管理學(xué)基礎(chǔ)綜合作業(yè)三

1、揭陽電大 管理學(xué)基礎(chǔ) 科（專科）綜合作業(yè)（三）年級 專業(yè) 學(xué)號 姓名 評分 一、單項選擇題1企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（ ）。A機械式結(jié)構(gòu) B有機式結(jié)構(gòu) C復(fù)雜式結(jié)構(gòu) D簡單式結(jié)構(gòu)2以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（ ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。A職能制結(jié)構(gòu) B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C矩陣制結(jié)構(gòu) D直線職能制結(jié)構(gòu)3在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。A人事關(guān)系 B組織結(jié)構(gòu) C組織目標(biāo) D責(zé)權(quán)利關(guān)系4責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（ ）原則。A分工與協(xié)作 B責(zé)權(quán)利對等C分級管理 D彈性結(jié)構(gòu)5根據(jù)每個人的能力大小安排合

2、適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。A因人設(shè)職 B任人唯賢C量才使用 D因事?lián)袢?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（ ）相匹配。A管理理念 B組織目標(biāo)C組織結(jié)構(gòu) D戰(zhàn)略計劃7當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ ）。A不為法 B轉(zhuǎn)移法 C緩沖法 D糊涂法8領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括（ ）。A品德、學(xué)識、能力、情感 B品德、學(xué)識、能力、資歷C品德、學(xué)識、資歷、情感 D品德、威信、能力、情感9根據(jù)赫塞布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ ）。A高工作低關(guān)系

3、 B高工作高關(guān)系C低工作低關(guān)系 D低工作高關(guān)系10管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ ）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A1，1型 B1，9型 C9，1型 D5，5型11領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（ ）。A法定權(quán)力 B獎懲權(quán)力 C組織權(quán)力 D自身影響力12關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（ ）。A兩者的權(quán)力源自職位 B管理者的權(quán)力源自職位 C領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D管理者的權(quán)力源自自身 13領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（ ）兩個方面。A權(quán)力影響力 B組織影響力 C文化影響力 D自身影響

4、力14應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（ ）。A中層管理者 B高層管理者 C基層管理者 D普通管理者15考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過向（ ）獲得信息。A上級部門 B關(guān)系部門 C下屬部門 D主管部門16有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（ ）。A委以助手職務(wù) B職務(wù)輪換C有計劃的提升 D臨時提升17以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ ）原則。A因人擇事 B經(jīng)濟效益C量才使用 D因事?lián)袢?8組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來

5、自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。A基層管理者 B中層管理者C普通管理者 D高層管理者19述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（ ）。A上級考評 B群眾評議C自我考評 D專家考評20在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機式的組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。A直線制結(jié)構(gòu) B直線職能制結(jié)構(gòu) C職能制結(jié)構(gòu) D矩陣制結(jié)構(gòu)二、多項選擇題1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（ ）。A有效性原則 B責(zé)權(quán)利對等原則 C分級管理原則 D分工與協(xié)作原則2如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機械式組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。A直線職能制結(jié)構(gòu) B網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) C直線制結(jié)構(gòu) D職能制結(jié)構(gòu)3直線職能制組

6、織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢，它（ ）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B分工非常細密 C注重專業(yè)化管理 D下屬有靈活的自主權(quán)4合理地進行人員配備工作必須遵循（ ）原則。A因事?lián)袢?B程序化、規(guī)范化 C量才使用 D人事動態(tài)平衡5確定管理人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ ）。A組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B管理人員的流動率 C組織成員發(fā)展的需要 D組織發(fā)展的需要6管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如（ ）。A調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性 B保證選聘工作的準(zhǔn)確性 C吸引外部人才 D被聘者可以迅速開展工作7對管理人員的貢獻考評包括（ ）。A達標(biāo)績效評價 B業(yè)務(wù)能力考評 C心理素質(zhì)考評 D管

7、理績效評價 8美國管理學(xué)家菲德勒認為，（ ）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。A職位權(quán)力 B員工素質(zhì)C任務(wù)結(jié)構(gòu) D上下級關(guān)系9領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ ）。A轉(zhuǎn)移法 B不為法 C換位法 D糊涂法10領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（ ）。A組織權(quán)力 B處罰權(quán)力 C獎勵權(quán)力 D法定權(quán)力三、判斷正誤1在管理學(xué)中，組織的動態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。（ ）2事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（ ）3高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（ ）4采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞

8、士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（ ）5人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（ ）6貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（ ）7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（ ）8目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（ ）9目標(biāo)路徑理論認為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（ ）10領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（ ）11菲特勒認為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（ ）12企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用機械式結(jié)構(gòu)。（ ）13在一個領(lǐng)導(dǎo)班子中，帥長應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子

9、的集體領(lǐng)導(dǎo)能力。（ ）14管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（ ） 15群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（ ）四、案例題1麥當(dāng)勞對人的管理美國麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）

10、學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦　惫矩撠?zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個月中當(dāng)監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。（2）培訓(xùn)與進修。當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必需的所有知識。另外

11、，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認，這是麥當(dāng)勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標(biāo)。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬15萬法郎付薪。18個月后

12、如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。問題：（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？（2）麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。2虹光公司組織機構(gòu)改革虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策

13、劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司

14、的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50。第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟

15、觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。第四，引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。問題：（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（ ）。 A較少決策層次 B精簡人員 C經(jīng)營自主權(quán)下放 D提高管理效率（2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是（ ）。A企業(yè)科技人員地