企業(yè)領導力發(fā)展困局

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上企業(yè)領導力發(fā)展困局目前企業(yè)對企業(yè)領導力發(fā)展非常重視，但是發(fā)展的方向不對，使眾多的領導力發(fā)展努力流于失敗，所以在，在重視企業(yè)領導力發(fā)展時，也應該及時的發(fā)現阻礙企業(yè)領導力發(fā)展的問題。2007年，HAY（合益）集團在其中國卓越企業(yè)領導人素質研究報告中指出，人才短缺是中國企業(yè)家面臨企業(yè)領導力發(fā)展的最大挑戰(zhàn)，但報告同時也指出“中國企業(yè)領導人花費大量時、司和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調整等進攻性活動上，卻很少在人才培養(yǎng)和組織能力建設上下功夫。中國企業(yè)領導人培養(yǎng)下屬的能力水平明顯低于全球企業(yè)的領導者?！?008年，IBH對國內53家企業(yè)高管和人力資源總監(jiān)的調研結果顯

2、示，領導力建設是中國企業(yè)面對外部環(huán)境變化的四大挑戰(zhàn)之一。不難看出，中國企業(yè)對企業(yè)領導力發(fā)展的需求存在巨大缺口，但是中國企業(yè)自身卻不能或不愿“造血”，即使是中國最優(yōu)秀的一些企業(yè)，內部也普遍存在管理者“不能”和“不繼”的現象?！安荒堋敝傅氖枪芾碚卟荒軇偃文壳暗膷徫?，而“不繼”指的是一個優(yōu)秀員工的流失，整個業(yè)務往往會面臨“停滯”的嚴峻問題。影響企業(yè)領導力發(fā)展原因何在？客觀上，中國經濟的持續(xù)高速增長，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，對領導者的需求量自然是“水漲船高”。同時，中國一部分領先企業(yè)“征戰(zhàn)”全球的雄心，國有企業(yè)的“新國企”轉型，甚至跨國企業(yè)的“本土化”，都對領導素質提出了新的、更高的要求，而原有領導者的素質

3、提升速度卻遠遠落后于業(yè)務發(fā)展的速度。還應看到，中國市場經濟初期，機會俯拾皆是，但相應的市場規(guī)則不健全，公平競爭的環(huán)境也未形成，處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)，在機會導向下，創(chuàng)業(yè)者以“草莽英雄”的“智”氣、“膽”氣、“匪”氣、“霸”氣，采取獨斷專行的領導風格，帶領企業(yè)迅速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，成熟發(fā)展階段的到來，客觀上要求企業(yè)再也不能由創(chuàng)業(yè)者唱“獨角戲”，而必須由一群具有戰(zhàn)略決策和執(zhí)行能力的領導者帶領企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，也就是企業(yè)必須實現由“個人領導力”向“組織領導力”轉型。企業(yè)也因此面臨著如何獲取一群“獅子”的挑戰(zhàn)。企業(yè)領導力發(fā)展主觀上則存在眼光短淺、認知誤區(qū)和觀念、技術、工具滯后的問題。2001年

4、，基業(yè)長青的出版讓柯林斯在中國一夜之間“聲名遠揚”。在書中，柯林斯對18家公司成功的關鍵要素進行了總結，其中“從內部選拔和培養(yǎng)管理者，是保持核心理念、刺激進步的有效手段”成為這些公司取得成功的重要原因之一。因此說，內部培養(yǎng)企業(yè)領導者，打造企業(yè)的領導力，涉及的遠遠不只是人力資源問題，而是企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、文化的塑造、乃至企業(yè)是否能夠持續(xù)生存、發(fā)展的問題。但是，中國大多數企業(yè)的典型做法卻是“輸血”而不是“造血”，是“掠奪”而不是“培養(yǎng)”，對人才的視角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向內”看。在幾乎任意一家跨國企業(yè)內都會有企業(yè)繼任者計劃或后備人才培養(yǎng)計劃，而中國很多企業(yè)卻忽略了這些。即便

5、是一些優(yōu)秀的企業(yè)，盡管都制訂了相關的人才儲備和培養(yǎng)計劃，但也基本上是流于形式。不可否認的是，我國一些企業(yè)起點低、基礎管理薄弱，但是只顧眼前“跑馬”、“圈地”、“取勢”，缺乏戰(zhàn)略眼光和企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃才是其中最根本的原因。目前中國企業(yè)領導者的嚴重匱乏，一定程度上是因為中國企業(yè)在領導力培養(yǎng)和發(fā)展上欠債太多。如果中國企業(yè)家不能以長遠的眼光和戰(zhàn)略的視角來看待企業(yè)領導力發(fā)展和培養(yǎng)，若干年后，我國企業(yè)領導力發(fā)展上的窘境將會繼續(xù)加劇。企業(yè)領導力發(fā)展誤區(qū)一：“領導力培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源部的事”很多人都認為“領導力培養(yǎng)和發(fā)展是人力資源部的事”。其實，人力資源部在組織領導力建設中只是扮演技術支持、輔助和協(xié)調的角色

6、，而主要責任應該是在最高決策層、CEO和各級管理者身上。一方面，CEO正是通過抓領導力的建設，來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，保證人才供給和組織文化的傳承。而對國內很多事必躬親的CEO來說，領導力發(fā)展這種真正的大事，的確是被忽略了；另一方面，“領導發(fā)展領導”是領導力培養(yǎng)最有效的途徑，培養(yǎng)下屬是各級管理者理所應當的責任。在跨國企業(yè)，管理者既是業(yè)務經理，同時還是“人事經理”。很多跨國企業(yè)都有具體的規(guī)定，管理者如果不能培養(yǎng)出合格的接班人，就不允許升職。而在國內，大家還都認為管理者就是管業(yè)務的，培養(yǎng)人才和后備管理者都是人力資源部的事情。同時，“教會徒弟，餓死師父”的思想還有一定影響。企業(yè)領導力發(fā)展誤區(qū)二：“領

7、導素質是天生的”領導素質有一部分是天生的，但是主要還是要通過后天的實踐、培養(yǎng)來形成。對于各級管理者來說，領導素質不是可有可無，而是必不可少。管理者需要通過領導力的發(fā)揮，來履行業(yè)務管理和職能管理責任。一個缺乏領導力的管理者定是一個不合格的管理者。同時，領導風格同組織績效、團隊氛圍和員工士氣緊密相關。有調查表明，組織氛圍會影響28%的績效，而領導者的風格對組織氛圍的直接影響程度可達到70%。企業(yè)領導力發(fā)展誤區(qū)三：“人才培養(yǎng)領導力建設”目前，國內企業(yè)還是將領導力建設簡單停留在人才培養(yǎng)的層面上，而沒有和全球發(fā)展的趨勢與時俱進。國際一流跨國企業(yè)如IBH、GE等已經通過制定領導力戰(zhàn)略，開發(fā)領導力模型，來引

8、領組織變革、業(yè)務轉型。如IBM在“由僵死的恐龍”到“會跳舞的大象”的轉型過程中，領導力戰(zhàn)略發(fā)揮了關鍵的作用：1996年，路易斯？郭士納為了拯救陷入低谷的IBM，指導開發(fā)了第一版的領導力模型；在2003年，當IBM度過了生存危機，面臨著如何把步子走得更穩(wěn)從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢時，現任CEO薩姆？帕米薩諾指導開發(fā)了最新一版的領導力模型。領導力模型在IBM每一個發(fā)展的關口，都起到了引領變革、規(guī)范“領導干部”行為的關鍵作用。企業(yè)領導力發(fā)展誤區(qū)四：選拔領導者只“賽馬”不“相馬”應該說只“賽馬”不“相馬”的選拔機制，在打破論資排輩、任人為親的落后選拔制度上具有非常積極的作用。在市場上機會多、企業(yè)采用粗放式經營模式時，這不失為明智之舉。但它也存在以犧牲機會來換取人才、偶然性、不科學、不準確等問