NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上NCB員工職業(yè)規(guī)劃管理方案一、 前言南昌銀行是在原40家城市信用社基礎(chǔ)上，由南昌市地方財(cái)政發(fā)起設(shè)立，1997年12月經(jīng)批準(zhǔn)成立，2008年8月6日經(jīng)批準(zhǔn)，更名為南昌銀行股份有限公司，注冊資本23.82億元，南昌市財(cái)政局為第一大股東。南昌銀行總部坐落在南昌市繁華的路上,目前現(xiàn)有異地分行一家，一級(jí)支行19個(gè)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)77個(gè)，員工1500余人，具有大專以上學(xué)歷人員占68%。截止2008年底，全行總資產(chǎn)356.16億元，人民幣各項(xiàng)存款余額301億元，人民幣各項(xiàng)貸款余額174.60億元，實(shí)現(xiàn)利潤6.3億元。商業(yè)銀行屬于知識(shí)密集型的服務(wù)性行業(yè)，必須不斷創(chuàng)新服務(wù)來應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭

2、?，F(xiàn)代科技已經(jīng)成為各大商業(yè)銀行增強(qiáng)競爭力、增加利潤的重要手段。在傳統(tǒng)商業(yè)銀行時(shí)代，大多數(shù)金融產(chǎn)品的銷售和服務(wù)的提供是依靠建筑物式的營業(yè)部和通過分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的，而今天則主要是通過電話、網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)的，銀行業(yè)務(wù)處理已經(jīng)呈現(xiàn)自動(dòng)化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化的態(tài)勢。銀行業(yè)務(wù)和現(xiàn)代科技的緊密結(jié)合要求商業(yè)銀行必須加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高服務(wù)水平。同時(shí)，層出不窮的現(xiàn)代金融衍生工具要求商業(yè)銀行員工必須不斷學(xué)習(xí)掌握新知識(shí)，開拓新業(yè)務(wù)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行服務(wù)的不斷優(yōu)化有賴于其員工綜合素質(zhì)的不斷提高，因此，對(duì)商業(yè)銀行來說其員工有著比一般企業(yè)員工更加迫切、持續(xù)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)需求。二、 問題背景中國的銀行面臨世界貿(mào)易自由化的目標(biāo)越來越近，

3、在市場開放、非歧視和公平貿(mào)易等原則逐步實(shí)施的背景下，將面臨國際資本更大、更強(qiáng)的沖擊。在我國地方性商業(yè)銀行是指業(yè)務(wù)范圍受地域限制的銀行類金融機(jī)構(gòu)。在地方性銀行規(guī)模日益擴(kuò)大的情況下，構(gòu)建一個(gè)新型人力資源管理平臺(tái)將為逐步實(shí)現(xiàn)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)保持與銀行發(fā)展同步匹配的同時(shí)，更好的貫徹銀行戰(zhàn)略執(zhí)行、構(gòu)筑地方性商業(yè)銀行核心競爭優(yōu)勢打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。南昌銀行始建于1997年，銀行管理機(jī)制和制度的不完善，在人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備方面的管理水平和相關(guān)技術(shù)還有待提高和健全?；诠镜脑妇?，我們有必要對(duì)公司長足發(fā)展的源動(dòng)力人才，提出合理有效的管理方案。三、 問題分析1. 組織結(jié)構(gòu)分析2. 當(dāng)下培訓(xùn)體系分析（需求性、計(jì)劃性、系統(tǒng)

4、性）3. 核心的企業(yè)文化存在性分析4. 合理的資源配置與投入四、 方案目標(biāo)本方案對(duì)南昌銀行在職員工的人格特征和職業(yè)承諾進(jìn)行相關(guān)分析，繼而構(gòu)建適合該企業(yè)的員工素質(zhì)模型，結(jié)合其他成功地方商業(yè)銀行人力素質(zhì)優(yōu)勢設(shè)立標(biāo)桿，提出員工職業(yè)生涯管理對(duì)策，在員工擴(kuò)展職業(yè)生涯發(fā)展空間和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)雙贏。五、 素質(zhì)及素質(zhì)模型從字面理解，素質(zhì)一詞來源于英語“competency”，其意思是能力、技能。被稱為素質(zhì)研究之父的美國著名心理學(xué)家David C. McClelland認(rèn)為，采用智力測試的方式預(yù)測未來工作的成敗是不可靠的，智力測試的結(jié)果與工作的成功之間并沒有太大的聯(lián)系，它們之間的關(guān)系要視情況而定。換句話說，

5、傳統(tǒng)的性向測驗(yàn)和知識(shí)測試并不能預(yù)測職位候選人在工作中一定會(huì)取得成功。由此，素質(zhì)模型的建立應(yīng)運(yùn)而生。1993年Lyle M. Spencer與Signe M. Spencer提出了素質(zhì)的冰山模型，素質(zhì)存在于五個(gè)領(lǐng)域：知識(shí)與技能、社會(huì)角色、自我形象、個(gè)性與動(dòng)機(jī)。其中在“水面上”的知識(shí)與技能相對(duì)容易觀察與評(píng)價(jià)，而在“水面下”的其他特征是看不到的，必須有具體的行動(dòng)才能推測出來?？己怂刭|(zhì)比考核業(yè)績更重要，一個(gè)員工能否成功，關(guān)鍵在于是否準(zhǔn)確識(shí)別并全力發(fā)揮個(gè)人的天生優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是由個(gè)人的才干、技能與知識(shí)組成的，而核心是才干。我們要明確的是，素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人

6、特征，是可以測量的。為了展現(xiàn)素質(zhì)構(gòu)成核心要素，Boyatsiz提出以下素質(zhì)的洋蔥模型，進(jìn)一步說明素質(zhì)的各個(gè)構(gòu)成要素是可被觀察和衡量的。素質(zhì)構(gòu)成的要素之間有相互的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，而這種“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”正是本方案對(duì)員工潛能挖掘的有效切入點(diǎn)。而我們首先要對(duì)當(dāng)下公司及分公司的各層員工進(jìn)行人格特征和職業(yè)承諾的現(xiàn)狀和特點(diǎn)分析。六、 人格特征和職業(yè)承諾心理學(xué)家從許多角度對(duì)人格進(jìn)行了定義，其中有連個(gè)基本概念是一致的：獨(dú)特性以及行為的特征性模式。我們將人格（personality）定義為：一系列復(fù)雜的具有跨時(shí)間、跨情境特點(diǎn)的，對(duì)個(gè)體特征性行為模式（內(nèi)隱的以及外顯的）有影響的獨(dú)特的心理品質(zhì)。龍立榮等人將職業(yè)承諾定義為個(gè)人對(duì)

7、職業(yè)或?qū)I(yè)的認(rèn)同和情感依賴，對(duì)職業(yè)或?qū)I(yè)的投入和對(duì)社會(huì)規(guī)范的內(nèi)化而導(dǎo)致的不愿變更職業(yè)的程度。他依據(jù)Meyer等組織承諾的三成分理論和凌文輇組織承諾的五成分理論，提出了職業(yè)承諾的三個(gè)維度：感情承諾、繼續(xù)承諾和規(guī)范承諾。為了使得數(shù)據(jù)有可信度和代表性，我們對(duì)它們的19個(gè)一級(jí)支行和77個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的員工進(jìn)行抽樣測驗(yàn)?？偣?500人，我們抽取1/3左右員工進(jìn)行調(diào)研和分析。各層級(jí)樣本數(shù)量分配待定。人格和職業(yè)承諾分析工具具體如下：l 對(duì)南昌銀行員工進(jìn)行人格特征測驗(yàn)，我們采用的是卡特爾16種人格因素問卷法（16PF），結(jié)合中國大陸試用的中國人人格量表。l 我們選取企業(yè)員工職業(yè)承諾問卷有較好的信效度，對(duì)選取的樣本

8、進(jìn)行職業(yè)承諾分析。最后對(duì)所收集的樣本數(shù)據(jù)運(yùn)用SPSS和AMOS軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)分析、T檢驗(yàn)、方差分析、回歸分析及路徑分析。七、 企業(yè)素質(zhì)模型構(gòu)建企業(yè)人力資源管理最終要服務(wù)于“企業(yè)要成為什么”以及“員工要成為什么”兩個(gè)基本目標(biāo)。那么從員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的角度而言，素質(zhì)模型實(shí)際上為員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)發(fā)展確定了基點(diǎn)和有效路徑，員工從此能夠依據(jù)自身的素質(zhì)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)對(duì)核心專長與技能的要求，獲得勝任愉快的職業(yè)能力，并真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合?；谟行е纹髽I(yè)戰(zhàn)略與相對(duì)穩(wěn)定的原則，我們構(gòu)建素質(zhì)模型框架。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)技術(shù)類知識(shí)技能潛能作業(yè)類知識(shí)技能潛能市場類知識(shí)技能潛能領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)

9、、管理者素質(zhì)企業(yè)全員通用素質(zhì)那么根據(jù)這個(gè)框架，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)的過程中，必須關(guān)注各類別員工素質(zhì)的均衡發(fā)展，換言之，企業(yè)既要保證各類別員工的能力的不斷提升，以支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要求；同時(shí)，尤其要強(qiáng)調(diào)各類別員工之間的能力結(jié)構(gòu)的有效匹配與協(xié)同，唯有如此，企業(yè)才能獲得持續(xù)的發(fā)展能力。素質(zhì)模型建立流程1. 準(zhǔn)備階段在建立員工素質(zhì)模型之前，企業(yè)必須首先審視兩個(gè)問題：（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？因?yàn)槠髽I(yè)試圖要建立的素質(zhì)模型必定源自于企業(yè)的戰(zhàn)略。（2）與實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)這些關(guān)鍵的價(jià)值增值的職位集中進(jìn)行素質(zhì)模型研究，很有價(jià)值。在企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)職位都明確以后，素

10、質(zhì)模型即可按下列三個(gè)步驟進(jìn)行開發(fā)。一般流程如下圖：3素質(zhì)模型的應(yīng)用12素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)素質(zhì)研究與開發(fā)戰(zhàn)略ü 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃ü 人員甄選調(diào)配ü 績效管理ü 薪酬管理ü 培訓(xùn)開發(fā)ü 核心人才管理ü 繼任者計(jì)劃ü 并購中的HRMü 對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證ü 選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較ü 確認(rèn)素質(zhì)模型ü 選定職位ü 選擇績優(yōu)人員ü 行為事件訪談ü 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼ü 提煉素質(zhì)項(xiàng)目ü 描述素質(zhì)特征ü 建立素質(zhì)模型2. 素

11、質(zhì)模型的建立作為建立員工素質(zhì)模型的一般流程，主要分為兩個(gè)階段。第一階段主要從事素質(zhì)的研究和開發(fā)工作。此項(xiàng)工作基礎(chǔ)性、花費(fèi)時(shí)間較長、對(duì)于素質(zhì)模型的建立非常核心與重要的工作，其中涉及的技術(shù)與方法也很多。具體有五個(gè)步驟：1) 選定研究職位可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。2) 明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于選定的職位，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的，從而為該職位所需素質(zhì)的研究提供基礎(chǔ)。3) 任務(wù)要項(xiàng)分析依據(jù)工作分析的方法，講目標(biāo)職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體的任務(wù)要項(xiàng)，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高績效的行

12、為特征。4) 行為事件訪談（BEIs）本步驟可以同上面提到的人格和職業(yè)承諾測驗(yàn)同時(shí)進(jìn)行。采用結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談。要求被訪問者詳細(xì)描述23件關(guān)于顧客服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、危機(jī)處理、問題分析等成功和失敗的典型事件。從而分析和衡量該職位的“素質(zhì)”特征。5) 信息整理與歸類編碼將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員和績效一般人員的素質(zhì)特征區(qū)別，進(jìn)行層次級(jí)別的劃分。3. 素質(zhì)模型的評(píng)估與確認(rèn)在素質(zhì)模型的框架形成以后，還要通過管理事件對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與確認(rèn)。一方面通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論，確認(rèn)素質(zhì)模型中的素質(zhì)要項(xiàng)是否為驅(qū)動(dòng)任職者達(dá)到高績效的關(guān)鍵因素，

13、同時(shí)對(duì)素質(zhì)要項(xiàng)的界定和劃分是否準(zhǔn)確，是否還有其他重要的素質(zhì)被遺漏等等。使得素質(zhì)模型具有更有操作性。領(lǐng)域方面還可以通過素質(zhì)模型的時(shí)間運(yùn)用來檢驗(yàn)素質(zhì)模型的有效性。通常的方法主要包括：（1）選取另一組績優(yōu)人員與一般人員為樣本，檢驗(yàn)素質(zhì)模型對(duì)其行為差異以及未來績效的預(yù)期意義。（2）將素質(zhì)模型與企業(yè)的培訓(xùn)職能相結(jié)合，預(yù)測以素質(zhì)模型為基石的人力資源開發(fā)活動(dòng)是否能夠幫助員工產(chǎn)生高績效。（3）標(biāo)桿基準(zhǔn)法，即通過選取標(biāo)桿企業(yè)，進(jìn)行企業(yè)之間核心能力的比較與素質(zhì)模型的基準(zhǔn)化。八、 標(biāo)桿基準(zhǔn)法任何人力資源管理方案歸根結(jié)底都是為了使得企業(yè)員工有好的績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。標(biāo)桿管理是站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野

14、上尋找基準(zhǔn)，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時(shí)，標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳實(shí)踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)“片斷”再學(xué)習(xí)“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實(shí)施。這里我們選取一下幾個(gè)銀行的成功典型案例進(jìn)行分析，選取標(biāo)桿。1. 花旗銀行業(yè)績考核主要是評(píng)價(jià)員工過去的工作表現(xiàn)，為了更好地了解員工的發(fā)展?jié)摿?，挖掘花旗未來的棟梁之才花旗還開發(fā)了員工素質(zhì)測評(píng)系統(tǒng)，素質(zhì)模型的建立一方面可

15、以有效地甄別出高潛質(zhì)的員工，指出員工能力上的優(yōu)勢與不足，為員工的培訓(xùn)晉升以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)，另一方面素質(zhì)模型提供了一套標(biāo)桿參照體系，引導(dǎo)員工向更高的績效水平努力。素質(zhì)考核結(jié)果也有三個(gè)級(jí)別“轉(zhuǎn)變”、“成長”和“熟練”?！熬艑m格”與人才盤點(diǎn)九宮格圖將業(yè)績考核與素質(zhì)測評(píng)結(jié)臺(tái)在一起，是花旗銀行對(duì)員工進(jìn)行人才盤點(diǎn)的最關(guān)鍵工具，所謂“九宮格”，是根據(jù)績效和潛能兩種，考核結(jié)果將員工分別放在九方格圖中不同的格子里。橫軸是績效的三個(gè)等級(jí)，縱軸是潛能的三個(gè)等級(jí)，績效的三個(gè)等級(jí)和潛能的三個(gè)等級(jí)相互對(duì)照，將所有員工按不同績效和潛能等級(jí)分為九類(如表) 績效優(yōu)秀，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工在1格，表示該員工當(dāng)前具備轉(zhuǎn)變

16、到更高層次的能力，通常會(huì)在六個(gè)月內(nèi)被提升到高一級(jí)職位。績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工在2格，表示有能力在目前的層級(jí)承擔(dān)更大的工作職責(zé)?？冃耆_(dá)標(biāo)，具備轉(zhuǎn)變潛能的員工在第3格，表示該員工將來有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)變，應(yīng)該在目前的工作崗位上做得更加出色，這類員工有可能往1格轉(zhuǎn)移?？冃?yōu)秀，潛能屬熟練型的員工在4格，表示有能力在同一層級(jí)的相似工作崗位上高效地工作，工作老練，同時(shí)具有掌握新技能的能力，有可能會(huì)被安排到別處做其他方面的工作?？冃耆_(dá)標(biāo)的成長型潛能的員工在第5格，有可能在目前的層級(jí)承擔(dān)更多的職責(zé)，但是應(yīng)該努力達(dá)到優(yōu)秀的績效，在上一年度輪流到新的工作崗位，并且在以前被評(píng)在第1、2格內(nèi)的員工通常也會(huì)被放入此格，第6格內(nèi)是績效屬于貢獻(xiàn)，潛能屬于轉(zhuǎn)變型的員工，上年度輪流到新的工作崗位，并且以前在第1和第2格的員工也被暫時(shí)放在此格，因?yàn)樗麄冊谛碌膷徫簧线€沒表現(xiàn)出他應(yīng)該表現(xiàn)的績效，但具備業(yè)績進(jìn)步提升的能力?？冃耆_(dá)標(biāo)的熟練型潛能的員工在第7格，表示需要向更優(yōu)秀的績效努力。第8格內(nèi)為貢獻(xiàn)績效的成長型員工，他們可能在某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)