宜家實施全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

1、精品文檔第三部分：宜家實施全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢一、 行業(yè)全球化潛力行業(yè)全球化的潛力是指全球化戰(zhàn)略在一個行業(yè)內(nèi)實施所能夠達到的有效性與效率，它取決于下列四個因素的共同作用：市場驅(qū)動因素、成本驅(qū)動因素、政府驅(qū)動因素以及競爭驅(qū)動因素。1、在市場驅(qū)動因素方面， 共同的顧客偏好顧客需求和偏好的趨同， 使產(chǎn)品制造商可以在行業(yè)內(nèi)銷售全球化標準化產(chǎn)品，因此，企業(yè)必須搞清楚產(chǎn)品的哪些部分需要標準化、哪些部分需要根據(jù)當?shù)匦枨筮M行調(diào)整。宜家從創(chuàng)建之初，就秉著“提供種類繁多，美觀實用，老百姓買得起的家居用品”的經(jīng)營理念，旨在為大量的普通消費提供價廉物美的家居用品。在國外，宜家的產(chǎn)品成為大眾消費品為一般家庭使用。到了 80

2、 年代中期，一些高級經(jīng)理開始提議對分散業(yè)務和多種經(jīng)營方式進行協(xié)調(diào)并標準化。他們認為標準化不僅能使 IKEA 形成統(tǒng)一的形象，同時還會節(jié)約大量的成本，通過這次努力， IKEA 統(tǒng)一了各種觀點，制定了經(jīng)營標準化指南，包括 IKEA 商標基本顏色、花園業(yè)務出售的植物的大小等方面都作了規(guī)定。IKEA 經(jīng)營標準化的措施之一是發(fā)展店內(nèi)標準化的展示區(qū)域。在每家商店設 5 至 6 個工作室區(qū)域，這些工作室用于展示一些暢銷產(chǎn)品。其中工作室的位置和內(nèi)部擺設，乃至布局設計的每一厘米都是有標準的。這種標準化觀念也對店鋪的建筑作了更確切地規(guī)定，重新設計店內(nèi)的顧客路線，使顧客最大程度地充分接觸店內(nèi)的產(chǎn)品。該觀念對店內(nèi)包括

3、嬰兒更衣室、兒童娛樂區(qū)、信息中心和小餐館等設施也都制定了標準。 “我們堅持 IKEA 的每一個店鋪都必須遵循以上的標準， 我們逐漸有點像麥當勞， ” 一名總部管理者說， “我們想要建立一種獨特的氣氛，它使 IKEA 不止是一家家具店，而且還是能與游樂場和動物公園相競爭的家庭外出目的地” 。 全球化的顧客全球化的顧客有兩種內(nèi)涵：單一國家的全球顧客和多國的全球顧客。1歡迎下載精品文檔單一國家全球顧客在全球范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品供應商，但是在一國范圍內(nèi)使用，即全球采購、一國使用。多國全球顧客也是在全世界范圍尋找供應商，但是在許多國家里使用，即全球采購、全球使用。因此，多國全球顧客的采購要求很高，而且他們需要

4、一個全球客戶系統(tǒng)來支持購買行為。相應的，供應商也必須采取統(tǒng)一的客戶管理。為了保持 IKEA 低價格的形象并保證產(chǎn)品目錄上的價格一年不變，IKEA管理層將成本控制作為企業(yè)運作的主要問題。由于生產(chǎn)的靈活性和適應性十分重要，因而IKEA 采取了以下行動：?尋找廉價的材料： IKEA 的設計師和制造者總是在尋找便宜、 優(yōu)質(zhì)的替代材料。在 20 世紀 60 年代初， IKEA 的這種經(jīng)營行為促使家具行業(yè)普遍以更低成本的櫟樹材料替代傳統(tǒng)的麻栗樹木材， 而在 70 年代，IKEA 的努力使得便宜的松木得到了更廣泛的應用。?發(fā)展與供應商的長期合作關系： IKEA 從技術上和資金上支持它的供應者，甚至為供應商設

5、計廠房、替他們購買機器及幫助他們經(jīng)營。為了實現(xiàn)成本目標并維持長期的供應商關系，IKEA 的設計師在產(chǎn)品投產(chǎn)之前的2 到3 年就開始工作。 IKEA 通過向供應商保證充足穩(wěn)定的訂單來鼓勵他們進行投資并削減生產(chǎn)成本。 單就家具業(yè)務而言， IKEA 向 40 多個國家約 1,500 個供應商購買產(chǎn)品。購買的產(chǎn)品統(tǒng)一存放在12 個中央倉庫中，維持大量的存貨不僅是對供應商的承諾，還在于要滿足公司在產(chǎn)品目錄上90%到 95%的服務水平目標。 營銷的可轉(zhuǎn)移性如果購買行為取決于諸如品牌、廣告這樣的市場營銷元素，而這些元素很少要求特別定制以適應不同地方的要求，那么這種營銷就具有可轉(zhuǎn)移性，企業(yè)就可以應用統(tǒng)一的營銷

6、戰(zhàn)略進入不同國家和地區(qū)。所以，致力于全球營銷的企業(yè)必須注重品牌和廣告活動的可轉(zhuǎn)移性，往往一開始就使用一個全球品牌或廣告。宜家還在全球市場推出了以下幾種營銷方式：體驗營銷：宜家的營銷模式之一是體驗式營銷。在銷售終端上，宜家極為重視“此時無聲勝有聲”的“體驗營銷”，采用“ Soft Sell（軟銷）”。2歡迎下載精品文檔的方式。宜家規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定。宜家和一些競爭對手的最大區(qū)別，就在于宜家所制造的獨特體驗，它包括獨特的產(chǎn)品系列、獨特的展示方法、獨特的購物環(huán)境。 “很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就愿意來這里逛一逛，經(jīng)常會看到顧客在店里睡覺”。這種

7、獨特的體驗式營銷不僅為宜家在中國市場的發(fā)展打下了堅實的基礎，而且為國內(nèi)同行展示了一種更加直接有效的實效營銷方式。（但在宜家購買商品，顧客如需送貨服務則需額外付費。 ）生動營銷：宜家把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設立了不同風格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。 讓顧客充分領略生動形象的家居風情。2、在成本驅(qū)動因素方面， 全球規(guī)模經(jīng)濟。有時候單個國家的市場可能不足以讓一個本地企業(yè)獲得所有可能的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，因此企業(yè)必須尋求進入其他國家市場以擴大規(guī)模，同時促進學習和經(jīng)驗的累積，發(fā)揮學習曲線效應。 產(chǎn)品開發(fā)成本。在家居行業(yè)，產(chǎn)品的開發(fā)成本不是很高，可以研發(fā)多個適應不同國家的定制產(chǎn)品。這樣也利于企

8、業(yè)的全球化。3、競爭驅(qū)動因素競爭者的全球化。 隨著經(jīng)濟全球化的日益深入， 跨國公司變得越來越全球化。一些大型的同行跨國并購加速了一些行業(yè)全球化的進程。 并且越來越多的競爭者采用全球化戰(zhàn)略， 這種全球化戰(zhàn)略影響了全球產(chǎn)品、 銷售、一體化的競爭行動、 活動定位，以及全球市場份額， 這就要求其他競爭者也必須適應這種變化。二、 企業(yè)特定優(yōu)勢國際化中企業(yè)特定優(yōu)勢有四種類型，分別為：技術優(yōu)勢、消費者認同優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、投入優(yōu)勢。通過閱讀案例和查閱資料，我們小組認為，宜家在全球化的過程中主要擁有的是技術優(yōu)勢和消費者認同優(yōu)勢。1、在技術優(yōu)勢方面，分別包括三種：創(chuàng)造、開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品的信息；用于改善現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)

9、過程的信息；在管理員工、組織運作及控。3歡迎下載精品文檔制手段等方面所具有的能力和技巧。宜家的技術優(yōu)勢 體現(xiàn)在：（1）宜家人力資源上的創(chuàng)新宜家在全球共有上萬名員工，每天二十四小時都有宜家的員工在工作，這給宜家在人力資源管理上帶來了新的挑戰(zhàn)如何使全球員工實施統(tǒng)一服務？標準化是當今跨國企業(yè)的命脈，是企業(yè)建立全球化品牌的必要的手段。正如餐飲業(yè)的麥當勞、 計算機業(yè)的 DELL、通訊業(yè)的 MOTOROLA等高度國際化的品牌，均采用了全球標準化的發(fā)展方針。宜家在其人力資源上創(chuàng)造性的使用了標準化。由在荷蘭的宜家集團人力資源部統(tǒng)一為宜家員工制定全球一致的規(guī)章制度和服務標準。“宜家標準” 準細到員工的姓名， 由

10、于全球語言上的不同，導致員工姓名上的極大差異。為了有效的對員工最基本特征的把握和管理，“宜家標準”規(guī)定，無論世界上任何宜家的員工，均要擁有屬于自己的英文名字，并在從事宜家的工作中，使用其英文名字。在商品的報單、入庫等一些列工作中均使用物品的英文名稱。為了突顯宜家品牌的視覺識別系統(tǒng)， “宜家標準” 規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標志的底色藍色為主色調(diào)，配以“ IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。藍色與黃色是康定斯基的第一對重大對比，黃色是典型的世俗顏色，而藍色是典型的天堂顏色。由于絕對冷暖色的對比，黃色進取，藍色消極；黃色富于侵略性，藍色謹守限制；黃色銳利

11、，藍色柔軟，如果把這種絕對對比放置于流行世界，不由得讓人驚訝萬分- 黃色與藍色正是宜家（IKEA）的 CI 色，一個以最規(guī)模化生產(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來的產(chǎn)品竟然成 為小資們眼中最為完美的物質(zhì)生活符號之一。宜家在對全球員工的培訓上也制定了相應的標準。宜家為達到標準化的經(jīng)營發(fā)展模式，動用了相當大的人力、物力和財力，為全球宜家員工的培養(yǎng)制定規(guī)范和標準。通過對員工的高效的培訓，科學的考核制度，使得宜家員工在全球市場上，面對顧客采取同一的“宜。4歡迎下載精品文檔家式的微笑”。事實證明，宜家在其人力資源方面實施的標準化，為提升宜家卓越的品牌形象奠定了基礎。（2）宜家的生產(chǎn)、采購管理上的創(chuàng)新在當今世界經(jīng)

12、濟一體化趨勢下，全球的資源優(yōu)勢是企業(yè)快速發(fā)展的又一推動力。國際跨國公司借此優(yōu)勢，不斷向本土企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。宜家作為世界級的跨國公 司，其在全球資源優(yōu)勢整合上，具有得天獨厚的條件。宜家的生產(chǎn)采用貼牌生產(chǎn)（ OEM）的運作模式，通過對其外包的生產(chǎn)廠商的質(zhì)量與技術的監(jiān)督、審核，達到統(tǒng)一的“宜家標準” 。宜家與其世界的所有終端銷售通過 INTERNET連接，了解其世界各地的所有終端的產(chǎn)品種類、銷售情況、庫存、訂單等等一系列數(shù)據(jù)。通過這些數(shù)據(jù)，宜家集團向其 OEM 生產(chǎn)商發(fā)送生產(chǎn)訂單。宜家 還通過 JIT(Just In Time 及時供應制 ) 對其生產(chǎn)加以管理，減少了大量庫存產(chǎn)品， 每年僅此一項就為宜

13、家節(jié)省成本 15，這也是宜家產(chǎn)品近些年價格不斷下降的原因。宜家采取的是全球統(tǒng)一采購的進貨模式，即分散在世界各地的宜家生產(chǎn)廠商，通過宜家集團的信息化調(diào)度，統(tǒng)一為世界各地的宜家提供產(chǎn)品。宜家集團通過全球統(tǒng)一采購，使其每一個宜家終端銷售店，均包含了世界各地的優(yōu)質(zhì)、暢銷的家居產(chǎn)品。豐富了產(chǎn)品的種類，也為塑造宜家的品牌形象發(fā)揮了作用。2、在消費者認同優(yōu)勢 方面，主要是指消費者對企業(yè)具有一定程度的特別偏好，這種偏好來自于企業(yè)商譽、品牌、商標、服務和對消費者具有吸引力的價格及產(chǎn)品質(zhì)量等?！笆墙⒃谖覀兊臒崆椤⑽覀兂掷m(xù)創(chuàng)新的意愿、我們的成本意識、我們承擔責任和提供幫助的意愿、我們的謙遜，以及我們行為的直率之上

14、?！苯?jīng)過多年的經(jīng)營， IKEA形成了一種獨特的組織文化和管理風格。公司經(jīng)營的運作相當非正式化，這體現(xiàn)在那些雇員整潔但休閑的服裝（牛仔褲和毛線衫是員工的常規(guī)著裝） ，以及開放式的辦公環(huán)境，并且雇員以更親切和私人的方式稱呼彼此在德國使用私人的“du”而不是更正式的“ sie ”來稱呼彼此，同樣在法國，用的是“tu ”而不是“ vous”，這。5歡迎下載精品文檔些都營造了輕松的工作氛圍。Kamprad寫道，“一種更好的日常生活意味著擺脫地位和習俗像人一樣更自由和更自在?！钡且晃还芾碚哂辛硪豢捶ǎ骸斑@種環(huán)境實際上對管理執(zhí)行提出了更高的要求。”IKEA 的管理程序同時強調(diào)簡單和注意細節(jié)。 “錯綜復雜的

15、規(guī)章只會導致癱瘓！” Ingvar Kamprad 說。 IKEA 常常重復說的是“零售就是細節(jié)” 。無論店鋪經(jīng)理還是總部員工都要求完全了解 IKEA 店鋪的經(jīng)營。企業(yè)內(nèi)部組織“反官僚主義者周”，要求全部經(jīng)理每年至少有一周在店鋪貨品陳列室和倉庫中工作。這樣的工作方式使經(jīng)理人員開玩笑說 IKEA 信仰“走動管理”。成本意識是 IKEA 管理文化的另一強有力部分。Kamprad說：“浪費資源在 IKEA 是一種道德罪行。昂貴的解決方案經(jīng)常是平庸之才的表現(xiàn)，沒有成本意識的想法是無法接受的。 ”成本意識深入滲透在經(jīng)營的各個方面，其中對差旅和娛樂費用尤為敏感?？偛控撠煵盥玫牟块T發(fā)行了一本名為“IKEA旅

16、行”的小冊子，上面提供了最廉價飛機票價的信息和經(jīng)濟實惠的“ IKEA 飯店”。一名管理者回憶道他曾經(jīng)打電話給 Kamprad希望得到允許坐頭等艙出差。因為經(jīng)濟艙已經(jīng)滿座，并事情非常緊急。 “在 IKEA 里沒有頭等艙， ” Kamprad拒絕了他的請求，“或許你應該坐汽車去。 ”于是這名管理者乘出租車完成這個 350 英里的行程。尋找創(chuàng)造性解決問題的辦法在IKEA 是非常受重視的。 Kamprad曾寫道，“人只有在睡覺時才不會犯錯誤。害怕犯錯誤是官僚作風的根源和所有前進的敵人?！彪m然 Kamprad鼓勵員工為將來制定計劃，但不鼓勵過度計劃。“夸大計劃的作用可以是致命的！ ”Kamprad建議他

17、的管理者“讓簡樸和常識成為你計劃的特色。 ”IKEA 在一次解決常規(guī)經(jīng)營時因采用了創(chuàng)造性的解決方法而從此改變了經(jīng)營的方式。例如，在第一家斯德哥爾摩店鋪的開張日，由于一時應付不了消費者的搶購，商店經(jīng)理于是允許消費者自行去倉庫提取他們所購買的家具產(chǎn)品。結果這一舉措相當成功，IKEA 開始重新設計倉庫，允許消費者在倉庫內(nèi)自由挑選家具，這樣既節(jié)約了成本又加快了服務。正因為有這樣一種強大而獨特的企業(yè)文化，IKEA 不喜歡招聘那些已經(jīng)被另一種文化塑造過的人。在IKEA 高學歷未必是有利條件。 “在斯德哥爾。6歡迎下載精品文檔摩長大、受過高等教育人可能會發(fā)現(xiàn)他們難以適應 IKEA 的公司文化?！币幻芾碚哒J

18、為，“更公開地招聘年輕員工不僅使成本低，還能在融入公司后放大公司熱情的企業(yè)文化。我們盡早對他們授權、經(jīng)常進行工作輪換并快速提拔其中的優(yōu)秀者來促進他們的成長。 IKEA 的店鋪經(jīng)理平均年齡只有 34 歲?！币晃还芾砣藛T列舉了成功加入 IKEA 的新員工所具有的共同特征：“他們接受我們的價值觀并且愿意按照我們的理念去行動。他們應該坦率而不是華而不實，且不該有很強的地位意識。他們必需勤奮并能與包括顧客、股東到出納員在內(nèi)的所有人融洽相處。但是或許對 IKEA 人來說最重要的素質(zhì)是 odmjukhet 這是一個暗含謙遜、 謙虛及對其同事尊重的瑞典單詞。翻譯這個詞可能難，但我們一看見它就知道意思，它反映了一個人直率和自我批評之類的素質(zhì)。 ”Kamprad真正為之驕傲的是員工將個人價值觀與公司價值有機結合起來，并形成了獨特工作環(huán)境。 “我們互相照顧并且互相鼓舞。我們不禁會為那些不能或不會加入我們公司的人感到可惜， ”1976 年，Kamprad感到需要將過去十年IKEA 形成的價值觀制定為文件。他的論文一個家具經(jīng)銷商的遺囑 ，成為 IKEA 國際擴張時期傳播IKEA 經(jīng)營哲學的重要途徑。（表六給出了其摘錄） IKEA 利用這份文件，在