研發(fā)項目管理成功的關(guān)鍵因素

1、研發(fā)項目管理成功的關(guān)鍵因素企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，新產(chǎn)品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營的核心。持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。那么研發(fā)項目成功的因素主要有哪些呢？它們包括：1、項目的目標(biāo)、范圍是否明確2、項目可行性研究和計劃是否完整和適當(dāng)3、項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持4、是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道5、是否具有有效、全面的項目管理，嚴(yán)格的變更控制6、是否建立了良好的、積極的、團(tuán)隊合作的文化氛圍      

2、60;  需求識別“萬事開頭難”，好的開始意味著成功了一半。一個項目的成功，也是如此。研發(fā)項目的成果，無論它是一個實體產(chǎn)品，還是一個軟件或是一項服務(wù)，其最終目的都是為了企業(yè)的利潤。企業(yè)為了實現(xiàn)利潤，新產(chǎn)品就需要得到市場和客戶的認(rèn)同和擁護(hù)。而設(shè)計人員的主要誤區(qū)之一就是，過于關(guān)注產(chǎn)品本身的技術(shù)，而忽略了產(chǎn)品的使用性（客戶需求）。設(shè)計人員往往為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品，出于職業(yè)上的習(xí)慣，設(shè)計師經(jīng)常容易將其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目看作自己的一件藝術(shù)品，很容易陷入對產(chǎn)品的性能追求“完美主義”的陷阱，卻忽略了用戶的真正需求，不能充分考慮產(chǎn)品在市場上的價格性能比和商業(yè)受歡迎程度。事實上，功能最齊全、性能最好

3、的產(chǎn)品往往并不是市場上最暢銷的產(chǎn)品。索尼公司的“機器人”就是一個再好不過的例子。公司在研發(fā)早期就發(fā)現(xiàn)了“技術(shù)并不完美”，想要讓機器人完成任何一項家務(wù)事都是那么的困難。然而，索尼公司很快就認(rèn)識到，不必追求完美，為什么一定要開發(fā)“完成任務(wù)型”的機器人呢？如果功能達(dá)不到消費者的預(yù)期，只能為企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。還不如創(chuàng)造一種供人娛樂，功能簡單的機器人！正是這一英明的決斷為索尼公司的機器人產(chǎn)品迎來了巨大的成功。相反，我們卻看到本田公司耗時15年花費上億美元，但最終都沒有拿出可以推向市場的產(chǎn)品。原因就在于它將機器人定位于功能型機器人，而造成消費者對其期望過高。源天研究院項目管理顧問認(rèn)為，一個好的市場切入

4、點，準(zhǔn)確地需求識別能力是研發(fā)項目成功的首要因素。也只有這樣，項目才可能有明確的目標(biāo)和范圍，目標(biāo)是企業(yè)在市場這個大海里航行的明燈。項目可行性研究和計劃 “凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。源天研究院所項目管理顧問認(rèn)為，在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容至少應(yīng)當(dāng)包括： 市場可行性調(diào)研 技術(shù)可行性調(diào)研 經(jīng)濟(jì)及成本可行性調(diào)研 知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研企業(yè)在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場以后，還需要具備了各種資源條件，確定自己是否能夠達(dá)到目標(biāo)，如果發(fā)現(xiàn)欠缺，就應(yīng)當(dāng)及時創(chuàng)造條件去彌補。一個完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括一下內(nèi)容：

5、60;清晰的目標(biāo) 資源 成本、質(zhì)量 時間進(jìn)度 完成標(biāo)志 任務(wù)名稱、層次及其分解 上層任務(wù)的約束 下層任務(wù)的配合  階段里程碑        團(tuán)隊組建 “有什么樣的開發(fā)團(tuán)隊，就有什么樣的新產(chǎn)品?！比?，無疑是項目運行中最重要的因素。許多項目最終的失敗，就是由于項目缺乏有力的領(lǐng)導(dǎo)，沒有得到高層管理者的支持，團(tuán)隊協(xié)作不力等人力資源因素造成的。那么如何建立一個高效的團(tuán)隊呢？首先是領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些關(guān)乎企業(yè)整體研發(fā)項目，沒有一把手的支持，是很難想象

6、的。研發(fā)項目往往不是單個研發(fā)小組的問題，它牽涉到技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門等多個團(tuán)隊的協(xié)作，沒有企業(yè)最高權(quán)力層的支持，有時很難得到資源的分配，導(dǎo)致項目陷入困境。另一方面，企業(yè)的高層管理者需要擺正自己的位置。他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對于新產(chǎn)品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的管理支持，而具體問題應(yīng)當(dāng)放手讓研發(fā)專家去做。研發(fā)項目需要創(chuàng)新精神，如果企業(yè)一把手，總是以自己以前成功的經(jīng)驗來干涉研發(fā)團(tuán)隊，往往適得其反。杉杉集團(tuán)董事長鄭永剛，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，就做好了老板的角色。他對新項目團(tuán)隊充分放權(quán)，同時又給予了強大的后勤保障，使得企業(yè)在新的領(lǐng)域迅速壯大。其次，充分考慮組織

7、形式的優(yōu)缺點?！熬仃囀浇M織結(jié)構(gòu)”是最常用的項目組形式，它可以看作是跨部門的臨時團(tuán)隊。它的優(yōu)點在于：有利于充分利用各部門的人力與物力，有利于員工的專業(yè)增長，有利于擴展員工的知識面與眼界，易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化。然而它的缺點亦很明顯，首先，部門之間存在著觀念和信息的“隱性文化壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵。為保持各部門之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整。同時雙重報告制度引起矛盾和“多頭管理”的混亂，渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞，責(zé)任的重疊會引起利益地盤的爭奪等等。所以企業(yè)需要對項目的組織結(jié)構(gòu)精心考慮，盡量避免可能會形成的障礙，發(fā)揮團(tuán)隊工作的優(yōu)勢。

8、最后，要形成好的研發(fā)團(tuán)隊機制和文化。建設(shè)好的信息傳播機制，及時發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)行中的問題，建立開發(fā)團(tuán)隊的協(xié)調(diào)機制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。平衡好正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團(tuán)隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。非正式的團(tuán)隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，而恰恰是這種地下的機制有時是項目成敗的關(guān)鍵，可以想象一個謠言四起的組織內(nèi)，是很難形成凝聚力和戰(zhàn)斗力的。而這就需要在很大程度上依靠團(tuán)隊文化的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵并支持研發(fā)團(tuán)隊形成： 創(chuàng)新性，鼓勵原創(chuàng)性的工作  協(xié)同性，鼓勵隨時隨地通暢的交流   風(fēng)險性，重視細(xì)節(jié)和不同意見&

9、#160;容錯性，容忍一定水平的試錯      溝通管理 溝通在團(tuán)隊工作中的重要不言自明。除了企業(yè)要制定好溝通計劃安排，定期根據(jù)項目各相關(guān)利益主體的信息需求、溝通的要求進(jìn)行進(jìn)度交流、績效報告和信息處理以外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視與客戶的溝通。產(chǎn)品的最終使用者和評價者是客戶，不論它是一家企業(yè)，還是廣大的消費者，保持有效的溝通渠道，是保證項目按正確方向行進(jìn)的有效方法。溝通中糾纏于細(xì)節(jié)，是十分不明智的，有時這樣的溝通成本非常昂貴。源天研究院所項目管理顧問認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵多從大局出發(fā)，多考慮客戶真實需求的溝通文化，建立一支高效的溝通團(tuán)隊。 

10、;時間管理 時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也稱為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。進(jìn)度是計劃的時間表，應(yīng)該按計劃安排進(jìn)度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動定義、活動順序、活動時間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。我國的三峽工程實施了項目管理，其中進(jìn)度管理很有特點。針對三峽工程的特點、進(jìn)度計劃編制主體及進(jìn)度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度計劃分為三個大層次進(jìn)行管

11、理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計劃管理的特點。源天研究院所項目管理顧問認(rèn)為

12、，在時間管理中，“項目里程碑”的制定十分重要。項目里程碑要確定的一個關(guān)鍵點就是“交付物”。到某個階段，項目組要拿出實現(xiàn)定義好的“交付物”。企業(yè)及時對交付物進(jìn)行評審，確認(rèn)前一個階段的工作，才能繼續(xù)下一階段的工作。這對于項目時間和質(zhì)量控制來說，都是十分重要的。如果在一定階段，沒有明確定義的“工作成果”，會對項目會帶來莫大的風(fēng)險，因為任何工作沒有得到評估和肯定，以后一旦出現(xiàn)反復(fù)，不但會浪費時間，還會影響員工士氣，直接導(dǎo)致延誤項目的進(jìn)度，超時、超支情況的發(fā)生。成本管理 成本控制，并不僅限于現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，事實上企業(yè)的成本包括了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部

13、分。我們在關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的同時，還應(yīng)把目光放得更高一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是從整體出發(fā)，全面控制成本的關(guān)鍵。產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實在設(shè)計成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。有一個觀點是被普遍認(rèn)同，就是產(chǎn)品成本的80是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計留下的先天不足。所以研發(fā)項目的成本管理，就決定

14、了未來的整個生產(chǎn)成本，對于企業(yè)的利潤起著決定性的作用。源天研究院所項目管理顧問認(rèn)為，在研發(fā)過程中，成本控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則， 1、以目標(biāo)成本作為衡量的原則。目標(biāo)成本一直是我們關(guān)注的中心，通過目標(biāo)成本的計算有利于我們在研發(fā)設(shè)計中關(guān)注同一個目標(biāo)：將符合目標(biāo)功能、目標(biāo)品質(zhì)和目標(biāo)價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。 2、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價格的比值。 3、從全方位來考慮成本的下降與控制。有時一個小的技術(shù)細(xì)節(jié)，看似對成本的影響不大，但是一旦考慮到各個部門的協(xié)同運作，譬如采購、生產(chǎn)、工藝等相

15、關(guān)部門，就會有較大的隱性成本暴露出來。所以成本控制，更應(yīng)當(dāng)聽取多方的意見，杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本急劇增加的現(xiàn)象。風(fēng)險管理 在項目管理中，風(fēng)險的定義是“能夠影響項目一個或多個目標(biāo)的不確定性”。這里，想強調(diào)的就是相關(guān)性。那些與目標(biāo)不相關(guān)的不確定性，應(yīng)該被排除在風(fēng)險管理過程之外。譬如，我們在上海實施一個IT項目，那么蘇州的產(chǎn)業(yè)政策變化是個不確定性因素，但是與上海的項目就是完全不相關(guān)的風(fēng)險。把風(fēng)險和目標(biāo)相聯(lián)系，就可以確保風(fēng)險識別過程關(guān)注于那些起作用的不確定性，而不要被不相關(guān)的風(fēng)險分散了我們寶貴的精力。風(fēng)險識別以后，我們就應(yīng)當(dāng)考慮這種不確定性會導(dǎo)致的后果。我們可以假定不確定性的幾種情況，分別分析它們會導(dǎo)致的結(jié)果，這就是“情景分析”方法。然后，企業(yè)就可以為各種情況制定應(yīng)對措施。根據(jù)項目風(fēng)險特性、項目組織抗風(fēng)險能力