改進工作在一汽大眾生產(chǎn)線上的應(yīng)用

1、.長春汽車工業(yè)高等專科學校繼續(xù)教育學院 畢業(yè)論文（設(shè)計）中文題目： 改進工作在一汽-大眾生產(chǎn)線上的應(yīng)用 英文題目： Application of improved work in FAW Volkswagen production line 畢業(yè)專業(yè)：企業(yè)現(xiàn)場管理 學生姓名： 準考證號：290413200317指導教師： 二零一 四 年 七 月獨創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 長春汽車工業(yè)高等?？茖W校 或其他教育機構(gòu)的學位或證書而使用過的材料。與我一同工

2、作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。論文作者簽名： 簽字日期： 年 月 日學位論文版權(quán)使用授權(quán)書本論文作者完全了解 長春汽車工業(yè)高等?？茖W校 有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定。特授權(quán) 長春汽車工業(yè)高等專科學校 可以將論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編以供查閱和借閱。（保密的論文在解密后適用本授權(quán)說明）論文作者簽名： 導師簽名：簽字日期： 年 月 日 簽字日期： 年 月 日：中文摘要摘 要一汽-大眾汽車有限公司作為國內(nèi)最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)，自成立至今不斷發(fā)展壯大，獲得了數(shù)之不盡的榮譽與成功。而這些成績的取得，離不開一汽

3、-大眾公司內(nèi)部的一個重要的企業(yè)文化，那就是持續(xù)有效的改進工作。因為一汽-大眾知道，改進能力是一個企業(yè)最重要的基本競爭能力之一，不改進的企業(yè)只能維持現(xiàn)狀或不斷衰落，只有不斷改進的企業(yè)才能不斷向前發(fā)展。 本論文以一汽-大眾公司的改進工作為研究內(nèi)容，介紹及探討了一汽-大眾公司在九大要素方面的改進工作和措施，包括過程質(zhì)量控制、生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系（現(xiàn)場5s管理及目視管理等）、人員培訓、合理化建議、KVP改進活動等等。 同時，本論文以本人在一汽-大眾公司擔任班組長工作的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，結(jié)合生產(chǎn)線的實際情況，論述了以上提到的一系列改進方法和措施在生產(chǎn)線實施的相關(guān)過程，包括取得了什么成果，還有哪些不足，需要在改進

4、中再改進等等。 希望通過本論文，能對一些企業(yè)的改進工作有所幫助，同時更希望本論文能對一汽-大眾公司的改進工作有所借鑒，使公司的改進工作更臻完善，助力公司持續(xù)發(fā)展，取得更好的業(yè)績。關(guān)鍵詞：改進內(nèi)容，實施措施，應(yīng)用效果英文摘要A b s t r a c tFaw-VW as the most outstanding automotive joint venture, since its establishment, has grown in strength, gained plenty of glory and success. These achievements made, insepara

5、ble from the Faw-Volkswagen company an important corporate culture, that is effective and sustainable improvements. Because of Faw-Volkswagen knows that improved capacity is one of the most important basic competitiveness of an enterprise, without improved enterprise can only maintain the status quo

6、 or continue to decline, only improved companies can continue to develop. This thesis to Faw-VW's improve its work to research content, presentation and discussion of Faw-Volkswagen company improved and measures in various aspects, including quality control, production management systems (includ

7、ing on-site 5s and Visual management), staff training, rationalization proposals, KVP improvement activities, and so on. Meanwhile, the papers in my work as a team leader at Faw-Volkswagen company site management experience, combined with the realities of the production line discussed above refers t

8、o a series of improved methodologies and processes related to measures implemented in the production line, including what results have been achieved, and which lack needed improvement and improvement, and so on. Hope this can be helpful to some of the improvements, but also that this paper can impro

9、ve the work of Faw-Volkswagen company reference, to refine further improvements of the company, power company continues to develop, to achieve better performance.Keywords: improvements to, implement measures application effect目錄目錄第1章 緒論11.1改進工作對于企業(yè)的作用11.1.1改進工作的意義11.1.2改進工作之于一汽-大眾公司11.2改進工作在一汽-大眾的開展

10、和實施概況11.2.1改進工作需要解決生產(chǎn)中存在的哪些問題11.2.2改進工作在一汽-大眾的實施概況和大致范圍1第2章 改進工作在一汽-大眾生產(chǎn)線上的應(yīng)用22.1改進工作在一汽-大眾的開展思路221.1改進工作在一汽-大眾開展的指導思想221.2企業(yè)和員工要從改進工作的開展中受益22.2改進工作在一汽-大眾的具體實施措施和開展情況2第3章 結(jié)論3參考文獻I謝 辭iI<第1章 緒論>第1章 緒論1.1改進工作對于企業(yè)的作用1.1.1改進工作的意義眾所周知，現(xiàn)代社會已進入了一個全球經(jīng)濟一體化的時代，信息密集，產(chǎn)業(yè)林立，眾多企業(yè)如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，這就引起了全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，

11、以及日益激烈的市場競爭，所有企業(yè)都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，開展改進工作對于企業(yè)來說就顯得尤為重要。多少曾經(jīng)表現(xiàn)優(yōu)秀的大公司，由于不能適應(yīng)市場的急劇變化，沒有與時俱進，作好改進工作，而是固步自封，滿足現(xiàn)狀，導致逆水行舟，不進則退，最終被市場拋棄，落得虧損，裁員，被兼并甚至倒閉的下場。由此可見，企業(yè)要立足于市場不被淘汰，就必須開展改進工作。改進能力是一個企業(yè)最重要的基本競爭能力之一，在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)必須做到能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，快速有效地進行應(yīng)對性變化，才會在市場中處于競爭優(yōu)勢。推進企業(yè)內(nèi)部的改進工作，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的改進文化，是企業(yè)一項必要地、長期的基礎(chǔ)性工作。改進

12、工作是為了使現(xiàn)狀變成更為理想狀態(tài)而進行的改變，改進工作是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的源動力，點滴的改進都體現(xiàn)創(chuàng)新精神，改進永無止境。改進工作就是企業(yè)在市場中立足的機遇，只有緊抓住改進工作的命脈，才能在市場競爭的激流中，劈波斬棘，逆流而上。所以說，改進工作對于每一個企業(yè)來說，都是關(guān)乎生死，不可或缺的。1.1.2改進工作之于一汽-大眾公司首先，讓我們來回顧一下一汽-大眾公司的發(fā)展歷程。一汽-大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽-大眾）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經(jīng)營的大型乘用車生產(chǎn)企業(yè)，是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步建設(shè)的現(xiàn)代

13、化乘用車生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過二十三年的發(fā)展，一汽-大眾在東北長春、西南成都和華南佛山建有三大基地，擁有轎車一廠、轎車二廠、轎車三廠、轎車四廠、發(fā)動機傳動器廠、成都發(fā)動機廠以及沖壓中心等七大專業(yè)生產(chǎn)廠。從建廠當初的一個品牌一款產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在的奧迪、大眾兩大品牌10大系列產(chǎn)品奧迪A6L、奧迪Q5、奧迪A4L、奧迪Q3、邁騰、CC、速騰、寶來、高爾夫和捷達轎車，每款產(chǎn)品無論是性能還是銷量都是其細分市場里的主導產(chǎn)品。一汽-大眾已成為國內(nèi)成熟的A、B、C全系列乘用車生產(chǎn)企業(yè)。2013年，一汽-大眾共向市場投放了全新捷達、奧迪Q3、新Q5、新CC和高爾夫A7等多款產(chǎn)品，產(chǎn)品上市即受到用戶追捧，產(chǎn)品一直處于供不

14、應(yīng)求的狀態(tài)。2013年，一汽-大眾產(chǎn)銷再度實現(xiàn)新突破，經(jīng)營業(yè)績再創(chuàng)新高，共生產(chǎn)整車1,538,888輛，同比增長14.6%；實現(xiàn)銷售1,526,288輛，同比增長18.4%；全年銷售收入3,203億元人民幣，同比增長13%，繼續(xù)在乘用車行業(yè)排名第一；稅前利潤實現(xiàn)持續(xù)增長，同比增長14%，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先；向國家上繳稅金超過550億元人民幣。從1991年12月5日第一輛捷達轎車組裝下線到2013年年底，一汽-大眾已經(jīng)累計生產(chǎn)整車831.15萬輛，向國家繳納各種稅金達到2,674億元。截至2013年底，一汽-大眾中方正式員工總數(shù)為27,140人，外方員工203人?？梢姡黄?大眾汽車有限公司作為國

15、內(nèi)最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)，更是深諳改進之道的重要性，正是因為一汽-大眾從其創(chuàng)立至今，時刻把改進工作奉為要旨，不斷開展改進工作，從不稍有懈怠，才能不斷發(fā)展創(chuàng)新，充滿了旺盛的生命力，不斷發(fā)展壯大，取得了今日令世人矚目的驕人業(yè)績。1.2改進工作在一汽-大眾的開展和實施概況1.2.1改進工作需要解決生產(chǎn)中存在的哪些問題改進工作對一汽-大眾來說意義重大，那么，具體來說，改進工作需要改進什么，需要解決一汽-大眾在生產(chǎn)過程中存在的哪些問題不足和缺陷呢？主要是以下9個方面：生產(chǎn)過剩，等待，不必要的搬運，過多的庫存，不必要的動作，廢品問題，溝通不暢，不符合人機工程原則的操作方法，冗余的過程。 這9個方面的問題都會

16、產(chǎn)生不同程度的浪費現(xiàn)象，這些都是要通過改進工作來解決的。 1.生產(chǎn)過剩就是生產(chǎn)目前沒有需求的東西或提前將需求變現(xiàn)將其存庫。生產(chǎn)過剩造成的浪費可誘發(fā)其它浪費，后果是存放這些產(chǎn)品的料架、存放場地，倉庫、工位間或工位與倉庫間的搬運、防生銹處理及庫存管理需要增加的工時等。 超過需求量的生產(chǎn)，需要額外的工時與設(shè)備，造成電力、油等的浪費，并預先消耗了材料與零件。 出現(xiàn)廢、返品需要重復生產(chǎn)或批量返修產(chǎn)生的工時消耗，占用資金和場地，提高產(chǎn)品成本，加大質(zhì)量控制的難度，導致生產(chǎn)混亂，掩蓋了問題等等。生產(chǎn)過剩需要徹底消除，因為生產(chǎn)過剩只會造成各種資源的浪費。 2.等待指的是沒有供給所需的材料， 機器設(shè)備失靈，生產(chǎn)線

17、作業(yè)分配不均，等待設(shè)備循環(huán)結(jié)束，其危害表現(xiàn)為附加成本，質(zhì)量差，不能按時完成生產(chǎn)計劃，造成管理混亂和工人的大量加班，增加人工成本、管理成本等。所以等待需要徹底消除，等待不會創(chuàng)造任何生產(chǎn)價值。 3.搬運指的是因運輸過程的路徑、器具、時間等設(shè)計不佳造成成本費用（時間、運輸工具等）潛在的損壞可能性和潛在的尋找過程。其根源是工位組織不合理，生產(chǎn)計劃不均衡，設(shè)備布局不合理，檢驗頻次過高，物流規(guī)劃不合理。危害為造成物流成本過高，生產(chǎn)中的搬運現(xiàn)象不會創(chuàng)造生產(chǎn)價值，但搬運現(xiàn)象無法徹底消除，只能說盡量減少生產(chǎn)中存在的搬運和杜絕不必要的搬運。 4.庫存的浪費是工序間的在制品超過需要的數(shù)量、或購入數(shù)量過多的零件而產(chǎn)生

18、的存貨。庫存意味著由被束縛住的資本產(chǎn)生的成本費用，附加的場所需求，附加的處理，潛在的缺陷來源，問題會被掩蓋，占用大量的廠房面積和資金，被企業(yè)界稱之為萬惡之源。過多的庫存會引起各種資源的浪費，而且還會引起物流方面的其他問題，需要徹底消除。 5.動作的浪費是指作業(yè)中不產(chǎn)生附加價值的人的動作。如走路（員工走很長的路）， 彎腰，轉(zhuǎn)動、延展身體，尋找工具，員工額外的拆包裝工作等。后果是：加大員工疲勞、操作時間，員工抱怨勞動、工作不符合人機工程學、產(chǎn)品質(zhì)量差。不必要的動作只能浪費員工在生產(chǎn)過程中的體能，應(yīng)盡量減少員工在生產(chǎn)操作中的不必要的動作。 6. 制造不良是指生產(chǎn)出廢品和返修品。導致加工時所需的材料、

19、能源、設(shè)備以及人工費等浪費，加大企業(yè)負擔。生產(chǎn)出了有缺陷的零件，會導致：返工, 附加的運輸,附加的檢查/控制,返工所需的場地.其根源是設(shè)備精度不夠、操作者未執(zhí)行標準操作、工藝問題等。這種浪費特別需要負責生產(chǎn)過程的相關(guān)人員增加關(guān)注度。廢品問題無法徹底避免，但應(yīng)嚴格控制，以便降低成本。 7.溝通的浪費是指溝通不暢或溝通過多，信息存量沒有構(gòu)成雙方相互理解的狀態(tài)。其根源：流程問題，觀念和意識問題，計劃不周， 溝通雙方理解的偏差。其危害是浪費資源，造成對問題理解的偏差，工作不能及時開展。溝通不暢需要徹底解決，溝通不暢的團隊絕對不會是一個有效和成功地團隊。 8.人機工程浪費指的是由于設(shè)備、工裝、夾具等未按

20、人體工程學原理設(shè)計、制造，導致生產(chǎn)過程中員工產(chǎn)生的動作浪費。其根源是在設(shè)計時對人機工程考慮不夠，危害表現(xiàn)為增加工人的勞動強度，危害員工身體健康，降低員工的工作效率，降低產(chǎn)品的制造質(zhì)量。不符合人機工程原則的操作方法只能浪費員工在生產(chǎn)過程中的體能，還可能造成錯誤操作，需要徹底消除。 9.多余的加工過程的浪費指的是無助于達到產(chǎn)品質(zhì)量標準或過高的質(zhì)量要求的加工?，F(xiàn)象為，多余的加工，多余的檢查、控制，多余的簽字，多余的搬運，過高的材料和加工精度要求，設(shè)備選型， 機器空轉(zhuǎn)，設(shè)備能力不匹配，設(shè)備故障率高。其根源是：產(chǎn)品設(shè)計、工藝、生產(chǎn)組織管理過程不合理。危害為：增加產(chǎn)品及設(shè)備成本。冗余的過程只會造成各種資源

21、和時間的浪費，而無利于問題的解決，必須徹底消除。 只有把以上這九個方面的問題盡量加以解決，一汽-大眾的生產(chǎn)過程才會更有活力和更富有效率。1.2.2改進工作在一汽-大眾的實施概況和大致范圍總體來說，一汽-大眾的現(xiàn)場改進工作涵蓋整個生產(chǎn)體系。包括：班組工作、目視管理、工位組織、目標管理、標準化操作、物料管理、過程質(zhì)量控制、改進工作、全面效率維修。 1<第2章 改進工作在一汽-大眾生產(chǎn)線上的應(yīng)用>第2章改進工作在一汽-大眾生產(chǎn)線上的應(yīng)用2.1改進工作在一汽-大眾的開展思路21.1改進工作在一汽-大眾開展的指導思想改進工作在一汽-大眾實施的指導思想總體來說是以人為本，發(fā)揮員工的主觀能動性，

22、形成人人都有改進的能力，事事都有改進的空間的局面。一汽-大眾一直致力于推動持續(xù)改進、堅持不懈，促使員工提高個人能力，實現(xiàn)自我，經(jīng)常思考，開闊視野，創(chuàng)造有競爭力的工作崗位，提高職業(yè)素養(yǎng)。一汽-大眾認識到：只有發(fā)揮員工的能力，引出無限的可能性，尊重每名員工的智慧，才會有助于企業(yè)的不斷發(fā)展完善；只有每名員工的改進意識提高了，員工的改進方法和能力才會相應(yīng)提高；只有企業(yè)充分尊重員工的智慧，才會創(chuàng)造和諧的工作氛圍。最終，達到以上這些條件，每名員工才能充分發(fā)揮主觀能動性，積極投入到公司的生產(chǎn)建設(shè)中來，成就高素質(zhì)的現(xiàn)代化工廠。2.1.2企業(yè)和員工要從改進工作的開展中受益改進工作的開展要落實到實處，那么到對于企

23、業(yè)來說，就要推進企業(yè)內(nèi)部的改進文化，對公司生產(chǎn)經(jīng)營各個領(lǐng)域，從成本控制、質(zhì)量優(yōu)化、效率優(yōu)化、效率提升、流程再造、產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)商管理等方面，進行全員參與的持續(xù)性改進，才能夠消除企業(yè)內(nèi)部的各種浪費，從而降低成本，提高生產(chǎn)質(zhì)量，提升企業(yè)運營效率，增強企業(yè)盈利能力。改進是企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段之一，通過改進能使人的能力和素質(zhì)提升，從而為企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)，所以企業(yè)必須要把改進工作當做一項必要的、長期的基礎(chǔ)性工作來做。 改進工作的開展對于員工個人來說，改進可以為員工自身帶來切實的益處，員工通過增強改進意識，提高改進能力，最終獲得自我素質(zhì)的提升。通過改進能夠使員工的工作效率得到提高、安全性、操作便攜性

24、等得到增強。通過改進，使得企業(yè)每一名員工有更多的機會，參與公司建設(shè)，節(jié)約成本，提高質(zhì)量，增強企業(yè)競爭力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，增強主人翁責任感，分享改進給企業(yè)帶來的成果。2.2改進工作在一汽-大眾的具體實施措施和開展情況以上簡要論述了改進工作和一汽-大眾的關(guān)系、意義和實施概況等相關(guān)問題，下面就來詳細闡述和討論改進工作在一汽-大眾生產(chǎn)現(xiàn)場的具體實施措施和實施情況。 前文曾提及一汽-大眾的改進工作涵蓋班組工作、目視管理、工位組織、目標管理、標準化操作、物料管理、過程質(zhì)量控制、改進工作、全面效率維修這9大要素。9大要素的各要素環(huán)環(huán)相扣、缺一不可，都是生產(chǎn)管理體系中必不可少的部分，其中改進工作要素貫穿

25、在整個生產(chǎn)體系之中，起到了有力助推體系能力發(fā)展的作用。以下就逐一就這9個方面來論述一下改進工作在一汽-大眾的開展情況。 1.改進工作 一汽-大眾在改進工作方面的工作主要包括：合理化建議，KVP²小組活動，KVP-Kaskade，專題改進活動。 合理化建議是指附帶有解決方案的1-2人的獨立解決問題的改進活動，是非領(lǐng)導指派的，全員參與的合理建議提出活動，并要求附帶有解決方案。大多數(shù)情況下是個體行為，無序的群體改進活動。其特點是員工個人的改進活動，提出時改進已經(jīng)實施完成，用建議表寫下來申請驗證.其流程可分為六步：1.發(fā)現(xiàn)問題。員工立足本崗發(fā)現(xiàn)問題2.提出措施。員工對于本崗位的改進措施最具發(fā)

26、言權(quán)，措施提出時可能需要得到直接領(lǐng)導的支持或批準等情況。3.實施措施。員工親自將改進措施進行實施，部門要幫助員工落實改進措施，明確推進流程，建立支持機制。4.申請驗證。改進項目實施后，用固定的表格（合理化建議表）將改進完的內(nèi)容記錄下來，申請驗證。 改進未實施好的建議由區(qū)域協(xié)調(diào)人建立改進數(shù)據(jù)庫。5.評審。改進工作評審小組對員工改進項目進行評審。6.激勵。評審后的改進項目，依據(jù)公司評審標準給予激勵。 KVP²小組活動：在沒有具體的解決方案的前提下，由主持人（推選）集合小組成員的智慧，共同發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的團隊改進活動?！癒VP2”是德語縮寫：Kontiniueliche-持續(xù)不斷Ver

27、besserung-改進Prozess-過程，平方-加速。KVP2的特點 圖2.1 KVP2的特點KVP2的開展流程 圖2.2 KVP2的開展流程 KVP-Kaskade：是公司組織的，在專職主持人帶領(lǐng)下有計劃一輪又一輪的對生產(chǎn)現(xiàn)場各個環(huán)節(jié)進行梳理的改進活動。Kaskade的字面本意是瀑布或象瀑布一樣流下。KVP-Kaskade Workshop的中文意思是：專題討論會 ，研討會。KVP-Kaskade Workshop活動也是公司開展改進工作的一種方式，它的基本含義是：無領(lǐng)導的小組討論，在KVP-kaskade主持人帶領(lǐng)下進行的改進活動.對KVP-Kaskade的理解為，KVP-Kaskad

28、e是自上而下、有專用方法、涉及到方方面面的以小組為工作模式的優(yōu)化活動，是有步驟的持續(xù)改進和完成目標的方法和工具，本著對員工個人著想和培養(yǎng)的原則，改進速度快、效果好。一汽大眾通過實施KVP-Kaskade改進工作，可以達到如下目標：消除不符合人機工程的動作，制作隨行小車，消除料箱落地，實現(xiàn)無叉車上線，優(yōu)化物流供貨方式，質(zhì)量改進，操作空間合理分配，合理工藝安排，標卡的優(yōu)化完善，節(jié)拍平衡，生產(chǎn)線目視化，消除安全隱患，現(xiàn)場5S，輛份工時的優(yōu)化。開展KVP-Kaskade 改進活動應(yīng)遵循的基本原則圖2.3 KVP2的開展流程我們的目的是創(chuàng)造有價值的作業(yè)：圖2.4 作業(yè)分類 專題改進活動：是由公司或車間組

29、織的，帶有針對性階段性的專題改進活動。 一汽-大眾開展改進工作的實施步驟為：發(fā)掘問題；現(xiàn)狀分析；設(shè)想改進方案；實施方案；效果評價確認。 發(fā)掘問題過程，是指尋找和發(fā)現(xiàn)關(guān)于生產(chǎn)過剩，等待，不必要的搬運，過多的庫存，不必要的動作，廢品問題，溝通不暢，不符合人機工程原則的操作方法，冗余的過程等生產(chǎn)過程中的9大方面缺陷的相關(guān)問題。 現(xiàn)狀分析過程。追究原因時，“ 5W 提問”是一條鐵定的原則，目的是在發(fā)生問題時找出真正原因、徹底防止問題再發(fā)生。其中5W 提問的具體含義為，做什么，何處做，何時做，何人做，為什么，如何做。 設(shè)想改進方案過程。其追求的目標是 ，經(jīng)濟價值、安全管理、心理因素適用性。設(shè)想改進方案要

30、從各個角度分析性地、獨創(chuàng)性地、盡量不做很多判斷地構(gòu)思。其代表方法：清單檢查法。設(shè)想改進方案還要符合動作經(jīng)濟原則。動作經(jīng)濟原則是對身體動作本身及作業(yè)場所布局等的原則，應(yīng)用的機會很多，在標準作業(yè)中，也基本應(yīng)用于推進動作改善。改進與障礙通常表現(xiàn)在的心理如下：1.先入為主、固定觀念2.嘗試、思考方法的框框3.多一事不如少一事的消極主意思想4.習慣、惰性。妨礙改進的托辭如下：1.以前從未做過。2.以前做過一次，不行。3.干得好好的，為什么要改變？4.我們很忙，那又不是我們的責任。5.那種想法太“小兒科”了。這些都是改進工作中必須嚴格避免的常見誤區(qū)。 實施方案過程指的是訂立工作標準，指導訓練操作人員。在實

31、施方案前，最重要的是面向有關(guān)人員的說明、理解活動以及對工人的教育、培訓活動。若忽略工廠的人際關(guān)系，將使改進成果減少一半，所以，必須引起足夠的重視。 效果評價確認過程。新方法實施后的影響，原定目標是否達到。其中有以下幾點需要注意1. 評價改進時，必須特別注意的是，無論采用何種評價方法，都不能以性急過早下結(jié)論。任何事物都需要一個成熟的過程。2. 評價改進結(jié)果時，不能僅以感覺或定性表現(xiàn)進行評價，關(guān)鍵是與最初設(shè)定的目標相比較。3. 對于已得到好評的改進成果，必須通過修訂標準操作卡等文件，將改進成果制成新的標準。4. 持續(xù)改進。與既定目標相比，改進實效比期待值低很多。另外由于新方法的展開，有時也會發(fā)生新

32、的問題。 2.班組工作改進。 班組工作是企業(yè)在空間或?qū)I(yè)方面有相互聯(lián)系的多個員工為了獨立完成工作內(nèi)容和完整的工作任務(wù)而進行的緊密合作。開展班組工作的目的在于，在充分考慮員工目標的同時，保證企業(yè)目標的不斷實現(xiàn)。有助提高企業(yè)競爭力，提高工作滿意度，同企業(yè)保持一致。 班組管理是體系的核心，班組的各項工作要遵照其它要素的要求去開展，班組管理的水平?jīng)Q定著其它各要素開展的深度。班組長要認真學習各要素的工作要求和標準，組織班組成員來學習，指導員工按照標準的來開展各項工作，不斷對照標準進行檢查，對于存在的差距進行不斷改進，并且不斷循環(huán)下去。所以， 一汽-大眾在班組工作方面采取了如下改進措施： 完善保證班組工作

33、順利推進的組織機構(gòu)，增設(shè)班組安全員，細化責任分工。 推出最優(yōu)的工作流程，目前車間的管理規(guī)定均已經(jīng)更新至4版或5版，而且根據(jù)生產(chǎn)實際，新增的不同類別的管理規(guī)定，保證班組工作順利推進，流程文件中對職責分工、工作流程、工作接口等均有詳細說明。 班組長聘用采用ADC測評，是基于工長及管理人員競聘平臺開發(fā)的適用于總裝一車間的班組長選拔制度，對班組長的各項能力進行綜合評價，以適應(yīng)目前公司快速發(fā)展的需要。 全面采用計劃和總結(jié)制度，制定了有效的班組工作年度工作目標、計劃、總結(jié) 。年度工作計劃要全面的包含了班組工作要素的要求，并結(jié)合車間實際情況，進一步明確了重點工作；該計劃要能夠確保年度目標的完成。 年度工作計

34、劃當中要有各項工作的明確完成時間、負責人、跟蹤例會、階段性工作完成情況檢查、講評等內(nèi)容。 以自審自查促進問題整改，提升班組團隊的組織力。班組每月制定內(nèi)部審核計劃，進行有效的內(nèi)部審核 ，并形成評審報告，工段例會上通報問題的整改措施，并跟蹤落實 ，建立避免類似問題再度發(fā)生的機制 。 3.目視管理改進。 目視管理是把所有的標準、目標和條件都能利用形象直觀色彩適宜的標識展示在人們眼前，讓人們一目了然、一看就明白，并能識別和理解錯誤所在。 目視管理的構(gòu)成是：地面標識；工裝、工具的標記；材料（物品）的標識；生產(chǎn)現(xiàn)場中的車輛管理標識；保證員工勞動安全的有關(guān)標識；引導標識等等。一汽-大眾在目視管理方面采取了如

35、下改進措施： 地面標識規(guī)定為生產(chǎn)區(qū)域地面標識為灰色、行車道為桔黃色、危險警示地面標識為黑、黃相間顏色，表示上方有可移動物通過提醒注意。 目視板和目視標識種類不斷增加，內(nèi)容逐漸完善，適應(yīng)了公司多種車型混流生產(chǎn)的需要，達到有效指導生產(chǎn)的目的。 目視標識模板和粘貼標準逐步完善，與公司要求同步，如VI標識更改等，在此過程中我們不拘泥于形式，不斷與工業(yè)工程科對標并得到部門的支持，形成了鮮明的車間特色。 4.工位組織改進 工位組織是本著安全、清潔、良好保養(yǎng)、人機工程、清晰的原則，合理地形成和保養(yǎng)工作位置及工作位置周圍區(qū)域，去除不必要的物件。 工位設(shè)計是指員工從安全、一目了然及人機工程的角度來裝備工作位置及

36、其周圍區(qū)域的方法，所有不必要的東西都從工位上拿走，工位上存在著確定好的類別劃分所有的東西及每件東西都給予一個確定的位置。一個理想的工位設(shè)計，可以為我們完成下面的內(nèi)容打好基礎(chǔ)：使工序范圍內(nèi)的工作流程一目了然，實現(xiàn)不斷提高的勞動生產(chǎn)率、質(zhì)量及員工的滿意度，縮短新員工的熟悉工作時間，充分發(fā)揮不同能力員工的積極性。一汽-大眾在工位組織方面，采取如下改進措施： 工位保持整潔有序，每個人都保持他的工位，他的工位周圍區(qū)域，他的使用的工具干凈且有序，工作區(qū)域是干凈的。清除多余的物品，料箱中僅存在預定好的東西，料箱在預定好的位置，在工作區(qū)域內(nèi)沒有多余的物品。制作清晰的標識，工具、輔具及其所屬的存放地都做了清楚地

37、標識（如，用顏色），工具、輔具都在為它們預定好的位置上。物料拿取方面形成員工三角形，設(shè)置80厘米線和工位10等分線，第七條10等分線為節(jié)拍報警線。全部采用精益料架供貨，部分區(qū)域采用線旁超市備貨的先進模式，大量采用設(shè)計先進的隨行小車。 5.目標管理改進 目標管理是指，在一個組織(班組、工段、車間)內(nèi)就確定的目標值進行目視化和跟蹤。目標管理應(yīng)具有兩個作用：激勵作用和導向作用。 目標管理的三個特征是：目標分解、自我控制和目標的目視跟蹤和講評。 一汽-大眾在目標管理方面，采取如下改進措施： 員工績效考核細化、量化，評分標準和扣分標準每個工段統(tǒng)一，工段間的差異很小。 班組目標管理表格逐步完善，強調(diào)質(zhì)量、

38、安全和基礎(chǔ)管理的內(nèi)容。 目標評比、競賽，增強全區(qū)域及全車間員工的目標控制意識。 6.標準化操作改進 標準化操作就是跨班次制定的、統(tǒng)一的工作流程和工作方法。 標準化操作的優(yōu)點是：由班組成員負責編制“標準操作卡”，保證各班次按相同的工作方法完成工作；發(fā)現(xiàn)并消除浪費，提高勞動生產(chǎn)率；避免缺陷，保證質(zhì)量標準；在完成工作過程中保證工人安全；工作過程具有高的透明度、分工明確、目視化；方便新員工熟悉工作；是KVP活動的基礎(chǔ)；是規(guī)劃工位的基礎(chǔ)。 一汽-大眾在標準化操作方面，采取如下改進措施： 車間下發(fā)標準操作卡制作培訓材料，列為車間二級培訓和班組長培訓的重點內(nèi)容。 標準操作卡組成內(nèi)容由操作卡和圖示兩項增加為操

39、作順序卡、行走路線圖、現(xiàn)場測時表、操作方法卡四項內(nèi)容。尤其注重操作方法卡的內(nèi)容描述和注意事項，達到新員工看標準操作卡能夠完成崗位裝配的目的，在新員工基礎(chǔ)技能培訓時，編制標準操作卡是一項重要的考核內(nèi)容。標卡編制方式更為合理，三個班次的班長與操作者共同制定，綜合產(chǎn)生最合理、最符合安全要求、工藝要求、質(zhì)量要求的操作方法并固化。 7.物料管理改進 物料管理是保障生產(chǎn)過程中物料供應(yīng)的原則和方法。持續(xù)的消除浪費、降低成本是物料管理的出發(fā)點。 開展物料管理的意義在于，通過精益的、標準化的物料系統(tǒng)，降低物料庫存、穩(wěn)定生產(chǎn)流程、消除浪費、降低成本?，F(xiàn)場整潔有序；通過快速反應(yīng)，提高供給的可靠性；節(jié)省生產(chǎn)區(qū)域面積；

40、是生產(chǎn)車間和物料供給系統(tǒng)提高效率的基礎(chǔ)；促進質(zhì)量改進。 物料管理改進遵循如下幾個方面的原則：（1）拉動原則。要求從設(shè)計到執(zhí)行滿足從工位到供應(yīng)商的要貨原則。（2）相關(guān)因素。（3）工位布置。工位布置要滿足安全、一目了然、符合人機工程等要求。其目標是；行走路線最短，體力消耗最小，拿取零件便捷，要有重量限制，物料要標準化和可視化；使用符合標準的器具。 一汽-大眾在物料管理方面采取如下改進措施： 物料上線使零件容易被拿取，且以最短的距離送到生產(chǎn)線上，實現(xiàn)準時的、準確的、高效的物料供給。物料布置有利于操作，要使用指定的裝載工具并擺放在規(guī)定的位置 自己定做精益料架，節(jié)省了占地空間和物料擺放更為規(guī)整和一目了然

41、。 采用直送工位。每天一次或多次，按照消耗量或需求，直接從供貨商送貨至工位。直送工位可減少庫存環(huán)節(jié)，減少場內(nèi)運輸。 采用理貨改進，其定義是零件從一個或多個料箱中轉(zhuǎn)換到一個合適的料箱中，并進入運輸系統(tǒng)。其特點是將大料箱換成小料箱。 使用貨筐備貨，從而使備貨模塊化，有利于無法事先分裝，較零散的小件，從而提高了生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。 排序供貨，即準時化順序備貨以及送貨。在供貨商和上產(chǎn)線之間減少工作環(huán)節(jié)，克服零件的復雜性，降低了生產(chǎn)線工人的勞動強度，同時也減少了物流的庫存面積和加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度。 生產(chǎn)現(xiàn)場工位的物料擺放都要有可視標識和最大最小儲備量，從而使操作現(xiàn)場的物料管理更為規(guī)范整潔。 8.過程

42、質(zhì)量控制改進 過程質(zhì)量控制的目的是，給員工反饋其工作的成績或不足；明確員工的任務(wù)，提高質(zhì)量和成本意識；在控制過程中不斷改進，以達到預期的目的；堅持避免缺陷并加快排除缺陷的速度；提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率；消除系統(tǒng)性的問題；在原基礎(chǔ)上有提高，達到新水平；通過不斷采取糾正和預防措施來提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平；重點是提高質(zhì)量保證能力。 一汽大眾的過程質(zhì)量控制改進工作體現(xiàn)在引入了QRK質(zhì)量環(huán)和VDA概念。很大程度上提升了整車的質(zhì)量等級，減少了生產(chǎn)過程中錯漏裝的產(chǎn)生。其優(yōu)點為 1) 可以保證得到一個質(zhì)量較好的車。 2) 能夠使內(nèi)部用戶原則得到更好得貫徹，使所有的車符合質(zhì)量標準。 3) 使過程穩(wěn)定受控。 4) 能夠

43、對質(zhì)量經(jīng)常進行監(jiān)控分析。 5) 有利于正確快速的解決問題。 6) 爭取實現(xiàn)零缺陷。 質(zhì)量控制環(huán)的運行條件為， 1) 對質(zhì)量控制環(huán)的開始和結(jié)束做標識，明確其界限。 2) 用作業(yè)指導文件的形式確定質(zhì)量控制環(huán)內(nèi)的工作。 3) 把質(zhì)量、評定、排除的職能納入文件中。 4) 確定與各控制環(huán)進行界限信息交流的方法和途徑。 5) 明確規(guī)定每個控制環(huán)的量化目標值 6)不斷給員工反饋質(zhì)量控制環(huán)實現(xiàn)目標值的情況。 7)任命一位控制環(huán)負責人。 再來看一下一汽-大眾體現(xiàn)在VDA方面的改進工作。 VDA是Verband Der Automobilindustrie ev 的縮寫，德文直譯為德國汽車工業(yè)聯(lián)合會。再細分VDA

44、6.3是汽車工業(yè)質(zhì)量管理第三部分過程審核，是對過程的質(zhì)量能力進行評定，使過程能達到受控和有能力，能在各種干擾因素的影響下仍然穩(wěn)定受控。VDA6.3中與生產(chǎn)相關(guān)的要素有：與生產(chǎn)相關(guān)的是要素6，其中分要素：(1)人員/素質(zhì)、(2)設(shè)備/工裝、(3)運輸/零件處理/儲存/包裝、(4)缺陷分析/糾正/不斷改進。 圍繞著VDA的概念，一汽-大眾在生產(chǎn)現(xiàn)場進行了如下的改進工作：車間各工序之間采取內(nèi)部用戶原則，即上工序不合格品不收，本工序不合格品不干，不合格品不下流。 進行質(zhì)量方面的檢查改進工作，包括：操作者的自檢，上下道工序之間的互檢，班組長的抽檢以及車間檢查員的專檢。 9.全面效率維修改進工作 TPM是全面效率維修,它是一個通過全員參與維修活動,并以提高設(shè)備利用率為目的的改進系統(tǒng)。 在TPM改進工作方面，一汽-大眾一系列的改進措施： 設(shè)備負責人制度及負責人輪換制度，培養(yǎng)了設(shè)備管理能人，有效保證開動率。 設(shè)備點檢圖示鉗電分工，發(fā)生故障時，便于快速聯(lián)系維修。 上線電鉗工崗位設(shè)置，承擔相應(yīng)的設(shè)備管理職