo)，用來檢視其組織學(xué)習(xí)現(xiàn)況及具體作為，以供企業(yè)參考并修正其策略進度及施行方向！期望企業(yè)在轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織后，管理者能應(yīng)用創(chuàng)新的思考、全新的領(lǐng)導(dǎo)方式，使每位專業(yè)人

3、員都能確認組織問題并主動加以解決、并藉由工作活出生命的意義，進而促使組織持續(xù)地學(xué)習(xí)、實驗、改進、創(chuàng)新，不斷地增進企業(yè)創(chuàng)造未來的能力！壹、 貳、            個案公司簡介 個案公司系一全球性管理與科技顧問公司之在臺子公司，目前計有90位專業(yè)人員，服務(wù)品質(zhì)管理制度于1995年獲ISO9001之認證。目前為臺灣最大之管理及科技顧問公司。個案公司之母公司(以下簡稱A公司)前身系A(chǔ)世界性組織中提供技術(shù)及管理顧問服務(wù)之策略性事業(yè)單位，后于1989年正式獨立為一企業(yè)實體。A公司現(xiàn)

4、為全球最大的專業(yè)服務(wù)組織之一，目前在美洲、歐洲、非洲、中東、印度及亞太地區(qū)共計48個國家中擁有超過65,000位專業(yè)人員；1998年全球顧問收入超過83億美元，且其收益正以每年平均超過20%的成長率持續(xù)成長。 A公司對客戶的服務(wù)以協(xié)助客戶加強管理、提高競爭力為宗旨。依客戶的情況與需求之不同，分別扮演管理顧問、系統(tǒng)整合者及經(jīng)營整合者等角色。目前除了為Fortune雜志全球百大企業(yè)中超過85家服務(wù)，更為許多世界知名國家之政府服務(wù)，總計在全球有超過5,000個客戶組織。主要服務(wù)的產(chǎn)業(yè)計有：自動化與工業(yè)設(shè)備、化學(xué)制造、電信通訊、電子與高科技、能源、金融服務(wù)業(yè)(銀行、健康服務(wù)、保險)、食品與包裝、政府機

5、構(gòu)、媒體與娛樂事業(yè)、自然資源(森林資源、金屬、采礦)、制藥與醫(yī)療用品、零售、運輸與旅游服務(wù)、公用事業(yè)等產(chǎn)業(yè)。 而為了協(xié)助客戶在不斷變化、競爭激烈的環(huán)境中，能夠有效整合內(nèi)部之人員組織、信息科技及作業(yè)方式，進而提高經(jīng)營績效，A公司將業(yè)務(wù)范圍劃分為四：策略服務(wù)、變革管理、系統(tǒng)整合及科技整合。主要提供的服務(wù)包括：企業(yè)轉(zhuǎn)型策略、大規(guī)模的流程改造策略、信息科技策略、組織變革、知識移轉(zhuǎn)、技術(shù)融合、發(fā)展信息系統(tǒng)及后續(xù)的系統(tǒng)維護與管理、科技評估、大型項目管理、主從式架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)解決方案、大型主機系統(tǒng)、對象導(dǎo)向系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、多媒體等。參、項目執(zhí)行背景 一、 一、    A公

6、司目標(biāo)：成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織A公司始終非常強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)與樂在學(xué)習(xí)。事實上，A公司的目標(biāo)是成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織藉由職涯規(guī)劃，促進公司所有人員的成長與發(fā)展。而由于現(xiàn)今局勢變動往往發(fā)生得迅速突然且影響巨大，因此A公司亦強調(diào)必須能隨時改變、學(xué)習(xí)新事物、接納市場新需求，以作好領(lǐng)先他人的準(zhǔn)備。是以公司提供了一個不斷鼓勵專業(yè)人員變革、成長、以致成功，且能在此取得個人與職涯生活平衡的有機環(huán)境。此環(huán)境包括了下述關(guān)鍵特質(zhì)：（一）明確且深得員工認同的使命、愿景、及核心價值觀Ø Ø         A公司的使命

7、：協(xié)助客戶創(chuàng)造未來。Ø Ø         A公司的愿景：成為一個結(jié)合最優(yōu)秀人才和最先進科技的全球性組織，并借著與最佳客戶的合作機會，提供高品質(zhì)服務(wù)。Ø Ø         A公司的核心價值：優(yōu)質(zhì)服務(wù) 完全了解、符合、甚至超越客戶的期待。全球性公司加強全球各子公司的價值凝聚。廉正誠實 總是以開放、誠實的心態(tài)行事。持續(xù)發(fā)展 以未來導(dǎo)向思考！投資時間及心力，建立一個能因應(yīng)未來的強健企業(yè)。最優(yōu)秀人才具高

8、度競爭力，每位成員皆承諾致力于追求卓越、團隊合作及客戶的成功。尊重個體 以希望別人對待自己的方式對待他人。（二）持續(xù)學(xué)習(xí)及發(fā)展身為全球最大的管理顧問公司之一，計劃性、系統(tǒng)性的培育人才一直是A 公司成功的原因。A 公司的經(jīng)營方針是聘用最優(yōu)秀的人才，給予最好的訓(xùn)練，并由資深人員督導(dǎo)以提供全球一致的高品質(zhì)服務(wù)。此外世界各地的專家亦可隨時支持本地的專業(yè)人員，共同為提高客戶的競爭力而努力！A 公司擁有一套獨特的訓(xùn)練計劃，以確保專業(yè)人員在為客戶服務(wù)時擁有所需的專業(yè)知識、能成功地提供客戶高品資服務(wù)。若專業(yè)人員對某一專業(yè)產(chǎn)生興趣，公司會提供新的訓(xùn)練以引導(dǎo)方向；而在專業(yè)人員的責(zé)任范圍擴大時，訓(xùn)練內(nèi)容也會跟著擴展

9、；當(dāng)市場的需求改變時，公司也會隨時修改課程內(nèi)容?；旧瞎緯罁?jù)專業(yè)人員的客戶需求、工作職掌、過去的工作經(jīng)驗、接受過的教育訓(xùn)練、績效評估、自我發(fā)展及職涯規(guī)劃，為其設(shè)計最適當(dāng)?shù)膶I(yè)發(fā)展計劃。此外，A 公司每年固定投資相當(dāng)可觀的金額將近年收入的百分之十于員工的教育訓(xùn)練上！在1998年，A 公司便提供了840萬小時的正式訓(xùn)練課程這些尚不包括其它非正式的學(xué)習(xí)！A 公司在全球擁有許多正式的教育中心，其中最主要的訓(xùn)練設(shè)備系位于美國芝加哥市郊的專業(yè)人員教育中心（The Center for Professional Education），總計占地150英畝，設(shè)備完善；此中心結(jié)合了全球各地人才以分享知識、概念

10、、及技術(shù)。在此，A 公司利用最高科技的教學(xué)設(shè)備、最完善的課程規(guī)劃，將工作上累積的知識與經(jīng)驗以創(chuàng)新而有效率的方式，傳授予來自世界各地的員工。而除了正式的在職訓(xùn)練外，公司亦提供了許多自我學(xué)習(xí)課程及其它內(nèi)部或外部的訓(xùn)練機會。A 公司在全球各地子公司中亦都設(shè)有藏書豐富的圖書館及各種計算機軟件應(yīng)用課程，以供本地專業(yè)人員隨時進修參考。因此在 A公司中，當(dāng)成員有需要時便可適時適所地立即取得各種訓(xùn)練資源。（三）完善的知識管理系統(tǒng)A 公司為滿足組織內(nèi)部知識累續(xù)、分享、創(chuàng)新的需求，并強化持續(xù)競爭力，以提供客戶迅速、完整的全方位服務(wù)；于1992年開始發(fā)展全球最佳實務(wù)知識庫(BRP)。其中完整地保存了：A 公司數(shù)十年

11、來所累積的客戶資料、項目的產(chǎn)出成果與經(jīng)驗教訓(xùn)；專業(yè)人員背景、技能及安置現(xiàn)況；各大管理信息軟件、流程的衡量與評估；各行各業(yè)的標(biāo)竿典范與產(chǎn)業(yè)演進方向研究調(diào)查；由外部知識提供者(如企業(yè)整合伙伴、軟硬件廠商、學(xué)術(shù)單位、產(chǎn)業(yè)貿(mào)易公會等)提供之?dāng)?shù)據(jù)文獻等重要信息。于1993年，A 公司更斥資1億美元，以LotusNotes為平臺，建立一套內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)：知識交換系統(tǒng)(Knowledge Xchange)。藉由此套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將各資識庫內(nèi)容迅速地傳遞至世界各地，達成全球性地知識分享、累積及資源運用！因此，無論任何地區(qū)、任何時間，當(dāng)專業(yè)人員需要相關(guān)信息時皆可藉由此知識管理系統(tǒng)立即取得，進而完成知識溝通、利用與創(chuàng)

12、新 除了系統(tǒng)建立外，A 公司亦強調(diào)每位專業(yè)人員皆需主動分享并求取信息，并將此視為工作、價值觀、及文化的一部份。如此可確保組織成員能夠妥善密集地運用知識管理系統(tǒng)，以發(fā)揮系統(tǒng)的最大效能！（四）重視團隊合作及尊重多樣性由于項目的執(zhí)行通常必須仰賴各有專精的專業(yè)人員組成團隊，因此A公司非常重視團隊合作精神。希冀能培養(yǎng)出相互關(guān)懷、完全信賴的團隊氣氛，以發(fā)揮團隊的最大力量。此外，A公司希望能藉由扁平的組織架構(gòu)、模糊的階級意識，促進組織內(nèi)部各單位、階層的信息傳達及溝通。因此A公司的職涯途徑只分為四個階段：顧問分析師、顧問、經(jīng)理、及合伙人。而由于A公司為一全球性企業(yè)，項目成員可能來自世界各地，因此必須尊重每位專

13、業(yè)人員的經(jīng)驗及文化。并期望藉由團隊成員背景、個人特質(zhì)、能力的多樣化，分享彼此的經(jīng)驗及智識，啟發(fā)不同的靈感、擴展局限的視野，以突破創(chuàng)新的角度不斷成長！二、本研究建議：建立一學(xué)習(xí)型組織評鑒量表 經(jīng)由前述，我們可以了解A公司無論是經(jīng)營理念、策略方針、或是資源投資，在在都始源于一個目標(biāo)成為一個真正的學(xué)習(xí)型組織。而在此同時，如何確保全球各個子公司皆能完全配合母公司之政策、發(fā)揮種種制度之最大效能，以達成A公司成為一真正的學(xué)習(xí)型組織的期望，就必須憑借一套學(xué)習(xí)型組織衡量工具以評估各子公司之施行成效！本研究擬根據(jù)A公司秉持的經(jīng)營理念及目前在全球?qū)嵤┑闹贫却胧┳鳛閰⒖?，并藉由學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文獻之探討著手；以建構(gòu)出

14、一套完整且依據(jù)我國國情、文化加以適度調(diào)整之學(xué)習(xí)型組織評鑒量表，提供個案公司檢視其學(xué)習(xí)型組織推行成效。但由于發(fā)展本量表時所選取之樣本僅限于個案公司，且各國之國情文化及語言各有不同，因此本量表僅限于個案公司使用，尚無法全面施行于A公司全球之子公司。肆、學(xué)習(xí)型組織評鑒量表之建立 一、量表編制流程量表編制進行流程如圖一所示，之后并針對每一實施階段詳加說明。學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文獻探討A公司經(jīng)營理念及策略措施界定評鑒量表構(gòu)面組成面組成發(fā)展細部衡量題項咨詢教育心理學(xué)專家訪談業(yè)界專業(yè)經(jīng)理人問卷初稿完成 正式施測施測結(jié)果分析信度分析、項目分析建構(gòu)效度分析學(xué)習(xí)型組織評鑒量表正式完成圖一學(xué)習(xí)型組織評

15、鑒量表編制流程 增進表面效度與內(nèi)容效度                     二、學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文獻探討（一）學(xué)習(xí)型組織之定義何謂學(xué)習(xí)型組織至目前為止尚無非常明確的定論，各家學(xué)者就其研究領(lǐng)域的不同而提出各自見解，茲將知名學(xué)者之論點整理如表一所示：表一學(xué)習(xí)型組織定義匯整年代提出學(xué)者定義1990Senge學(xué)習(xí)型組織是指該組織的成員持續(xù)地發(fā)揮其能力，創(chuàng)造其所渴望的結(jié)果，培養(yǎng)新的思想

16、形式，塑造集體的氣氛。在此，所有的成員學(xué)會如何向其它人學(xué)習(xí)。1992Pedler學(xué)習(xí)型組織是一個幫助其成員學(xué)習(xí)并不斷改變組織本身的組織。1993Garvin學(xué)習(xí)型組織是一個精于創(chuàng)造知識、獲取新知、移轉(zhuǎn)知識的組織，并藉由知識的獲得以修正、反省其行為并從中培養(yǎng)新的洞察力。1993Jashapara學(xué)習(xí)型組織是一種能夠持續(xù)調(diào)適的組織，亦即掌握競爭對手的動態(tài)，滿足服務(wù)對象的變動需求，并能藉系統(tǒng)思考的方法，來提升個人、團體、乃至于組織整體的調(diào)適能力。1994Bennett &OBrien一種能將學(xué)習(xí)、調(diào)適及變革等能力深植為組織文化的組織，其組織文化所涵蓋之價值、政策、實務(wù)系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)均能支持人員進

17、行學(xué)習(xí)。而學(xué)習(xí)的成果能在工作流程、產(chǎn)品與服務(wù)、個人工作上的結(jié)構(gòu)、功能團隊工作、及有效的管理實務(wù)等方面上持續(xù)展現(xiàn)。1995Wick & Leon學(xué)習(xí)型組織是藉由快速的知識創(chuàng)造和精練未來成功所需的能力，達成持續(xù)的改善。1996Marquardt學(xué)習(xí)型組織系統(tǒng)化的定義是：能夠有效和集體地學(xué)習(xí)，并為了共同的成功，持續(xù)使自己在取得、管理、和使用知識上銳變精進的組織。1997Kovach學(xué)習(xí)型組織強調(diào)分享靈感、組織成員彼此學(xué)習(xí)，主動搜集組織內(nèi)部及外部信息；并與供貨商及客戶共同解決問題、創(chuàng)造價值及獲得競爭優(yōu)勢。資料來源：本研究整理（二）學(xué)習(xí)型組織與組織學(xué)習(xí)之定義厘清 學(xué)習(xí)型組織常與組織學(xué)習(xí)混為一談，

18、事實上此兩者為不盡相同的概念。Marquardt(1996)認為，當(dāng)討論學(xué)習(xí)型組織時，我們應(yīng)將焦點放在what：描述如同一個共同體般學(xué)習(xí)與生產(chǎn)之組織具有之系統(tǒng)、規(guī)則、及特征。而組織學(xué)習(xí)的焦點則是放在how：組織建立并且利用知識的技能與過程。因此，組織學(xué)習(xí)只是學(xué)習(xí)型組織的一個構(gòu)面：學(xué)習(xí)型組織是一種精神或文化表征的展現(xiàn)，是一組結(jié)果；而組織學(xué)習(xí)是組織所采用的學(xué)習(xí)方法，是一種程序。（三）學(xué)習(xí)型組織之特征Pedler(1991)等人認為學(xué)習(xí)型組織之特征有四：1.擁有一鼓勵個別成員學(xué)習(xí)且發(fā)展其全部潛能的氣氛；2.將此種學(xué)習(xí)文化延伸至顧客、資源供應(yīng)者及與組織產(chǎn)生重要利害關(guān)系的第三者；3.使人力資源發(fā)展成為組

19、織策略的中心；4.持續(xù)進行組織變革的過程。Galbraith & Lawler(1993)認為學(xué)習(xí)型組織具有下述特色：1.組織設(shè)計會隨著組織策略和環(huán)境而改變；2.不斷地將組織資源運用于發(fā)展技巧和知識，并與全體組織成員共享；3.組織更趨扁平化與行動敏捷；4.組織擅長于整合許多任務(wù)團隊；5.組織與環(huán)境中其它組織形成密切的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，可互相分享學(xué)習(xí)；6.使學(xué)習(xí)的過程和組織整體皆能符合績效要求；7.管理者需負責(zé)確立并與組織成員溝通清晰的組織遠景；8.人員除了被期待做好工作之外，還需思考改善工作方式并持續(xù)學(xué)習(xí)。 Garvin(1993)認為學(xué)習(xí)型組織具有下列特色：1.系統(tǒng)性問題解決模式；2.勇于試

20、驗新方法；3.向過去經(jīng)驗及標(biāo)竿企業(yè)學(xué)習(xí)；4.迅速移轉(zhuǎn)知識并有效率地布滿整個組織。Tobin(1993)指出學(xué)習(xí)型組織具有下列特點：1.以開放的態(tài)度迎接新觀念、鼓勵并提供學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機會之文化；2.具有明確的組織整體任務(wù)及目標(biāo)，并對組織目標(biāo)的達成有廣泛的共識；3.了解成員工作對組織的貢獻。 Meyer(1994)等人認為學(xué)習(xí)型組織藉以達成高績效表現(xiàn)的五項特征為：1.重視成員；2.參與式領(lǐng)導(dǎo)；3.鼓勵創(chuàng)新的工作風(fēng)格；4.強調(diào)客戶導(dǎo)向；5.每位成員致力追求最理想的績效表現(xiàn)。 Luthans(1995)等人說明學(xué)習(xí)型組織特征如下：1.緊張的呈現(xiàn)：鼓勵矛盾的存在、容許質(zhì)疑與爭論、鼓勵挑戰(zhàn)與批判組織現(xiàn)狀；2

21、.系統(tǒng)思考的呈現(xiàn)：組織成員必須具備宏觀視野與系統(tǒng)思考能力，具有觀照全局的管理風(fēng)格；3.促進學(xué)習(xí)的組織文化：獎勵實驗、鼓勵冒險、能夠真誠接受部屬的建議。Slater & Narver(1995)認為要促進企業(yè)轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織，必須具備：1.創(chuàng)業(yè)的精神；2.市場導(dǎo)向；3.有機結(jié)構(gòu)；4.促進式領(lǐng)導(dǎo)；5.分權(quán)式策略規(guī)劃。 Kovach(1997)指出學(xué)習(xí)型組織特征為：1.對新信息采開放態(tài)度；2.具有鼓勵創(chuàng)新的文化，并提供充份的機會及資源實現(xiàn)創(chuàng)新；3.成員了解工作的目標(biāo)及貢獻為何。（四）學(xué)習(xí)型組織之要素及評估構(gòu)面 Bennett & OBrien(1994)提出十二個支持組織持續(xù)學(xué)習(xí)的基

22、本要素，這些因素會影響組織學(xué)習(xí)與變革能力：策略與愿景、經(jīng)營者施為、管理施為、氣候、組織與工作結(jié)構(gòu)、信息流、個人及團隊工作、工作流程、績效與目標(biāo)回饋、教育訓(xùn)練、個人及團隊發(fā)展、獎酬與贊賞。 Marquardt & Reynolds(1994)歸結(jié)出學(xué)習(xí)型組識需具備十一項組織要因：結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)文化、授權(quán)賦能、環(huán)境偵測、知識創(chuàng)造與移轉(zhuǎn)、學(xué)習(xí)技術(shù)、品質(zhì)、策略、支持氛圍、團隊與網(wǎng)絡(luò)化、愿景。Redding(1997)經(jīng)由整理多份組織學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)型組織評鑒量表發(fā)現(xiàn)，評估學(xué)習(xí)型組織可由下列十二個構(gòu)面進行：個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、愿景與策略、領(lǐng)導(dǎo)與管理、文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)流程、溝通與信息系統(tǒng)、績效管理

23、與支持系統(tǒng)、科技、變革管理。（五）學(xué)習(xí)型組織模型1.Pedler(1991)等人歸納出學(xué)習(xí)型組織模型應(yīng)包括策略、學(xué)習(xí)機會、衡外情、量己力、及自主結(jié)構(gòu)五個構(gòu)面，其中共包含11個特征，用以展現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織所具備的精神及行為。其構(gòu)面及特征如圖二所示。2.Marquardt(1996)提出一系統(tǒng)性學(xué)習(xí)型組織模型，將學(xué)習(xí)型組織的一些重要構(gòu)面以及特性歸納為五個緊密相關(guān)的子系統(tǒng)，彼此間互有共同部分且相互支持，其模型如圖三所示。學(xué)習(xí)型公司自主結(jié)構(gòu)量己力l         信息流通l    &#

24、160;    正式化控制l         內(nèi)部交流l         獎酬彈性 衡外情l         疆界掃描l         企業(yè)間學(xué)習(xí) 策略 l       

25、0; 策略與學(xué)習(xí)結(jié)合l         決策參與 學(xué)習(xí)機會l         學(xué)習(xí)氣候l         全員自我發(fā)展          圖二Pedler等人提出之學(xué)習(xí)型組織模型資料來源：Pelder, M., Burgoyne, J. & Boyde

26、ll, T. (1991). The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development. London: McGraw-Hill.人員組織 知識 技術(shù) 學(xué)習(xí)圖三 Marquardt提出之系統(tǒng)性學(xué)習(xí)型組織模型rdt提出之系統(tǒng)性學(xué)習(xí)型組織模型        資料來源：Marquardt, M. (1996). Building the Learning Organization: A systmes approach to Q

27、uantum Improvement and Global Success. New York: McGraw-Hill.    學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心系統(tǒng)，且與其它子系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣其它四項子系統(tǒng)乃在加強并擴展學(xué)習(xí)的品質(zhì)及效果。這五個子系統(tǒng)是動態(tài)地且相互影響及彼此互補，若有任何一個子系統(tǒng)不能運作或功能不彰，都會導(dǎo)致其它子系統(tǒng)效能大打折扣！茲將各個子系統(tǒng)所含括之構(gòu)面概述如下：（1）學(xué)習(xí)子系統(tǒng)此系統(tǒng)可分為層次、類型與技能三個構(gòu)面。學(xué)習(xí)層次包括個人、團隊、與組織。學(xué)習(xí)類型包括適應(yīng)型、預(yù)期型、程序型、與行動型。學(xué)習(xí)技能則包括了Senge(1990)提出的五項修練：

28、系統(tǒng)思考、改善心智模式、自我超越、團隊學(xué)習(xí)、共同愿景等，以及深度匯談。（2）組織子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括組織愿景、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織整體策略四個構(gòu)面。學(xué)習(xí)型組織的愿景應(yīng)包含持續(xù)學(xué)習(xí)與持續(xù)創(chuàng)新；文化則鼓勵學(xué)習(xí)、團隊工作、自我管理、授權(quán)及共享的價值觀；策略應(yīng)具彈性且配合愿景及學(xué)習(xí)目標(biāo)的達成；結(jié)構(gòu)則是扁平的、跨越部門界限的結(jié)構(gòu)。（3）人員子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括領(lǐng)導(dǎo)者及經(jīng)理人、員工、顧客、策略聯(lián)盟伙伴、組織所在社區(qū)、供貨商六個構(gòu)面。這些群體的每一部分對學(xué)習(xí)型組織而言都是非常有價值的！學(xué)習(xí)型組織必須將學(xué)習(xí)文化延伸至所有與己身相關(guān)的群體中，鼓勵并協(xié)助其學(xué)習(xí)并發(fā)展所有潛能。（4）知識子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括知識的取得、建立

29、、儲存、轉(zhuǎn)換和應(yīng)用四個構(gòu)面。藉由知識管理可使組織中有價值的知識永久保存、傳遞、再創(chuàng)造，因此組織學(xué)習(xí)的知識要素是持續(xù)且互動的，信息的收集及分配則是透過多重管道、多重時點持續(xù)進行。（5）技術(shù)子系統(tǒng)此系統(tǒng)包括信息技術(shù)、以科技為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)、電子績效支持系統(tǒng)三個構(gòu)面。組織若能充分利用先進科技來加強學(xué)習(xí)，將可達事半功倍之效！ （六）學(xué)習(xí)型組織與組織創(chuàng)新1.學(xué)習(xí)型組織強調(diào)創(chuàng)新性學(xué)習(xí) Tidd(1997)等人認為創(chuàng)新可表現(xiàn)于學(xué)習(xí)循環(huán)中：試驗、經(jīng)歷、反應(yīng)、及整理。Senge(1990)與Garvin(1993)則認為學(xué)習(xí)型組織能培養(yǎng)新的思考形式與洞察力。Senge(1990)更進一步指出真正的學(xué)習(xí)是：

30、提升我們的創(chuàng)新能力，可以做到我們以前所無法做到的事。對學(xué)習(xí)型組織而言，單是適應(yīng)性學(xué)習(xí)是不夠的，必須結(jié)合創(chuàng)新性學(xué)習(xí)以增強組織創(chuàng)造未來的能力。Marquart(1996)亦呼應(yīng)此觀點指出：學(xué)習(xí)型組織需藉由知識管理系統(tǒng)進行知識再創(chuàng)造。 所謂的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)即Argyris & Schon(1978)提出之雙圈學(xué)習(xí)(double-loop learning)組織于界定及解決問題時，會公開地質(zhì)疑廣被接受的假設(shè)，并敞開心胸予以持續(xù)地試驗與回饋；組織可藉此成功地增強組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，并顯著改善組織效能。而適應(yīng)性學(xué)習(xí)則為單圈學(xué)習(xí)(single-loop learning) 組織就已能處理的事情，嘗試提

31、出更好的處理方法；是單為求維持生存所產(chǎn)生的行為適應(yīng)，只致力于解決目前的問題，不會激發(fā)省思和質(zhì)疑。2.學(xué)習(xí)型組織支持創(chuàng)新 Tidd(1997)等人認為創(chuàng)新組織的關(guān)鍵要素為：愿景、領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新意愿、適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、有效率的團隊工作、持續(xù)致力于個人發(fā)展、多向溝通、創(chuàng)造力文化、高度投入與支持創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向。組織必須藉由這些要素彼此互動以塑造為學(xué)習(xí)型組織，而學(xué)習(xí)型組織亦強化并維持組織創(chuàng)新環(huán)境。Meyers(1994)等人指出：要創(chuàng)新，首要之務(wù)便是成為學(xué)習(xí)型組織。Peters(1995)認為在學(xué)習(xí)型組織中會產(chǎn)生創(chuàng)新潮流。Eskildsen(1999)等人則認為學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)造了變革導(dǎo)向的環(huán)境在其中成員的創(chuàng)造力

32、被妥善激發(fā)培育。 此外，Marquardt(1996)認為學(xué)習(xí)型組織的愿景應(yīng)包含持續(xù)創(chuàng)新。亦有多位學(xué)者認為學(xué)習(xí)型組織容許失敗、鼓勵成員勇于不斷試驗、鼓勵并提供資源以追求創(chuàng)新(Galagan, 1992; Mcgill & Slocum, 1993; Tobin, 1993; Luthans等人, 1995; Slater & Narver, 1995; Anonymous, 1996; Kovach, 1997)。3.學(xué)習(xí)型組織不斷適應(yīng)轉(zhuǎn)變及創(chuàng)新 學(xué)習(xí)型組織本身便為管理上之重大革新(Roth等人, 1994)。多位學(xué)者贊同學(xué)習(xí)型組織能夠持續(xù)調(diào)適、不斷改善(Pedler, 199

33、2; Jashapara, 1993; Bennett & OBrien, 1994; Wick & Leon, 1995; Marquardt, 1996)。Sohal(1995)等人指出學(xué)習(xí)型組織藉由適應(yīng)環(huán)境變動、持續(xù)改進、吸取新概念及創(chuàng)新以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。Leonard-Barton(1992)則認為不斷創(chuàng)新試驗是學(xué)習(xí)型組織中每一成員的任務(wù)。三、發(fā)展學(xué)習(xí)型組織評鑒量表初稿 經(jīng)由觀察學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)之一A公司之經(jīng)營理念及策略制度，并整理探討學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文獻與相關(guān)學(xué)者研究內(nèi)容后，本研究擬就下述七個構(gòu)面發(fā)展量表細部題項：領(lǐng)導(dǎo)與管理、組織文化、組織溝通、共同愿景與策略、組織規(guī)范

34、、結(jié)構(gòu)與程序、知識管理系統(tǒng)。初稿除交由教育心理學(xué)專家評鑒修改外，并與個案公司專業(yè)經(jīng)理人共同討論修訂；主要系針對量表細部題項之代表性及可閱讀性加以修正，以增進本量表之內(nèi)容效度與表面效度。(量表各構(gòu)面之題項范例請參閱附錄一)本量表采用李克特(Likert)五點式評量尺度，分成非常不同意、不同意、無意見、同意、非常同意五個選項，分別給予1、2、3、4、5分。量表初稿計得正向題106 題，反向題4題，共計110題。問卷最后并附加員工個人基本數(shù)據(jù)題項，包括性別、年齡、教育程度、工作部門、及現(xiàn)職年資等，以利于了解樣本特性。茲將量表初稿各構(gòu)面之名稱、發(fā)展題數(shù)、及相關(guān)意涵整理如表二所示：表二量表構(gòu)面與題數(shù)構(gòu)面

35、名稱題數(shù)意涵描述領(lǐng)導(dǎo)與管理15Ø Ø         領(lǐng)導(dǎo)者及高階管理者具系統(tǒng)思考概念，重視變革管理，能積極掌握公司應(yīng)改變的方向；且強調(diào)充分授權(quán)、開放決策參與。Ø Ø         領(lǐng)導(dǎo)者及高階管理者全力支持承諾組織愿景及學(xué)習(xí)型組織的推行，并創(chuàng)造、強化任何學(xué)習(xí)機會。Ø Ø         領(lǐng)導(dǎo)者及

36、高階管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開放、具創(chuàng)造性。Ø Ø         領(lǐng)導(dǎo)者及高階管理者具有同理心的關(guān)懷、重視人性需求、重視員工生涯發(fā)展，能得到團隊成員的稱許并愿意遵循領(lǐng)導(dǎo)。組織文化20Ø Ø         組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)改進品質(zhì)的企業(yè)文化。Ø Ø         組織中強調(diào)溝通、協(xié)調(diào)、及團隊精神。&

37、#216; Ø         組織全力支持創(chuàng)新冒險、鼓勵自我管理，并尊重每位成員的個人特質(zhì)、容忍差異。Ø Ø         組織積極鼓勵成員學(xué)習(xí)并將所學(xué)應(yīng)用于工作中。Ø Ø         組織成員有共享的價值觀，彼此相互關(guān)心，樂于工作；對組織認同感強烈，且對公司、客戶、社會有責(zé)任感。組織溝通9Ø

38、; Ø         組織各部門及上下層級間的溝通協(xié)調(diào)非常順暢。Ø Ø         組織中采用公開檢證，不妄下斷論。Ø Ø         組織成員皆能坦誠溝通，相互信任；不論位階高低皆可毫無顧忌的回饋與表態(tài)、不回避有威脅性的問題、且能坦言承認自己的錯誤。共同愿景與策略15Ø Ø&#

39、160;        組織愿景中包含持續(xù)學(xué)習(xí)。Ø Ø         組織非常重視成員的個人愿景，并使組織愿景與個人愿景達成一致。Ø Ø         組織成員皆了解組織愿景為何，且具有達成組織共同愿景的強烈使命感。Ø Ø       

40、  組織決策符合系統(tǒng)思考概念，且能實時因應(yīng)環(huán)境變動沖擊，以市場導(dǎo)向為主。Ø Ø         組織策略強調(diào)創(chuàng)新、品質(zhì)、團隊合作。組織規(guī)范14Ø Ø         組織視成員的個人學(xué)習(xí)為個人工作的一部份，提供充份資源支持各種學(xué)習(xí)活動，承諾并給予組織中每個人持續(xù)學(xué)習(xí)、充分發(fā)展的機會。Ø Ø      

41、0;  組織重視核心競爭力、專業(yè)能力、創(chuàng)造力問題解決的培育發(fā)展，并教導(dǎo)員工更有效率地學(xué)習(xí)。Ø Ø         組織的各項人力資源策略(如薪資獎酬、績效考核、召募遴選)支持創(chuàng)新性學(xué)習(xí)的發(fā)生。（續(xù)上頁）結(jié)構(gòu)與程序8Ø Ø         組織結(jié)構(gòu)及工作環(huán)境設(shè)計利于網(wǎng)狀溝通，內(nèi)部流程運作富彈性且有效率。Ø Ø     &

42、#160;   組織成員對組織結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程運作相當(dāng)了解。Ø Ø         組織具有跨功能性的工作團隊，且有一套建置良好之內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)。知識管理系統(tǒng)29Ø Ø         組織及組織成員善于自過去經(jīng)瞼、錯誤、同事或其它同業(yè)人員、顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、競爭者、其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、及第二手?jǐn)?shù)據(jù)學(xué)習(xí)。Ø Ø   

43、60;     組織成員積極主動且有效率地搜集、擷取與應(yīng)用信息。Ø Ø         組織提供成員各種資源以利其獲取信息。Ø Ø         組織與顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、所在社區(qū)、專業(yè)協(xié)會及學(xué)術(shù)機構(gòu)共同學(xué)習(xí)。Ø Ø         組織及所有組織成

44、員皆能持續(xù)精進、積極學(xué)習(xí)，且團隊學(xué)習(xí)的成效大于個人學(xué)習(xí)的加總。Ø Ø         組織成員愿意盡力突破工作瓶頸、協(xié)助解決公司面臨的問題，且具系統(tǒng)思考概念并不斷尋求創(chuàng)新。Ø Ø         組織提供各種資源及學(xué)習(xí)方法、技術(shù)以增強學(xué)習(xí)效率。Ø Ø         組織有一套良善系統(tǒng)可確保重要知識

45、的輸入及儲存。Ø Ø         組織愿意將技術(shù)能力及知識分享予顧客、供貨商、策略聯(lián)盟伙伴、及所在社區(qū)。Ø Ø         組織成員主動且實時地將發(fā)現(xiàn)或?qū)W習(xí)到的新信息傳遞給其它人，并能將所學(xué)應(yīng)用于工作中。Ø Ø         學(xué)習(xí)促使組織結(jié)構(gòu)及工作程序轉(zhuǎn)型改變。Ø Ø&

46、#160;        組織利用先進科技促使公司內(nèi)部的信息流動暢通快速。 四、量表施測及結(jié)果分析 本研究就個案公司進行普查。受限于個案公司人數(shù)雖有90人，但因成員多具顧問任務(wù)需至客戶處進行項目，故平日在公司內(nèi)流動之人數(shù)約僅40-50位左右；因此共計發(fā)出55份問卷，回收39份，回收率為70.9%。 其中有效問卷共計34份，無效問卷5份，有效率為87.2%。在有效問卷中，男性占47.1%，女性占52.9%。年齡層比例最高者為31歲至40歲，占52.9%；21歲至30歲次之，占41.2%。教育程度以碩士最多，占52.9

47、%；大學(xué)次之，占44.2%。 本研究并采用SPSS統(tǒng)計軟件進行如下之信度及效度檢驗分析：（一）信度分析本研究針對7個子構(gòu)面分別進行內(nèi)部一致性分析。篩選題目的標(biāo)準(zhǔn)是將修正后之項目總相關(guān)(Item-Total Correlation)偏低或呈負值，且刪除后對整體信度有明顯提升效果的題目予以刪除。依此標(biāo)準(zhǔn)，此步驟共刪除2題，剩余108題。各構(gòu)面信度值如下表所示：表三各構(gòu)面經(jīng)內(nèi)部一致性分析刪題前后之系數(shù)對照構(gòu)面名稱未刪題前系數(shù)刪除題號刪題后系數(shù)剩余總題數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理0.91430.914315組織文化0.91720.917220組織溝通0.85560.85569共同愿景與策略0.85720.857215

48、組織規(guī)范0.8694680.879313結(jié)構(gòu)與程序0.8239810.83917知識管理系統(tǒng)0.90880.908829一般比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡男睦頊y驗，其信度至少應(yīng)在0.8以上(葉重新，1992)，而由表三可發(fā)現(xiàn)所有構(gòu)面的系數(shù)皆在0.8水準(zhǔn)之上；且在刪除2題后量表整體信度水準(zhǔn)達0.9766，由此可顯示本量表具有相當(dāng)高的穩(wěn)定性與精確性。（二）項目分析此步驟目的在于了解量表各個題項是否具明顯之鑒別力，即能否區(qū)分出表現(xiàn)優(yōu)良與不佳之受測者。分析方式為：將每一位受試者的量表得分加總并依高低排序，取總分為前1/3為高分組，后1/3為低分組；之后計算每一個題項在高分組與低分組的平均值，最后再檢定每一題目在高分組與

49、低分組是否達顯著差異。若達顯著水準(zhǔn)(p<.05)，則代表此一題目有一定的鑒別力應(yīng)予保留，反之則予以刪除。本研究在此部份共刪除24題，剩余84題，詳見表四：表四各構(gòu)面經(jīng)項目分析后刪除題項一覽表構(gòu)面名稱刪除題號剩余總題數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理214組織文化2319組織溝通40、417共同愿景與策略54、5513組織規(guī)范66、7011結(jié)構(gòu)與程序806知識管理系統(tǒng)82、83、85、88、89、90、91、92、99、101、105、106、107、109、11014 （三）效度分析1.表面效度與內(nèi)容效度量表建立后，經(jīng)由數(shù)字國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授、教育心理學(xué)專家、及個案公司人力資源專家之評斷：結(jié)果

50、顯示本量表各題項能讓受試者覺得這些題目是適合自己接受的測驗，提高作答動機與合作意愿，具表面效度；且各題項對學(xué)習(xí)型組織各構(gòu)念范圍具有高度代表性，并能適切地涵蓋各衡量構(gòu)面意涵，具內(nèi)容效度。2.建構(gòu)效度 由先前文獻探討可知：學(xué)習(xí)型組織與組織創(chuàng)新具有高度關(guān)聯(lián)。故此本研究經(jīng)專家建議采用由中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生簡文娟(1999)發(fā)展出之組織創(chuàng)新氣候評鑒量表，在本量表施測同時亦對受測者進行整體組織創(chuàng)新氣氛檢核，以驗證本量表之建構(gòu)效度。 組織創(chuàng)新氣候評鑒量表系采用15家以知識資本為核心競爭要素之智價企業(yè)為抽測對象，經(jīng)由統(tǒng)計實證與專家檢核結(jié)果顯示其信度與效度皆達一定水準(zhǔn)。此量表共包含八個觀念性構(gòu)面：組

51、織鼓勵、主管鼓勵、工作團隊支持、資源、挑戰(zhàn)性工作、工作自主性、工作壓力、組織阻礙；共計63題。計分方式采用李克特(Likert)五點式評量尺度，由從來沒有到總是分為五個等級，分別給予1、2、3、4、5分；若將受測者在每一構(gòu)面的平均分?jǐn)?shù)加總起來即為該受測者的總得分。 本研究系以每一受測者在本學(xué)習(xí)型組織評鑒量表各構(gòu)面之得分，與其在組織創(chuàng)新氣候評鑒量表之總得分進行相關(guān)分析。結(jié)果顯示本量表七個構(gòu)面與組織創(chuàng)新氣候施測結(jié)果皆達顯著水準(zhǔn)(詳見表五)，顯示本量表具備優(yōu)良之建構(gòu)效度。表五 本量表各構(gòu)面與組織創(chuàng)新氣候施測結(jié)果之相關(guān)分析構(gòu)面名稱Pearson相關(guān)系數(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理0.995* ( P=0.000)組織文

52、化0.877* ( P=0.000)組織溝通0.736* ( P=0.000)共同愿景與策略0.840* ( P=0.000)組織規(guī)范0.760* ( P=0.000)結(jié)構(gòu)與程序0.720* ( P=0.000)知識管理系統(tǒng)0.726* ( P=0.000)注：*P<0.05 *P<0.01 *P<0.001 伍、研究預(yù)期結(jié)果與貢獻 一、  本量表系結(jié)合理論與實務(wù)發(fā)展出之量表：藉由觀察學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)之經(jīng)營理念及策略制度，并整理探討學(xué)習(xí)型組織相關(guān)文獻，且經(jīng)學(xué)術(shù)界及實務(wù)界數(shù)字專家修訂認可后據(jù)以建立。二、  本量表以全面性的觀點進行學(xué)習(xí)型

53、組織評鑒之研究，所發(fā)展出之量表共具7個構(gòu)面，兼顧組織行為面與制度面，能涵蓋文獻對學(xué)習(xí)型組織界定之范圍。故本量表具有周延性及完整性，為一套完整且依據(jù)我國國情、文化加以適度調(diào)整之學(xué)習(xí)型組織評鑒量表。三、 學(xué)習(xí)型組織至今對大多數(shù)人而言仍屬模糊概念，難以具體且完整地加以衡量。個案公司可藉此評鑒工具，衡量組織追隨母公司推行學(xué)習(xí)型組織之成效如何；讓公司有一客觀指標(biāo)，作為繼續(xù)推動學(xué)習(xí)型組織的參考依據(jù)。 四、 藉由分析此量表之施測結(jié)果，個案公司可明確地知道組織內(nèi)符合及尚未符合學(xué)習(xí)型組織特質(zhì)的部份為何、組織成員接受及身體力行的程度為何，可據(jù)此進一步作為修正策略進度及施行方針之改進依據(jù)。五、 個案公司可

54、將量表施測之評估結(jié)果回饋予母公司，作為母公司推行學(xué)習(xí)型組織之政策施行依據(jù)，促進學(xué)習(xí)型組織的推行效率。 陸、研究限制與建議 一、 研究限制（一）雖然A公司為全球知名之學(xué)習(xí)型組織標(biāo)竿企業(yè)，但卻無法確保其各個子公司皆能完全復(fù)制A公司的諸多策略系統(tǒng)，使其具有完整的學(xué)習(xí)型組織特質(zhì)。而本量表之抽樣施測目前僅限以個案公司成員為對象，尚無能力擴大至A公司全球各個子公司。（二）由于發(fā)展本量表時所選取之樣本僅限于個案公司，且各國之國情文化及語言各有不同，因此本量表僅限于個案公司使用，尚無法全面施行于A公司全球之子公司。亦無法擴大解釋至其它同構(gòu)型不高的公司或產(chǎn)業(yè)。（三）由于時間及環(huán)境因素限制，因

55、此本量表系透過個案公司人力資源部進行發(fā)放，由受測者自行填答，未能采用團體施測；以致施測過程未能標(biāo)準(zhǔn)化，可能會對施測結(jié)果有所影響。二、后續(xù)研究建議（一）跨產(chǎn)業(yè)研究 本研究僅針對個案公司為施測對象，建議后續(xù)研究可累積高科技、制造、服務(wù)、政府機關(guān)或其它產(chǎn)業(yè)實證資料的搜集，擴大本量表之適用范圍并加強驗證本量表之信度及效度，必能提高此量表在學(xué)習(xí)型組織研究中之貢獻！ （二）將人口統(tǒng)計變數(shù)納入研究 建議后續(xù)研究可討論不同產(chǎn)業(yè)、性別、地理區(qū)域、部門、年資、教育程度、年齡的組織成員，接受學(xué)習(xí)型組織概念并身體力行的參與程度有何不同。（三）建立常模參照 量表施測所得的原始得分并無意義，故建議將來應(yīng)建立可供

56、參照的常模，對照出受測分?jǐn)?shù)位于常模樣本中的位置；藉此推斷受測組織的學(xué)習(xí)型組織發(fā)展程度，將此量表作更有效的應(yīng)用。 柒、結(jié)論 在此環(huán)境變動日益復(fù)雜快速的時代，唯一不變的就是變！因此成功企業(yè)必須能看準(zhǔn)環(huán)境未來的變化，快速地調(diào)整企業(yè)策略與組織以順應(yīng)情勢，甚至應(yīng)從被動的適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動的創(chuàng)造有利的環(huán)境！現(xiàn)今學(xué)習(xí)型組織熱潮已在世界各處如火如荼地蔓燒，實因?qū)W習(xí)型組織具有比他人學(xué)得更快、更好的競爭優(yōu)勢，有能力持續(xù)學(xué)習(xí)及創(chuàng)新、迅即適應(yīng)環(huán)境變動并妥善因應(yīng)、實現(xiàn)愿景甚至自創(chuàng)未來，且可讓企業(yè)內(nèi)的個人活得更有意義！然而一般人一談到學(xué)習(xí)型組織，焦點都放在崇高的哲學(xué)理念與基本定理上，但多半因陳義過高以致

57、無法落實到實際行動中(Garvin, 1993)；又或者主觀認定學(xué)習(xí)型組織太過理想化，絕不可能實現(xiàn)于實務(wù)中。事實上，學(xué)習(xí)型組織的建立，并不是遙不可及的夢想，而是有具體可行的做法、技巧，可經(jīng)由不斷的修練、精熟以付諸實現(xiàn)！當(dāng)然在推行學(xué)習(xí)型組織時會面對組織變革的種種阻力，但必須了解的是：學(xué)習(xí)型組織無法一蹴可及！但只要肯投資、肯用心，卻絕對可以使組織愈來愈傾向?qū)W習(xí)型組織使組織漸漸具有學(xué)習(xí)型組織的特質(zhì)與競爭優(yōu)勢，朝學(xué)習(xí)型組織逐步邁進。至于評斷組織是否為學(xué)習(xí)型組織，答案應(yīng)該只有程度上的差別，沒有絕對的是或不是的界線！即：沒有一個組織是完全沒有學(xué)習(xí)功能的，也沒有一個組織能說我們己成為最完善的學(xué)習(xí)型組織。因為

58、學(xué)得愈多，愈能清楚地發(fā)覺到自己的無知或是不足。因此，組織沒有所謂永恒的卓越，它必須不斷實踐對于學(xué)習(xí)的修練，以求精進！Senge(1990)認為學(xué)習(xí)型組織的真諦在活出生命的意義，而所有的修練皆關(guān)系著心靈轉(zhuǎn)變！即：所有的轉(zhuǎn)變都必須由人的內(nèi)心出發(fā)！因為若無內(nèi)在的改變，外在改變就算發(fā)生也無法持久。企業(yè)必須正視時代的趨勢，學(xué)習(xí)不斷的學(xué)習(xí)將是組織的最重要任務(wù)。不能持續(xù)學(xué)習(xí)與成長的組織，勢難立足于現(xiàn)今競爭激烈的世界。因此，學(xué)習(xí)不再是一種選擇，而是絕對必須！學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)與加快學(xué)習(xí)速度已成為企業(yè)當(dāng)務(wù)之急！參考文獻一、 中文部份王美音譯(1998)，Dorothy Leonard Barton著，知識創(chuàng)新之泉智價

59、企業(yè)的經(jīng)營，臺北：遠流。巫柏青(1997)，組織成員對學(xué)習(xí)型組織概念的態(tài)度之研究以個案企業(yè)為例，國立成功大學(xué)企業(yè)管理研究所未出版之碩士論文。林鈺欽(1997)，個人創(chuàng)越、組織氛圍與學(xué)習(xí)型組織關(guān)系之研究，國立中央大學(xué)人力資源管理研究所未出版之碩士論文。周旭華譯(1994)，Ronnie Lessem著，發(fā)展型管理，臺北：天下文化。高淑慧(1995)，學(xué)習(xí)型組織理論的研究，國立政治大學(xué)公共行政研究所未出版之碩士論文。邱繼智(1998)，中小企業(yè)如何建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，經(jīng)濟部中小企業(yè)處。郭進隆譯(1994), Senge P. M.著,第五項修練學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，臺北：天下文化。許干明(1998)

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