大企采購戰(zhàn)略案例分析

1、*采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略Yossi Sheffi麻省理工協(xié)議工程系統(tǒng)學(xué)Elisha Gray II教席教授麻省理工學(xué)院工程系統(tǒng)系主任麻省理工學(xué)院交通和物流中心主任麻省理工學(xué)院民用和環(huán)境工程學(xué)教授 中國中國2提綱提綱 為什么要研究采購？ 價值和風(fēng)險分析 供應(yīng)商關(guān)系 采購流程 以價值為基礎(chǔ)的采購 資本品 外包 電子采購 應(yīng)對波動性 采購的社會責(zé)任2仔細(xì)聽供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?zhàn)略性的！采購的重要性與日俱增采購的重要性與日俱增材料和服務(wù)工資和固定費(fèi)用利潤1950196019701980199020002010采購站收入的百分比%010050收入收入銷貨成本銷貨成本材料材料人工成本人工成本毛利毛利營運(yùn)費(fèi)用營運(yùn)費(fèi)用（稅前）

2、凈利潤（稅前）凈利潤改善幅度（改善幅度（%）“當(dāng)企業(yè)要通過大幅降低成本提升利潤的當(dāng)企業(yè)要通過大幅降低成本提升利潤的時候，應(yīng)該先看看自己都買了些什么時候，應(yīng)該先看看自己都買了些什么財(cái)富財(cái)富，19951995年年2 2月月2020日日基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值$1,000M390M275M$335M200M$135M 5%$1,000M371M275M$354M200M$154M14%10%$1,000M351M275M$374M200M$174M29%15%$1,000M332M275M$393M200M$193M43%直接原料成本降低比例示例示例戰(zhàn)略性采購對公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和股東價值能夠產(chǎn)生重大影響杠桿杠桿

3、( (聚焦于價格的原因聚焦于價格的原因) )但是：但是： 價格只是冰山一角價格只是冰山一角Source: Baily et al, Procurement Principles and management價格交貨、支持、殘次品、消耗品、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、驗(yàn)貨、理貨成本等等采購行為分析采購行為分析價值價值風(fēng)險分布圖風(fēng)險分布圖$風(fēng)險風(fēng)險/ /影響影響高低高低年度支出“復(fù)雜”市場供應(yīng)商寥寥產(chǎn)能有限規(guī)格獨(dú)特沒有替代“簡單”市場供應(yīng)商眾多產(chǎn)能過剩標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格有替代品$策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性常見品通用品潛在問題競爭優(yōu)勢風(fēng)險風(fēng)險/ /影響影響高低高低價值價值風(fēng)險分布圖風(fēng)險分布圖策略性采購策略性采購多次小

4、額采購 交易成本高昂 主要戰(zhàn)略：減少交易次數(shù) 使用采購卡 供應(yīng)商管理庫存/寄售庫存 系統(tǒng)簽約 電子數(shù)據(jù)交換EDI (用于本類中價值較高者） 精益庫存杠桿采購杠桿采購?fù)ㄓ闷?采購量大 占支出的很大比例 使總成本(TLC)最小化 做好根據(jù)總成本更換供應(yīng)商的準(zhǔn)備 持續(xù)分析供應(yīng)商市場，了解新供應(yīng)商 保持合同短期性，為價格波動保持彈性 數(shù)量杠桿 (+ 必要時的現(xiàn)貨采購) 將各個部門的采購集中進(jìn)行 給供應(yīng)商增加潛在采購量 參加或組織橫向聯(lián)合、集體采購 合同應(yīng)確保供應(yīng)的持續(xù)性1111關(guān)鍵性采購關(guān)鍵性采購采購量有限，但屬于瓶頸 包括：定制化設(shè)計(jì)的工具、資本性設(shè)備、支持服務(wù)、特種商品 減少差異 減少庫存品類（S

5、KU）/實(shí)現(xiàn)商品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化 制定資產(chǎn)全生命期管理的方法 確保供應(yīng) 長期合同 保留較高水平的安全庫存 尋求替代 尋找替代品 另覓供應(yīng)商12注：降低成本的潛力有限，但有公共影響不佳的可能12戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性產(chǎn)品、形成競爭優(yōu)勢的服務(wù) 建立合作伙伴關(guān)系 各個層次構(gòu)建合作協(xié)議、合作關(guān)系 包含收益共享機(jī)制的長期合同 聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品 合作創(chuàng)新 可以進(jìn)行聯(lián)合投資 始終保護(hù)企業(yè)自身 發(fā)展替補(bǔ)供應(yīng)商 尋找替代性產(chǎn)品1313價值風(fēng)險分布圖價值風(fēng)險分布圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略14$風(fēng)險風(fēng)險/ /影響影響高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性精簡采購流程減少采購活動使交易次數(shù)最小化供應(yīng)商管理庫存（VMI）降低風(fēng)險淘汰替代簡化戰(zhàn)

6、略聯(lián)盟共降成本合作伙伴關(guān)系有限的全球采購發(fā)展供應(yīng)商使杠桿最大化標(biāo)準(zhǔn)化整合采購量降低交易成本全球采購積極采購14價值風(fēng)險分布圖價值風(fēng)險分布圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略$風(fēng)險風(fēng)險/ /影響影響高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性增加價值并與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系找到更多供應(yīng)商或改變工程規(guī)格；降低復(fù)雜程度降低復(fù)雜程度并整合采購供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系以交易為中心以合作為中心溝通合同期限長短供應(yīng)商參與高價值產(chǎn)品高風(fēng)險產(chǎn)品復(fù)雜的供應(yīng)市場低價值產(chǎn)品低風(fēng)險產(chǎn)品簡單的供應(yīng)市場Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone戰(zhàn)略性采購改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格聯(lián)合改進(jìn)程序關(guān)系再造全球采

7、購最優(yōu)價格評估集中采購量 優(yōu)化物資流 理順訂單流程 開展培訓(xùn)以減少浪費(fèi) 合力使服務(wù)效率最大化 通過測試產(chǎn)品性能進(jìn)行價值分析 協(xié)調(diào)規(guī)格、采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) “自制”和“采購”之間的戰(zhàn)略性取舍 戰(zhàn)略性結(jié)盟、合作 培養(yǎng)企業(yè)聯(lián)系人員，并賦予權(quán)力 供應(yīng)商治理 擴(kuò)大供應(yīng)商地理覆蓋面 在新興市場發(fā)展新供應(yīng)商 利用全球供需失衡的機(jī)會 比較總成本/總價值 (TCO) 網(wǎng)上拍賣、招標(biāo) 建立“應(yīng)然成本”模型 引入新供應(yīng)商 將企業(yè)各部門的采購量集中起來 整合供應(yīng)商數(shù)量 將子門類打包再采購運(yùn)用采購杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略運(yùn)用采購杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略舉例舉例運(yùn)用采購杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略運(yùn)用采購杠桿和關(guān)系戰(zhàn)略舉例舉例關(guān)系杠桿Source: A. T.

8、 Kearney/The Procurement Gemstrone戰(zhàn)略性采購改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)格聯(lián)合改進(jìn)程序關(guān)系再造全球采購集中采購量最優(yōu)價格評估采購流程采購流程采購流程采購流程內(nèi)部評估市場評估收集供應(yīng)商信息采購戰(zhàn)略招標(biāo)流程談判選擇合同執(zhí)行評估和報告汲取教訓(xùn)確保履約內(nèi)部評估內(nèi)部評估確認(rèn)品類定義驗(yàn)證基礎(chǔ)信息識別企業(yè)的客戶識別關(guān)鍵的利益相關(guān)方了解現(xiàn)有采購流程根據(jù)供應(yīng)商市場劃分的支出類別根據(jù)供應(yīng)商市場劃分的支出類別Source: A. T. Kearney評估市場評估市場分析市場形勢和趨勢識別供應(yīng)商的圈子競爭對手在做什么？收集供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商信息供應(yīng)商調(diào)查評估標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證支出分析制定采購戰(zhàn)略制定采購戰(zhàn)略制

9、定規(guī)格識別采購杠桿制定最終情景決定如何對待大供應(yīng)商2626招標(biāo)、評標(biāo)招標(biāo)、評標(biāo)確定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)決定招標(biāo)形式確定給供應(yīng)商的信息撰寫邀標(biāo)書開展招標(biāo)確定供應(yīng)商短名單談判和選擇談判和選擇與供應(yīng)商談判聽取未納入投標(biāo)書的服務(wù)選擇供應(yīng)商簽訂合同實(shí)施實(shí)施制定品類實(shí)施計(jì)劃制定溝通計(jì)劃制定評估和審計(jì)計(jì)劃獲取智慧資本反饋循環(huán)反饋循環(huán)30評估和報告汲取教訓(xùn)確保履約明年/下個合同30關(guān)鍵采購杠桿關(guān)鍵采購杠桿巧用購買力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合理化聯(lián)合流程改善關(guān)系再造提高信息透明度全球采購供應(yīng)競爭力分級供應(yīng)競爭力分級壟斷單一來源雙寡頭寡頭競爭性市場大宗商品增量合作投資打造內(nèi)部能力大批量折扣顯示非獨(dú)特性協(xié)調(diào)采購；制造；首席XX官；營銷創(chuàng)

10、造盲目價格競爭確保寡頭不能“規(guī)避”流程在所有供應(yīng)面前保持可信度公平、平衡地對待供應(yīng)商盡量避免供應(yīng)商合并把業(yè)務(wù)給非現(xiàn)有企業(yè)保持在大宗商品市場的可見度確保自己了解額外的服務(wù)及其價值當(dāng)個好客戶當(dāng)個好客戶您多長時間做一次供應(yīng)商調(diào)查，以了解他們跟您做生意的難易程度？別把合同留給律師未來的用戶必須參與再嚴(yán)密的合同也有漏洞，依賴人和諒解來填補(bǔ)當(dāng)采購部或法務(wù)部把合同丟給對方以后，它就是供應(yīng)商和客戶唯一的記錄且未必反映需求小公司做的更好它們更依賴于供應(yīng)商不要不好意思尋求幫助、想法和創(chuàng)新市道艱難時幫助關(guān)鍵供應(yīng)商例如：寶潔公司2008年提供長期合同；用它自己的信用幫助供應(yīng)商獲得融資；向供應(yīng)商投資復(fù)雜關(guān)系復(fù)雜關(guān)系復(fù)雜

11、度植根于：多份合同、多次采購?fù)瑫r既是買方又是賣方上游情況看不清疏忽:管理每份供應(yīng)合同的供應(yīng)合同經(jīng)理負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系的高管 可以包括一個負(fù)責(zé)總體關(guān)系的委員會當(dāng)企業(yè)也是賣方時：每份合同的銷售合同經(jīng)理銷售高管 可以包括一個委員會。應(yīng)與供應(yīng)高管互動審計(jì)第二級和第三級供應(yīng)商在原合同中確保接觸渠道和流程特別是風(fēng)險規(guī)避以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購 采購以外的價值 除了被采購的產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)商還能提供什么其他資產(chǎn)或能力？ 戰(zhàn)略性問題： 供應(yīng)商是不是更善于做現(xiàn)有工作（如存貨管理、售后支持、產(chǎn)品開發(fā)等）？ 供應(yīng)商能否降低風(fēng)險（如緩解瓶

12、頸、關(guān)鍵部件采購；應(yīng)對供應(yīng)中斷；匯率）？ 供應(yīng)商能否提供某些其他優(yōu)勢（如差異化因素、新產(chǎn)品）？ 供應(yīng)商能否幫助我們擴(kuò)大產(chǎn)品組合，滿足客戶新的需求？傳統(tǒng)采購傳統(tǒng)采購聚焦于價格總持有成本以流程驅(qū)動的采購尋求可比性參與確定規(guī)格首席采購官向管理委員會匯報采購技能獨(dú)立采購；為業(yè)務(wù)服務(wù)以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購聚焦于價值總貢獻(xiàn)依據(jù)戰(zhàn)略意圖采購尋求差異性參與戰(zhàn)略首席采購官成為管理委員會委員業(yè)務(wù)技能采購與業(yè)務(wù)部門的利益相關(guān)方協(xié)調(diào)、聯(lián)系以價值為基礎(chǔ)的采購以價值為基礎(chǔ)的采購供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估39成本競爭力行政管理技術(shù)、系統(tǒng)可持續(xù)性創(chuàng)新響應(yīng)速度改進(jìn)物流質(zhì)量39供應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)供應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (

13、KPI-s) (KPI-s)01234567外部供應(yīng)商A外部供應(yīng)商B內(nèi)部供應(yīng)商資本品資本品采購二分法采購二分法直接材料間接材料資本品! !資本品采購資本品采購超越標(biāo)準(zhǔn)采購： 強(qiáng)調(diào)生命周期成本 估算殘值 產(chǎn)品試用 比較租賃和購買 財(cái)務(wù)考慮： 稅金 政府補(bǔ)貼 社會因素資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置設(shè)計(jì)規(guī)格請求資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素設(shè)計(jì)規(guī)格請求規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置采購價試車啟動零件運(yùn)輸保險稅費(fèi)資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期

14、成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置設(shè)計(jì)規(guī)格請求采購價試車啟動零件運(yùn)輸保險稅費(fèi)采購：選擇、招標(biāo)合同簽訂訂單合同管理第三方驗(yàn)收收據(jù)：行政管理驗(yàn)收發(fā)票處理存儲：機(jī)會成本設(shè)施成本資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置設(shè)計(jì)規(guī)格請求采購價試車啟動零件運(yùn)輸保險稅費(fèi)建設(shè)安裝驗(yàn)收/測試現(xiàn)場驗(yàn)收試車培訓(xùn)認(rèn)證資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置運(yùn)營維護(hù)調(diào)整停工期備件庫存能耗消耗品資本品生命周期成本的一些元素資本品生命周期成本的一些元素規(guī)格價格采購安裝運(yùn)營處置退役處置再利用報廢出售培訓(xùn)當(dāng)心：當(dāng)心： 漫長的審批流程 當(dāng)批準(zhǔn)時過早通

15、知供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商掌握主動 采購部門應(yīng)堅(jiān)持在流程中為談判和簽約留有足夠時間 合同中要包括履約標(biāo)準(zhǔn)和保證外包外包把一系列活動、職能或服務(wù)轉(zhuǎn)交承包商 外部供應(yīng)商能力更強(qiáng) 外部供應(yīng)商產(chǎn)能更大或更適用 騰出資源另作他用 降低運(yùn)營成本 通過將資產(chǎn)賣給提供者注入現(xiàn)金 降低或分散風(fēng)險 缺乏內(nèi)部資源 有意更專注于核心業(yè)務(wù) 供應(yīng)商有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性為什么要外包？為什么要外包？ 工作內(nèi)容定義得當(dāng) 各方權(quán)責(zé)分工明確 與供應(yīng)商關(guān)系良好 供應(yīng)商質(zhì)量高 有效管理、監(jiān)控合同單一聯(lián)系人每個季度進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)評估定期現(xiàn)場拜訪關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與時俱進(jìn)溝通、溝通、再溝通成功的主要因素成功的主要因素 全面的服務(wù)定義實(shí)際的需求是什么

16、？ 服務(wù)改進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)；審計(jì)和報告程序. 有能力補(bǔ)充或刪除服務(wù) 有變更采購量的程序 服務(wù)水平（有意義的考核、目標(biāo)值、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等） 服務(wù)獎勵（共擔(dān)風(fēng)險、共享回報） 雙方要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)驗(yàn)收流程 供應(yīng)商的責(zé)任合同管理. 客戶的責(zé)任互利共贏的伙伴理念風(fēng)險/回報？（慎用）合同關(guān)鍵要素合同關(guān)鍵要素 控制權(quán)變更程序雙方批準(zhǔn)？鑒于可能引入競爭對手，應(yīng)納入知識產(chǎn)權(quán)保護(hù) 避免被“鎖定”于：特定技術(shù)特定解決方案或服務(wù)特定供應(yīng)商雖然外包合同的本質(zhì)決定了它的期限較長 持續(xù)的市場測試或?qū)?biāo) 爭議解決關(guān)鍵員工的變動關(guān)鍵員工的評估關(guān)鍵員工的招聘合同關(guān)鍵要素（續(xù)）合同關(guān)鍵要素（續(xù)） 解除程序不可抗力為新承包商納入培訓(xùn)和支持

17、文檔記錄回收和銷毀資本性資產(chǎn)的所有權(quán)；設(shè)備、廠房搬遷的成本（公擔(dān)？） 知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)知識；數(shù)據(jù)工作成果；工程設(shè)計(jì)；供應(yīng)商名單；價格數(shù)據(jù)；制造流程說明；軟件；工程試驗(yàn)數(shù)據(jù)；工程分析公司是否保留足夠以下知識？監(jiān)控承包商績效重新把外包服務(wù)轉(zhuǎn)由內(nèi)部進(jìn)行對工程技術(shù)人才的影響合同關(guān)鍵要素（續(xù)）合同關(guān)鍵要素（續(xù)）固特異的例子固特異的例子在一個削減成本的項(xiàng)目中，北美的固特異輪胎和橡膠公司外包了40多項(xiàng)間接支出類別。固特異的一位發(fā)言人聲稱，這個交易“將在2008年前節(jié)約十億美元，并讓買方專注于戰(zhàn)略性和直接性的支出”。外包的支出類別包括：運(yùn)輸分銷維護(hù)修理運(yùn)營包裝能源營銷服務(wù)2004年3月，固特異鄧祿普歐洲公司將

18、其所有的間接支出外包給IBM十年。公司估計(jì)，兩年內(nèi)將節(jié)約采購成本5000萬歐元。“自制自制”還是還是“外購?fù)赓彙睆?里佛魯日（River Rouge）到雷森迪（Resende）行政職能Lochpe-MaxionMeritor (Rockwell)RemonPowerTrainVDODelgaCarese內(nèi)部物流Union Manten大眾汽車底盤車輪引擎駕駛室車體噴漆車間車軸“自制自制”還是還是“外購?fù)赓彙睆?里佛魯日（River Rouge）到雷森迪（Resende）外包的優(yōu)勢外包的優(yōu)勢 靈活：將固定成本變?yōu)榭勺兂杀?靈活調(diào)整產(chǎn)能（可增可減） 平衡人力需求 減少固定資產(chǎn)投資需求 加快新品開發(fā)

19、 借助供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和較低的勞動力成本來降低成本 獲取供應(yīng)商的發(fā)明和創(chuàng)新成果 打入新市場（波音和日本航空公司（JAL） 集中資源于高附加值活動（核心能力）外包的問題外包的問題 隨著國家成熟且直接人工成本在總成本中的比例縮小，外包在人工成本上的優(yōu)勢會萎縮 如果有海外供應(yīng)商，那么供應(yīng)鏈管理會更為困難 供貨的前導(dǎo)時間對供應(yīng)商可能是個問題 安全考量會給海外采購的價值打上問號戰(zhàn)略性風(fēng)險戰(zhàn)略性風(fēng)險 創(chuàng)造競爭對手 1914年，道奇兄弟公司從福特公司的引擎供應(yīng)商變?yōu)楦偁帉κ?日本消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)以為美國公司代工收音機(jī)起步，而且更快地采用了晶體管收音機(jī) 日本飛機(jī)產(chǎn)業(yè)？ 渠道控制權(quán)被供應(yīng)商奪走 IBM公司1980

20、年設(shè)計(jì)了個人電腦（PC）及其制造流程和價值鏈 外包給了微軟和英特爾 出現(xiàn)了搭載英特爾芯片的“Windows電腦” 渠道控制權(quán)被客戶奪走 寶潔（P&G）和沃爾瑪 = “沃爾瑪對外”?舉例：福特舉例：福特CT20項(xiàng)目項(xiàng)目福特?fù)碛旭R自達(dá)25%的股份，與之有長期的合作關(guān)系（包括1988的 Probe和 Festiva)1990年初，福特將產(chǎn)品開發(fā)外包，依賴合作伙伴制造CT20（福特Escort車型和水星Tracer車型所用的平臺)為避免風(fēng)險采取的步驟：合作僅限于基于323平臺的小型和緊湊型轎車（這是馬自達(dá)之所長和福特之所短）。福特派人在廣島現(xiàn)場學(xué)習(xí)和傳授知識兩個制造廠：馬自達(dá)深入?yún)⑴c墨西哥的H

21、ermosillo工廠和密歇根州的Wayne工廠之后根據(jù)Hermosillo取得的經(jīng)驗(yàn)改造了Wayne工廠全面考慮成本全面考慮成本 自1998年開始海外采購 幾個長期供應(yīng)商反對在遠(yuǎn)東采購瑪莎百貨瑪莎百貨波音波音787787的制造的制造羅爾斯羅伊斯引擎供貨拖延導(dǎo)致787交貨推遲電子采購電子采購價值風(fēng)險分布圖價值風(fēng)險分布圖電子采購電子采購$風(fēng)險風(fēng)險高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性根據(jù)供應(yīng)商電子目錄采購反向招標(biāo)手工整合采購量Extra-nets行業(yè)門戶不推薦$Leverage價值風(fēng)險分布圖價值風(fēng)險分布圖電子采購電子采購風(fēng)險風(fēng)險高低高低策略性關(guān)鍵性杠桿性戰(zhàn)略性電子執(zhí)行電子執(zhí)行電子開發(fā)票ASN電子收據(jù)電

22、子發(fā)票和付款電子采購：電子采購：主要好處：改進(jìn)履約主要好處：改進(jìn)履約電子采購的好處是可持續(xù)的電子采購的好處是可持續(xù)的時間時間 一開始興奮 早期采用者開心 管理層支持度最高 不需要或不太需要管理 系統(tǒng)局限性和管理問題浮現(xiàn) 早期使用者投訴 建立績效追蹤系統(tǒng) 使用和報告是否方便至關(guān)重要 需要大量行政管理 失望的用戶可能轉(zhuǎn)回老辦法和老來源合同階段：合同階段：項(xiàng)目談判項(xiàng)目談判合同履約合同履約履約管理履約管理 可實(shí)現(xiàn)的可實(shí)現(xiàn)的好處好處由于履約和評估的問題，合同產(chǎn)生的節(jié)約隨時由于履約和評估的問題，合同產(chǎn)生的節(jié)約隨時間遞減間遞減IBM的案例的案例收入凈利潤扭虧扭虧高增長業(yè)務(wù)深入交易深入交易廣度交易廣度交易新興

23、交易新興交易挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力控制粗放采購: “三振出局！” 適用于IBM（管理控制型公司） 不適用于英國電信（BT）：“百花齊放”效果效果5%30%賬目編碼錯誤27,0000聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)商數(shù)量$3.3億美元0通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的節(jié)約30天6頁6-12個月40多頁合同周轉(zhuǎn)時間長度95%+80%?20%電子交易： 發(fā)票 免人工操作1小時30天采購訂單處理周期時間80%40%客戶滿意度+90%40-50%可接受的業(yè)務(wù)控制1%30%粗放采購20011990年代中期業(yè)務(wù)指標(biāo)電子市場電子市場公開一般是直接采購的垂直市場用于MRO的水平市場接觸面交易效率協(xié)會（行業(yè)發(fā)起）采購量整合運(yùn)輸效率 私人市場安全接觸設(shè)

24、計(jì)技術(shù)和工程應(yīng)用管理質(zhì)量的合作性系統(tǒng)電子市場賣方賣方買方買方電子市場賣方賣方買方買方電子市場賣方賣方買方買方應(yīng)對動蕩應(yīng)對動蕩包含動蕩因素的定價包含動蕩因素的定價 燃料和原料成本動蕩，且可能長期動蕩下去 兩種基本方法：1.對沖（財(cái)務(wù)、實(shí)物）2.固定成本和可變成本分開對沖對沖 財(cái)務(wù)對沖： 遠(yuǎn)期買入：買入期權(quán)=在未來某個日期以一定價格買入的權(quán)利 遠(yuǎn)期賣出：賣出期權(quán)=在未來某個日期以一定價格賣出的權(quán)利 實(shí)物對沖舉例： 在貨幣匯率低估的國家設(shè)廠 逢低買入實(shí)物商品固定固定+ +可變價格可變價格問題: 雙方都希望訂立長期合同，但供應(yīng)商關(guān)鍵原料的價格波動例如：原料價格對于運(yùn)輸合同而言解決: 將長期合同與合同基

25、本功能掛鉤+將波動因素與中立指數(shù)掛鉤例如：基本運(yùn)費(fèi)+燃料例如：基本瓦楞包裝+紙漿含有特定價格的長期合同根據(jù)指數(shù)付款固定固定+ +可變價格可變價格問題:指數(shù)相對于實(shí)際買價（如零售相對于批發(fā)）假定用量（如，燃料；某原料在產(chǎn)品中的含量%）假定效率（如，燃油效率（英里/加侖）、供應(yīng)商損耗）目標(biāo):客戶：長期穩(wěn)定；推動供應(yīng)商提高效率供應(yīng)商：彌補(bǔ)成本（賺取利潤）；長期穩(wěn)定采購中的社會責(zé)任采購中的社會責(zé)任通向成功道路上的三道坎通向成功道路上的三道坎 滿足/超出市場需求 在競爭中脫穎而出 滿足/超出監(jiān)管需求 政府要求 滿足/超出社會需求 公民社會的要求這是企業(yè)社會責(zé)任嗎？這是企業(yè)社會責(zé)任嗎？ 一系列活動一系列活

26、動慈善盈利企業(yè)品牌形象吸引人才支持企業(yè)使命社會型企業(yè)這是企業(yè)社會責(zé)任嗎？這是企業(yè)社會責(zé)任嗎？ 一系列活動一系列活動慈善盈利企業(yè)品牌形象吸引人才支持企業(yè)使命社會型企業(yè)基金會捐助：2007年1.1億元 （基于社區(qū)）對環(huán)境負(fù)責(zé)雇員的自豪與滿足思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)學(xué)院為善者諸事順綠色數(shù)據(jù)中心：降低能源成本觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次觀念的七個層次采購社會責(zé)任的層次采購社會責(zé)任的層次良心責(zé)任倫理責(zé)任法律責(zé)任經(jīng)濟(jì)責(zé)任可持續(xù)發(fā)展的因素和

27、結(jié)果可持續(xù)發(fā)展的因素和結(jié)果來源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011貴公司推動可持續(xù)采購的主要因素是什么？貴公司推動可持續(xù)采購的主要因素是什么？貴公司從可持續(xù)性采購中取得了什么收益？貴公司從可持續(xù)性采購中取得了什么收益？避免供應(yīng)商不利于社會或環(huán)境的行為損害公司品牌或形象促進(jìn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的激勵和參與減少服務(wù)或產(chǎn)品的成本（例如盡量再利用、限制使用量）這對地球和人類來說是正確的事情與供應(yīng)商合作開發(fā)創(chuàng)新性的綠色產(chǎn)品符合法規(guī)的新要求避免供應(yīng)鏈中斷（例如，供應(yīng)商沒預(yù)料到新的環(huán)境法規(guī)）從低成本國家的采購增加供應(yīng)商管理工具供應(yīng)商管理工具來源: Bruel et al, Sustainable Procurement: Back to Management, HEC, Paris, 2011您已經(jīng)采取了什么手段支持您的您已經(jīng)采取了什么手段支持您的“可持續(xù)采購可持續(xù)采購”項(xiàng)目？項(xiàng)目？合同中有具體條款，或者訂立供應(yīng)商行為準(zhǔn)