管理方法的正確結(jié)合

1、管理方法的正確結(jié)合The Right Mix精益與六西格瑪?shù)倪m當(dāng)結(jié)合可使組織獲得成功-The proper blend of lean and Six Sigma will have your organization tasting success阿迪亞·芭拉Aditya Bhalla六西格瑪提供了一種基于目標(biāo)的流程改進(jìn)框架。愛德華·戴明(W. Edwards Deming)曾說過：“我們相信上帝，但其他人都要用數(shù)據(jù)說話?！边@句話已經(jīng)成為眾多六西格瑪實(shí)踐者的座右銘。相比之下，精益的流程改進(jìn)框架則是建立在“減少流程浪費(fèi)”以及“保持流程中的持續(xù)流”等核心原則之上。在采用精益或

2、六西格瑪方法這點(diǎn)上，服務(wù)業(yè)的組織起步較晚。很多嘗試同時(shí)應(yīng)用這兩種方法的組織都獲得了巨大的收益。然而，每個(gè)激動(dòng)人心的成功又必然伴隨著很多項(xiàng)目的失敗或妥協(xié)。為避免失敗，獲得結(jié)果最大化，組織必須了解精益與六西格瑪兩種理念的差異。換句話說，組織必須找到正確將二者結(jié)合的方式，以吸取各家所長。有些組織由于在方法展開時(shí)出了錯(cuò)，產(chǎn)生了心理慣性，因而沒能成功將二者融合，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不管是那些具有原始的、定義不清晰的流程的組織，還是具有良好架構(gòu)、且經(jīng)過標(biāo)桿比較后展開流程的組織，他們都碰到過這些問題。為隱藏組織身份，以下六個(gè)常見錯(cuò)誤中引用的案例都做了修改。一、過度數(shù)字處理精益的基本理念即Kaizen，或持續(xù)改進(jìn)，強(qiáng)

3、調(diào)的是持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)的節(jié)拍和動(dòng)作。如果秉承精益的這種精神，則改進(jìn)是自然發(fā)生，并逐漸遞增的，而不像六西格瑪中由精確統(tǒng)計(jì)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目制活動(dòng)?？沙掷m(xù)性的本質(zhì)是演變，而非革命。要知道，精益不會帶來貿(mào)然的改進(jìn)，這點(diǎn)很重要。在多數(shù)情況下，造成項(xiàng)目拖延的原因是科學(xué)采集的數(shù)據(jù)。比如，人們花時(shí)間去收集某一天工作流量的數(shù)據(jù)；在某流程的任意兩階段投入大量的時(shí)間與精力，并錯(cuò)誤地認(rèn)為精益生產(chǎn)力改進(jìn)項(xiàng)目就是基于科學(xué)精準(zhǔn)性的時(shí)間與動(dòng)作研究。下面兩個(gè)案例中造成項(xiàng)目拖延的原因是數(shù)據(jù)收集和數(shù)字處理。1. 價(jià)值流圖：對于多數(shù)流程(位于不同地點(diǎn)、零散發(fā)生的流程除外)，繪制一張價(jià)值流現(xiàn)狀圖(比流程圖高一級的過程流再現(xiàn))不應(yīng)該超過兩天的時(shí)間

4、。分析現(xiàn)狀，并繪制未來狀態(tài)圖不應(yīng)超過兩至三天。對于那些被灌輸“項(xiàng)目即需三四個(gè)月時(shí)間”想法的六西格瑪實(shí)施人員來說，如此快的節(jié)拍是很難接受的。但在做精益價(jià)值流圖研究時(shí)，通過觀察最具代表性一天的特定時(shí)段內(nèi)的流程進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，這已足夠開始改進(jìn)工作了。2. 六西格瑪檢視關(guān)卡機(jī)制：有一家組織，具備原始的流程定義和手工采集的(絕大部分不可靠)數(shù)據(jù)，幾個(gè)月以來，其項(xiàng)目一直停滯在定義階段。原因是他們在等待管理層的意見，希望能批準(zhǔn)他們建立數(shù)字化儀表板和自動(dòng)化工作流環(huán)境，以便能在下一個(gè)測量階段收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。但管理層為什么不予批準(zhǔn)，以便讓工作向前進(jìn)展呢？因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)希望，該六西格瑪團(tuán)隊(duì)能在提出諸如自動(dòng)化這種陳腐建議

5、前，展現(xiàn)出初始階段的改進(jìn)成果。后來進(jìn)行的精益研究顯示，當(dāng)時(shí)的初期工作中的確存在很大改進(jìn)空間。圖1反映出自動(dòng)化就位前，該團(tuán)隊(duì)停滯在數(shù)據(jù)收集階段的狀況。圖1 科學(xué)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集二、缺乏價(jià)值流管理價(jià)值流經(jīng)理是對某一實(shí)體內(nèi)工作的流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)督的人，他的職責(zé)是排除障礙(公司內(nèi)部壁壘)，確保工作在各部門及各工作地間的順利進(jìn)行(精益中被稱為持續(xù)流)。這些障礙對組織，特別是大型組織來說都是致命傷。許多精益項(xiàng)目在實(shí)施過程中采取了妥協(xié)折衷的辦法，就是因?yàn)楦倪M(jìn)工作牽涉到了其他部門，需要他們做出改變。見圖2所示事例。圖2 價(jià)值流經(jīng)理的重要性舉500強(qiáng)企業(yè)中某電信業(yè)跨國公司為例。顧客找到前臺工作人員進(jìn)行投訴。前臺再把

6、顧客情況轉(zhuǎn)給客戶解決組，由他們協(xié)調(diào)相關(guān)部門(如計(jì)費(fèi)結(jié)算或網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心)的工作，及時(shí)提供解決方案(如在48個(gè)工作小時(shí)內(nèi))。但客戶解決組距離設(shè)定的工作周期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。在管理層的強(qiáng)大壓力下，該團(tuán)隊(duì)發(fā)起了以縮短工作周期為目標(biāo)的精益六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目。項(xiàng)目定義階段的初步分析顯示，該團(tuán)隊(duì)主要擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)員的角色。他們在解決問題方面幾乎無能為力。此外，對于其他部門的工作周期，內(nèi)部也沒有統(tǒng)一規(guī)定予以控制。結(jié)果，該團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)自己處于兩難境地。這是由于管理層沒有意識到設(shè)置價(jià)值流經(jīng)理的重要性，可以靠他們重建各職能部門間的工作流。三、沒有意識到浪費(fèi)無處不在精益共識別出八種形式的浪費(fèi)過度生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸、動(dòng)作、過度加工、等候

7、、缺陷和未利用的員工創(chuàng)造力。但當(dāng)面對種種浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，很多服務(wù)業(yè)的管理者卻不能對號入座。他們會說，“服務(wù)業(yè)不存在庫存，那是制造業(yè)的問題。我們沒有動(dòng)作浪費(fèi)，因?yàn)閱T工都坐在整潔的隔段內(nèi)辦公，工作全部在電腦上完成，而不像制造業(yè)那樣，工人處于滿是油漬的工作現(xiàn)場。”這種說法對嗎？不全對。以數(shù)據(jù)錄入這項(xiàng)工作為例，錄入員要做的就是在電腦里建立顧客帳戶。由負(fù)責(zé)人把顧客的書面申請材料每20份一批交給錄入員。錄入員將所有材料放在辦公桌的一邊，每次拿出一份文件，平攤在桌面。首先，他們將首頁的顧客基本聯(lián)系信息輸入電腦，建立起唯一的顧客身份識別。然后，他們翻到第三頁，找到計(jì)費(fèi)信息，點(diǎn)擊鼠標(biāo)進(jìn)入相關(guān)頁面，錄入信息后再把文件

8、放在桌面另一邊，留備下道工序使用。通過分析該操作場景，我們可以發(fā)現(xiàn)其中存在的動(dòng)作浪費(fèi)和庫存浪費(fèi)：動(dòng)作浪費(fèi)：從桌面上拿、放文件在數(shù)據(jù)輸入過程中，從文件中尋找分散在不同頁的信息移動(dòng)鼠標(biāo)，點(diǎn)擊進(jìn)入計(jì)費(fèi)頁面庫存浪費(fèi)：把工作要用的書面申請材料放在桌上輸入完數(shù)據(jù)，把文件放在一邊，留待下道工序使用服務(wù)業(yè)人員要培養(yǎng)敏銳的目光，識別出無處不在的浪費(fèi)即使浪費(fèi)是以電子形式，而非現(xiàn)實(shí)生活中的常態(tài)形式出現(xiàn)。但精益六西格瑪實(shí)施人員的工作絕非那么簡單。當(dāng)管理者提到服務(wù)業(yè)的浪費(fèi)時(shí)，很多人容易陷入以下誤區(qū)：他們?yōu)槔速M(fèi)的存在做出解釋，可能說它有助于價(jià)值的產(chǎn)生，從而忽視了改進(jìn)機(jī)會。這點(diǎn)可以通過培訓(xùn)來修正，把改進(jìn)工作放到某項(xiàng)業(yè)務(wù)中，

9、確保得到管理層的支持。他們抱怨說，改進(jìn)活動(dòng)就是要壓榨員工的每一秒工作，把他們變成由精確性控制的機(jī)器人。精益的目的在于識別并消除不良操作(如過度加工)和不良流程設(shè)計(jì)(如設(shè)計(jì)糟糕的軟件或不符合人體功效的設(shè)計(jì))，而不是制造機(jī)器人。最終目的是要讓員工生活變得更簡單、更令人愉快。如果忽視了人性，精益項(xiàng)目就很難成功。項(xiàng)目實(shí)施人員要保持敏銳的眼光，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的不合理之處，如員工就坐方式、表單或電腦上的數(shù)據(jù)格式。比如，公司為了節(jié)約，讓員工使用六磅字體進(jìn)行打印，或期望員工高效工作而不犯一點(diǎn)錯(cuò)誤，這些都是很難達(dá)到的。如果給顧客提供的申請表上供信息填寫的地方太小，那么顧客在填表時(shí)就會因?yàn)橘M(fèi)力填寫而延長流程的時(shí)間

10、。而精益就是要減少辦公方式的復(fù)雜性。四、錯(cuò)誤判斷工作量業(yè)務(wù)規(guī)模取決于每班次要完成的工作量，工作的進(jìn)行可以是無壓力的方式，也可以像精益所說的流程有節(jié)奏地運(yùn)行。舉某組織中運(yùn)輸和后勤工作流程為例。后臺工作人員收到被運(yùn)貨物的說明。說明是以掃描圖格式附在電子郵件中發(fā)送的（見圖3），內(nèi)容包括運(yùn)輸品清單。工作人員根據(jù)記錄核對清單，以備下一流程。圖3 使用錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)你認(rèn)為以上情境中的工作是什么？是每個(gè)班次收到的郵件或掃描圖？還是運(yùn)輸品清單上的各項(xiàng)內(nèi)容？很多管理者遺憾地發(fā)現(xiàn)，由于員工錯(cuò)把收到的郵件或掃描圖當(dāng)成要完成的工作，從而造成了人手的短缺。最恰當(dāng)?shù)幕卮饝?yīng)該是運(yùn)輸品清單上的各項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)樘幚磬]件的時(shí)間最終是由

11、清單上的條目數(shù)量所決定的。五、將精益方法從服務(wù)業(yè)排除服務(wù)業(yè)中存在普遍的心理慣性。很多人都把制造業(yè)看成是成形器具在自動(dòng)化工廠的批量生產(chǎn)。而他們認(rèn)為服務(wù)業(yè)則恰恰相反，處理的都是些模糊、復(fù)雜的事務(wù)。服務(wù)業(yè)人員最常用的推辭是員工每天處理的都是些需要?jiǎng)幽X的復(fù)雜事務(wù)，且情況各異，因此我們無法對他們的工作效率進(jìn)行管理。不論你面向的是什么人律師、財(cái)務(wù)或醫(yī)療審核員、抵押分析員、軟件開發(fā)員，或處理企業(yè)資源規(guī)劃的業(yè)務(wù)分析員，這種說辭都是不變的。對于創(chuàng)新性混亂和結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新之間這種看似無休止的矛盾，精益給出了簡捷的答案。精益原則也回答了那個(gè)眾所周知的問題：你如何吃掉一頭象？每次咬一口。換句話說，精益是一種實(shí)用的方法，可

12、以解決人們的各種不同需求。六、活動(dòng)過于復(fù)雜對日語詞匯的偏愛起源于豐田公司的精益生產(chǎn)方式，其他日本企業(yè)采用該種方法，并發(fā)現(xiàn)了其優(yōu)點(diǎn)。組織常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，用許多復(fù)雜的詞匯和演示文稿來評價(jià)其活動(dòng)開展的情況。講話者為了能夠吸引聽眾而隨意使用詞匯，如heijunka(均衡化)、muda(浪費(fèi))、 muri(超出人或者設(shè)備的能力)、poka-yoke(防差錯(cuò))、kanban(看板管理)。而對此，似乎也沒人愿意花精力去驗(yàn)證某個(gè)工具或概念是否有效或適合。圖4 看板的不當(dāng)使用圖4是為吸引客戶的一個(gè)真實(shí)演示文稿的一部分，反映了某貸款處理團(tuán)隊(duì)的工作。實(shí)施精益方法前，管理者一批50份把貸款文件交給處理人員，這是一天的工作份額。而實(shí)施精益后，團(tuán)隊(duì)提出了自動(dòng)化建議。操作員只有處理完一份文件后才能收到下一份。該團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤是自以為實(shí)施了看板管理，即用卡片來顯示工作狀態(tài)。操作員每完成一定數(shù)量(如10份)文件后，便把卡片出示給管理者，獲得批準(zhǔn)后再處理下一批文件。這個(gè)看板應(yīng)用的例子是錯(cuò)誤、可笑的，結(jié)果反而由于中斷了運(yùn)作的持續(xù)流而造成更多浪費(fèi)。但它讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，認(rèn)為自己已經(jīng)很好地理解并實(shí)施了看板管理，看板這個(gè)概念是每位精益作者都會提到的。這種組織在展開六