HRBP人力資源服務(wù)經(jīng)理范文

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上HRBP-人力資源服務(wù)經(jīng)理一、HRBP簡介HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)

2、現(xiàn)HRBP的重要作用。二、HRBP定位及作用模式HRBP是伴隨著人力資源部門職能分化和升級(jí)而出現(xiàn)的，與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專家組成，主要針對(duì)以上方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。圖1是IBM公司內(nèi)部的HRBP與H

3、R共享中心、人力資源專家三者之間的關(guān)系： 從圖1中可以看出，HRBP與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時(shí)也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家（或領(lǐng)域?qū)＜遥﹣砀玫慕鉀Q問題和設(shè)計(jì)更加合理的工作流程。 在設(shè)置了與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)之后，明確HRBP本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最

4、大功效的關(guān)鍵。HRBP必須承擔(dān)以下職能：（1）從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；（2）與HR研發(fā)組（人力資源專家）和HR支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地HR解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項(xiàng)目和HR進(jìn)程的實(shí)施有效性；（4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計(jì)劃；（6）運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng)；（9）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。 總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助

5、業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關(guān)鍵的成功要素。 HRBP的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：三、組織架構(gòu)（一）面向客戶的HR架構(gòu) 所謂面向客戶的HR架構(gòu)，是把人力資源部設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分：一部分是面對(duì)業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理，即HRBP，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，HRBP可以專注于為

6、業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務(wù) 面向客戶的HR架構(gòu)有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的HR工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。 需要指出的是，以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下，HRBP跟業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但由于缺乏人力資源部

7、的有力支持，HRBP很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名專職HR，因?yàn)槌藨?zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難，HRBP可能會(huì)被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是集團(tuán)人力資源部派駐到本部門進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。 （二）平衡發(fā)展式的HR架構(gòu) 在面向客戶的HR架構(gòu)下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。針對(duì)這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個(gè)部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設(shè)了HR研發(fā)組。前兩部分基本與

8、面向客戶的HR架構(gòu)相同，而HR研發(fā)組則主要負(fù)責(zé)HR最新工具的研發(fā)、最新HR告的整理，并為HRBP組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種全新的架構(gòu)被稱為平衡發(fā)展式的HR架構(gòu)。四、HRBP的能力素質(zhì)要求1.戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。（1）變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵(lì)并推動(dòng)組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；（3）客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。 2.專業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（2）構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)

9、長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識(shí)。 3.人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持；（2）主動(dòng)性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動(dòng)。 4.個(gè)人信譽(yù)。（1）成就驅(qū)動(dòng)力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標(biāo)準(zhǔn)；（2）探究型驅(qū)動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。 五、案例研究 在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團(tuán)的HR部門中

10、，有專門為ATC服務(wù)的人員HRBP（HR Business Partner，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴），其作用是充當(dāng)ATC研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個(gè)HR體系的中間界面。HRBP對(duì)ATC各個(gè)部門的業(yè)務(wù)必須非常了解，包括各部門的短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位HRBP都很擅長輔導(dǎo)下屬，常常深入細(xì)致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認(rèn)為她是來自HR部門，而是一個(gè)善于傾聽的朋友。 而華為公司在人力資源管理方面的一個(gè)獨(dú)特之處就是設(shè)立了人力資源管理委員會(huì)（HRMC）、人力資源管理部和干部部（處）三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，并對(duì)這三者的職責(zé)進(jìn)行了明確的分工。人力資源管理

11、委員會(huì)（HRMC）相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從宏觀角度來進(jìn)行思考，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會(huì)提供建議，以支撐公司的增長和戰(zhàn)略。人力資源管理部相當(dāng)于人力資源共享中心。其職責(zé)有九個(gè)方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。而干部部（處）是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于HRBP，負(fù)責(zé)將人力資源管理部制定的制度的進(jìn)行細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個(gè)部門的做法具有一定的積極意義。六、結(jié)語隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對(duì)人力資源部

12、門職能的進(jìn)一步深化改革，HRBP將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦于顧問、咨詢和實(shí)施業(yè)務(wù)部門發(fā)起的/方案，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的升值。HRBP的未來職能變化（如下表所示）： 相信HRBP會(huì)在HRM中能夠發(fā)揮更加重要的作用。 從當(dāng)前中國企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀來看，HRBP的role可分為四種： 1. Strategic Partner 戰(zhàn)略伙伴 坦白講，這其實(shí)更像HRBP的“標(biāo)準(zhǔn)官方版”定義，也是HRBP們的終極目標(biāo)。戰(zhàn)略伙伴的主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)調(diào)整HR的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)外界變化；培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者；確立衡量HR效能

13、的重要指標(biāo)；針對(duì)新業(yè)務(wù)確立人員配備戰(zhàn)略并能設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求并能在各種復(fù)雜的事件中找出優(yōu)先順序。 2. Operations Manager 這是所有HRBP期望做到，也是每個(gè)實(shí)行BP制的企業(yè)期望達(dá)到的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為評(píng)估并追蹤員工的態(tài)度；與員工溝通公司文化；與員工溝通公司政策和流程；確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致；更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展。 3. Emergency 緊急事件反應(yīng)者 這是HRBP們當(dāng)前所扮演的角色，俗稱“救火隊(duì)”。其主要活動(dòng)表現(xiàn)為及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件和處理各種投訴；對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題能迅

14、速給予回答或提供解決方案。 4. Employee  員工的仲裁 與上一角色一樣，這是BP們的常態(tài)，也是眾多HRBP感嘆總受“”的緣由。其主要表現(xiàn)為管理員工之間和經(jīng)理之間的矛盾；應(yīng)對(duì)公司的變化，解決在過程中所出現(xiàn)的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對(duì)平衡”。 研究表明，HRBP的四種角色中，戰(zhàn)略伙伴的影響力是其他三項(xiàng)的3-4倍。我們自然開始思考：如何才能做到所謂的戰(zhàn)略伙伴？一個(gè)成功的戰(zhàn)略HRBP需要具備怎樣的條件？ 戰(zhàn)略HRBP的達(dá)成與三方面因素有關(guān)：一是個(gè)人因素，如個(gè)人的技

15、巧，閱歷，經(jīng)驗(yàn)等；二是崗位設(shè)計(jì)，如崗位中的職責(zé)范圍及與業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通程度、模式等；三是HR的組織架構(gòu)和預(yù)算。這三項(xiàng)中，第一、二項(xiàng)影響較大，占到54%和43%，也就是說，一個(gè)成功的HRBP主要決定于個(gè)人的因素和崗位的設(shè)計(jì)。 HR的個(gè)人Profile對(duì)戰(zhàn)略性HRBP的role起著至關(guān)重要的作用，那什么樣的Profile才最為有效呢？最新研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)有效的戰(zhàn)略性HRBP，起主要作用的是其能力，達(dá)65%，其次是經(jīng)驗(yàn)，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。從這個(gè)結(jié)論可以看出，作為HRBP，是否具有HR的經(jīng)驗(yàn)并非關(guān)鍵。同樣，知識(shí)方面，戰(zhàn)略性HRBP最重要的知識(shí)

16、是“商業(yè)意識(shí)”，其次是人員計(jì)劃與配置，繼任者計(jì)劃，提升公司敬業(yè)度戰(zhàn)略等，而大家平時(shí)所熟知的招聘、薪酬福利等對(duì)于戰(zhàn)略性的角色并不是最為重要的！當(dāng)然，所謂的“商業(yè)意識(shí)”是指對(duì)公司內(nèi)部，外部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、流程的了解程度。除此之外，另外幾項(xiàng)能影響戰(zhàn)略性HRBP的能力是：數(shù)據(jù)分析能力，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新力以及對(duì)勞動(dòng)力的管理。如此看來，真正具備上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必滿足于“HRBP”的title。 其實(shí)，HRBP是四種角色的組合，成功與否關(guān)鍵在于每種角色你所花費(fèi)的時(shí)間，一個(gè)成功的HRBP會(huì)花50%的時(shí)間在戰(zhàn)略性事務(wù)上。所謂的戰(zhàn)略HRBP，不是100%只做戰(zhàn)略，其他Operation的事情一概不沾。一個(gè)成功的HRBP，其行為可歸納為三點(diǎn)： 1.能用業(yè)務(wù)的語言來闡述HR管理的問題。譬如其所用的數(shù)據(jù)和資料，80%來自于業(yè)務(wù)部門，來自于HR的數(shù)據(jù)只有20%。 2.能理解業(yè)務(wù)部門的問題，給出具體的分析和診斷，并給予彈性的解決方案。那些表面