房地產(chǎn)管控模式與全面管理提升咨詢項目_管控模式業(yè)務(wù)流程報告

1、2006 賽普版權(quán)（深圳），僅供云南實力內(nèi)部使用 云南實力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團有限公司云南實力房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團有限公司 管控模式與全面管理提升咨詢項目管控模式與全面管理提升咨詢項目 組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報告（討論版）組織管控模式及業(yè)務(wù)流程初步報告（討論版） 深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組 20062006月月0303月月0303日日 2 實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門崗位初步設(shè)計部門崗位初步設(shè)計薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路流程體系

2、初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計實力組織設(shè)計報告框架實力組織設(shè)計報告框架 3 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)什么是管控模式什么是管控模式目標目標計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計組織設(shè)計部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置 4 管控模式的設(shè)計必須符合實力集團戰(zhàn)略發(fā)展思想管控模式的設(shè)計必須符合實力集團戰(zhàn)略發(fā)展思想集

3、團業(yè)務(wù)集團業(yè)務(wù)組合組合p三年內(nèi)定位在本省內(nèi)發(fā)展，形成3+3+3的業(yè)務(wù)組合格局。集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略重點重點p在集團內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營為輔的經(jīng)營模式。集團經(jīng)營集團經(jīng)營目標目標p在2006年實現(xiàn)地產(chǎn)售銷收入6億人民幣，2007年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入8億人民幣，2008年實現(xiàn)地產(chǎn)銷售收入10億人民幣；汽車貿(mào)易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業(yè)務(wù)每年0.2億銷售收入。物業(yè)管理定位為實力地產(chǎn)品牌服務(wù)，維持收入和支出平衡的目標。地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略p為實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，每年增加開發(fā)量10-20萬平方米，增加土地儲備200畝。地產(chǎn)職能戰(zhàn)略地產(chǎn)職能戰(zhàn)略p未來二年內(nèi)主要致力于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的

4、專業(yè)化建設(shè)，以市場需求為導向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的能力，并整合成集團核心能力。 5 賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實務(wù)戰(zhàn)略思想進行集團定位和管控模式的確定體系，首先是根據(jù)實務(wù)戰(zhàn)略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織新組織須解決的須解決的主要問題主要問題戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略思想對管控體系的管控體系的要求要求實力的戰(zhàn)略實力的戰(zhàn)略思想思想實力集團實力集團組織現(xiàn)狀組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的要求要求組織設(shè)計的組織設(shè)計的基本原理及基本原理及案例分析案例分析設(shè)計組織結(jié)設(shè)計組織

5、結(jié)構(gòu)的基本原構(gòu)的基本原則則組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計管理流程設(shè)計管控體系方案管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計：部門職設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置能、崗位設(shè)置及職責描述及職責描述績效考核和激績效考核和激勵機制設(shè)計勵機制設(shè)計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系管控模式及管理體系 6 通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介

6、入程度和管理重點有所不同型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務(wù)導向財務(wù)導向BUBUBU戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向操作導向BUBUBU審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以

7、擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計劃與資本計劃與財務(wù)控制財務(wù)控制績效管理績效管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本運營資本運營 7 實際應(yīng)用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控實際應(yīng)用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)財務(wù)導向型財務(wù)導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型一般而言，集團公司的管控模式是一般而言，集團公司的管控模式是混合模式混合模式 集團的下屬公司有多種控股比例 下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同 集團總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個

8、下屬在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化公司的管理導向會發(fā)生變化 當一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導向，尋找退出機制 當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務(wù)導向型財務(wù)導向型 8 賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應(yīng)當基于集團發(fā)展賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應(yīng)當基于集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個角度進行思考戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個角度進行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求發(fā)展戰(zhàn)略的要求實力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。搶占房地產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，

9、集團需要重點培育，所以采用偏操作導向?qū)嵙Πl(fā)展戰(zhàn)略要求迅速建立房地產(chǎn)投融資的平臺和能力，解決長期資本供應(yīng)問題實力發(fā)展戰(zhàn)略對開發(fā)業(yè)務(wù)能力和其他相關(guān)業(yè)務(wù)能力和相應(yīng)的人力資源提出更高的要求非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位于資金協(xié)同，獲取財務(wù)收益現(xiàn)有資源能力現(xiàn)有資源能力 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力需進一步加強，還沒有形成實力的產(chǎn)品風格 資金、人力資源在集團及各業(yè)務(wù)運作中還需進行有效整合。 集團應(yīng)形成對各業(yè)務(wù)的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ豢偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ郊肮芸啬Ｊ?9 總部總部職能定位職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 投資項目的決策 投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與

10、策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標預(yù)算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導下屬進行人才規(guī)劃 10 實力集團總部定位為六大職能實力集團總部定位為六大職能n對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個方面管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理六個方面戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理戰(zhàn)略管理人力資源財務(wù)管

11、理投資管理業(yè)務(wù)管理組織管控模式組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務(wù)、人力資源。但基于賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務(wù)、人力資源。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段對地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實施其其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段對地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需實施其“業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)運作”功能。功能。品牌管理 11 實力集團各業(yè)務(wù)的管控模式建議實力集團各業(yè)務(wù)的管控模式建議獨立獨立相關(guān)相關(guān)弱弱強強戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務(wù)導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務(wù)導向操作導向財務(wù)導向汽車汽車貿(mào)易貿(mào)易物業(yè)管物業(yè)管理理操作導向房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)酒店酒店異地房異地房地產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)

12、務(wù)偏操作導向偏操作導向 本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導向進行管理，作本地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：采取操作導向進行管理，作為集團公司的核心層企業(yè)進行高度集權(quán)管理。為集團公司的核心層企業(yè)進行高度集權(quán)管理。戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向 異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)*：戰(zhàn)略導向，定位成項目公司，對價值鏈前端進行直接管理。 物業(yè)管理：物業(yè)管理：采用戰(zhàn)略導向，以提升地產(chǎn)品牌為目的，以戰(zhàn)略導向進行管理財務(wù)導向財務(wù)導向 汽車貿(mào)易：汽車貿(mào)易：采用財務(wù)導向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財務(wù)投資回報，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)。 酒店業(yè)務(wù)：酒店業(yè)務(wù)：采用財務(wù)導向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求投資回報。根據(jù)集團職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導向，異地

13、房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司根據(jù)集團職能定位，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采用偏操作導向，異地房地產(chǎn)公司和物業(yè)管理公司采取偏戰(zhàn)略導向，對于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報采用財務(wù)導向。采取偏戰(zhàn)略導向，對于汽車業(yè)務(wù)和酒店業(yè)務(wù)以追求投資回報采用財務(wù)導向。實力各業(yè)務(wù)管控模式定位實力各業(yè)務(wù)管控模式定位 12 母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下母子公司管理模式主要體現(xiàn)在以下8 8個方面的權(quán)責劃分個方面的權(quán)責劃分戰(zhàn)略管理責權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責權(quán)劃分融資責權(quán)投劃分融資責權(quán)投劃分財務(wù)監(jiān)管責權(quán)劃分財務(wù)監(jiān)管責權(quán)劃分品牌管理責權(quán)劃分品牌管理責權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責權(quán)劃分人力資源管理責權(quán)劃分人力資源管理責權(quán)劃分年度經(jīng)營計劃責

14、權(quán)劃分年度經(jīng)營計劃責權(quán)劃分運營管理責權(quán)劃分運營管理責權(quán)劃分12345678母子公司的權(quán)責劃分母子公司的權(quán)責劃分 13 母子公司母子公司責權(quán)劃分的原則責權(quán)劃分的原則原則二：依據(jù)管理流程原則二：依據(jù)管理流程原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則一：遵循治理結(jié)構(gòu)原則四：控制風險因素原則四：控制風險因素原則五：提高管理效率原則五：提高管理效率原則三：實現(xiàn)權(quán)責匹配原則三：實現(xiàn)權(quán)責匹配母子公司之間的責權(quán)劃分需要遵循公司法人治理母子公司之間的責權(quán)劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求結(jié)構(gòu)的要求按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進行權(quán)責劃分按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進行權(quán)責劃分職權(quán)劃分要有權(quán)有責，責權(quán)對等，確保目標實現(xiàn)職權(quán)劃分要有權(quán)有責，

15、責權(quán)對等，確保目標實現(xiàn)職權(quán)劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)職權(quán)劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化利益最大化責權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高責權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高 14 集團總部及子公司職權(quán)定義集團總部及子公司職權(quán)定義建議權(quán)建議權(quán)對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力審核權(quán)審核權(quán)對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)審批權(quán)批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力考核權(quán)考核權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果

16、進行考核的權(quán)力對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果進行考核的權(quán)力審計權(quán)審計權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力對管理方案（制度）執(zhí)行結(jié)果的真實性和合規(guī)性進行審計的權(quán)力知情權(quán)知情權(quán)對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力申訴權(quán)申訴權(quán)對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力對考核結(jié)果或者管理決議進行申訴的權(quán)力執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力獎懲權(quán)獎懲權(quán)對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責任者進行獎懲的權(quán)力對考核和審計結(jié)果按照相關(guān)規(guī)定對相關(guān)責任者進行獎懲的權(quán)力監(jiān)控權(quán)監(jiān)控權(quán)對管理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力對管

17、理方案（制度）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的權(quán)力提案權(quán)提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 15 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃投資管理投資管理財務(wù)管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核經(jīng)營成果考核投資管理投資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理審計管理審計管理母公母公司司行為行為描述描述確保下屬公司的戰(zhàn)略目標不偏離集團目標n確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經(jīng)營計劃n組織考核下屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)責任者實施獎懲n項目審批n項目監(jiān)控n項目審計和考核n負責提出集團公司整體預(yù)算計劃n對子公司的預(yù)算提案進行全面審核

18、和審批n對子公司預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價n負責安排公司整體資金使用n監(jiān)督子公司資金使用狀況n定期對子公司資金使用狀況進行監(jiān)督和審計n組織實施常規(guī)審計n組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）n負責審計整改意見的落實和監(jiān)督權(quán)限權(quán)限審核權(quán)審核權(quán)考核權(quán)/審計權(quán)/獎懲權(quán)審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)考核權(quán)/審計權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)審計權(quán)/獎懲權(quán)子公子公司司行為行為描述描述根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃n根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃制定公司年度經(jīng)營計劃n組織實施n按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績項目立項項目論證項目實施n負責本公司預(yù)算編制n負責對預(yù)算提出

19、分析意見n負責預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對預(yù)算執(zhí)行進行分析n負責公司使用計劃的編制n資金使用的實施n按規(guī)定提供必要的信息，配合母子公司審計權(quán)限權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）集團公司對汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責劃分：在財務(wù)和人力資源方面進行集權(quán)集團公司對汽車貿(mào)易和酒店管控的權(quán)責劃分：在財務(wù)和人力資源方面進行集權(quán)管理，在其它方面全面放權(quán)。管理，在其它方面全面放權(quán)。 16 人力資源管理人力資源管理品牌管理品牌管理運營管理運營管理企業(yè)文化建設(shè)企

20、業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃高管提名任免高管提名任免高管考核獎懲高管考核獎懲品牌管理品牌管理運營管理運營管理企業(yè)文化企業(yè)文化母公母公司司行為行為描述描述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求n對核心高管的提名n總部可對子公司高管直接任免n通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n對子公司品牌進行必要的監(jiān)督n了解子公司日常運行管理狀況n制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)限權(quán)限知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)知情權(quán)子公子公司司行為行為描述描述結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團任

21、免決策提供意見n為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供客觀的信息根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌n制定運營管理計劃n組織實施n在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動權(quán)限權(quán)限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對汽車貿(mào)易和酒店業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2） 17 對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（1）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃投資管理投資管理財務(wù)管理財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核經(jīng)營成果考核投資

22、管理投資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理審計管理審計管理母公母公司司行為行為描述描述確保子公司戰(zhàn)略目標不偏離集團總體目標n確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經(jīng)營計劃n指導實施n組織考核下屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對相關(guān)責任者實施獎懲n項目審批n對項目進行審計n負責提出集團公司整體預(yù)算計劃n對子公司的預(yù)算提案進行全面審核和審批n對子公司預(yù)算執(zhí)行情況進行考核和評價n負責安排公司整體資金使用n監(jiān)督子公司資金使用狀況n定期對子公司資金使用狀況進行監(jiān)督和審計n組織實施常規(guī)審計n組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）n負責監(jiān)督審計整改意見的落實權(quán)限權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考

23、核權(quán)/審計權(quán)/獎懲權(quán)審批權(quán)/審計權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)審計權(quán)/獎懲權(quán)子公子公司司行為行為描述描述根據(jù)集團總體目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略目標n根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃制定公司年度經(jīng)營計劃n組織實施n按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績項目立項項目論證項目實施n負責本公司預(yù)算編制n負責對預(yù)算提出分析意見n負責預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對預(yù)算執(zhí)行進行分析n負責公司使用計劃的編制n資金使用的實施n按規(guī)定提供必要的信息n并配合執(zhí)行權(quán)限權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)/申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)申訴權(quán)集團公司對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責劃分，在戰(zhàn)略、財

24、務(wù)、人力資源管理方面進集團公司對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的權(quán)責劃分，在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源管理方面進行集權(quán)管理，在運營管理方面全面放權(quán)行集權(quán)管理，在運營管理方面全面放權(quán) 18 人力資源管理人力資源管理品牌管理品牌管理運營管理運營管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 高管提名任免高管提名任免 人員調(diào)配管理人員調(diào)配管理 組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員獎懲高管人員獎懲定崗定員管理定崗定員管理品牌管理品牌管理運營管理運營管理企業(yè)文化企業(yè)文化母母公公司司行行為為描描述述確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求n對核心高管的提名n總部可對子公司高管直接任免n集團總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對公司的中層及專

25、業(yè)人員進行調(diào)配n集團對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審核n通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)n總部對子公司定崗定編備案n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n對子公司品牌進行必要的監(jiān)督n了解子公司日常運行管理n制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)權(quán)限限審核權(quán)/知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)知情權(quán)知情權(quán)/監(jiān)控權(quán)知情權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子子公公司司行行為為描描述述結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團任免決策提供意見n選派合格的中層及專業(yè)人員n子公司可以對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整確保流程暢通n為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確

26、的信息子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌n制定運營管理計劃n組織實施n在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/審核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（對物業(yè)管理業(yè)務(wù)的管控關(guān)系定位（2） 19 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃投融資投融資財務(wù)管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃經(jīng)營成果考核經(jīng)營成果考核土地儲備管土地儲備管理理項目投資管理項目投資管理融

27、資管理融資管理預(yù)算管理預(yù)算管理資金管理資金管理母母公公司司行為行為描述描述確保子公司戰(zhàn)略目標不偏離集團總的戰(zhàn)略目標n確保子公司年度經(jīng)營計劃不偏離集團總的經(jīng)營計劃n指導實施n組織考核子公司戰(zhàn)略實施結(jié)果n根據(jù)考核結(jié)果對相應(yīng)責任人進行獎懲n土地儲備可行性研究、審核、決策n項目論證n項目監(jiān)控n項目審計和考核n根據(jù)項目需求進行融資分析和決策n負責進行融資n負責提出集團公司的整體預(yù)算計劃n對子公司的預(yù)算提案進行全面審核和審批n對子公司的預(yù)算情況作出考核和評價負責安排公司整體資金使用監(jiān)督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用前狀況進行監(jiān)督、審計權(quán)限權(quán)限審核權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)考核權(quán)/審計權(quán)獎懲權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審

28、核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審計權(quán)/考核權(quán)審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)/監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/審計權(quán)子子公公司司行為行為描述描述根據(jù)集團總的戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃n根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定子公司年度經(jīng)營計劃n按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績n土地儲備信息收集n項目前調(diào)研n為集團總部提供決策信息n項目立項n項目實施為項目融資進行必要的項目財務(wù)預(yù)測信息n負責本公司預(yù)算編制n負責對預(yù)算提出分析意見n負責預(yù)算的調(diào)整工作n執(zhí)行預(yù)算并對預(yù)算執(zhí)行進行分析負責公司資金使用計劃的編制資金使用的實施權(quán)限權(quán)限提案權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)申訴權(quán)建議權(quán)提案權(quán)/實施權(quán)提案權(quán)建議權(quán)/提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)

29、對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（1）集團公司對異地房地產(chǎn)項目的權(quán)責劃分：在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源方面實行集團公司對異地房地產(chǎn)項目的權(quán)責劃分：在戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源方面實行集權(quán)管理，運營管理方面部分放權(quán)。集權(quán)管理，運營管理方面部分放權(quán)。 20 財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理人力資源管理品牌管理品牌管理審計管理審計管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 高管提名任免高管提名任免 高管考核獎懲高管考核獎懲調(diào)配管理調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定崗定編定崗定編品牌管理品牌管理母母公公司司行行為為描描述述n組織實施常規(guī)審計n組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產(chǎn)重組審計）n負責審計整

30、改意見的落實和監(jiān)督n確保子人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展戰(zhàn)略n對核心高管提名n總部可對子公司高管直接任免n通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 集團總部根據(jù)整體的人力資源規(guī)劃對子公司的中層或?qū)I(yè)人員進行調(diào)配n集團總部對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審批總部對定崗定編進行備案n制定品牌發(fā)展規(guī)劃n制定并執(zhí)行品牌推廣計劃權(quán)權(quán)限限審計權(quán)/獎懲權(quán) 審核權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán) 提案權(quán)/審批權(quán)審批權(quán)知情權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)子子公公司司行行為為描描述述n按規(guī)定提供必要的信息并配合母公司審計n結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源制定人力資源規(guī)劃n任免人員的提名n為集團任免提供決策意見

31、n為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息選派合格稱職的中層或?qū)I(yè)人員n子公司提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議，確保流程暢通子公司根據(jù)人力成本的預(yù)算確定崗位和編制n為總部規(guī)劃提供必要的信息和建議n編寫項目品牌計劃權(quán)權(quán)限限申訴權(quán)提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)建議權(quán)建議權(quán)建議權(quán)/審核權(quán) 提案權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)建議權(quán)/知情權(quán)對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（2） 21 運營管理運營管理企業(yè)文化企業(yè)文化項目策劃項目策劃規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計施工管理施工管理招標采購招標采購成本管理成本管理營銷策劃營銷策劃企業(yè)文化企業(yè)文化母母公公司司行行為為描描述述n集團總部對項目策劃方案進行審批n指導子公司

32、進行項目策劃n負責規(guī)劃設(shè)計的招標管理工作n進行規(guī)劃設(shè)計的組織管理工作n對規(guī)劃設(shè)計方案進行審批n負責工程總包的招標n對工程進度進行必要的監(jiān)督n對重大施工責任進行審查，對相關(guān)責任人進行懲罰n對大宗采購進行審核和必要的審計n對采購過程中的違規(guī)問題進行審查和處罰建立統(tǒng)一的成本管理體系審核目標成本目標成本監(jiān)控成本考核n對子公司整體營銷方案進行審核并提出相關(guān)建議n對營銷預(yù)算進行審核n對銷售目標提出要求，并控制銷售回款進度n制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審批權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)監(jiān)控權(quán)/獎懲獎審核權(quán)/審計權(quán)獎懲權(quán)監(jiān)控權(quán)/審批權(quán)審核權(quán)/監(jiān)控權(quán)審核權(quán)/審批權(quán)子子公公司司行

33、行為為描描述述n負責項目策劃方案的起草或者組織相關(guān)機構(gòu)起草方案n子公司參與規(guī)劃設(shè)計并提出建議組織施工的前期準備工作負責施工、監(jiān)理的招標工作負責施工技術(shù)環(huán)節(jié)中的全面工作負責制定采購計劃和預(yù)算負責招標管理工作負責采購信息收集整理工作目標成本的分解與細化成本動態(tài)監(jiān)控主持項目決算n制定項目營銷整體方案n負責與廣告，營銷策劃工作簽訂合同n對銷售市場進行分析和調(diào)研n在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動權(quán)權(quán)限限提案權(quán)/審核權(quán)提案權(quán)/建議權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)提案權(quán)/審批權(quán)/執(zhí)行權(quán)執(zhí)行權(quán)對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（對異地房地產(chǎn)項

34、目的管控關(guān)系定位（3） 22 實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門崗位初步設(shè)計部門崗位初步設(shè)計薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計實力組織設(shè)計報告框架實力組織設(shè)計報告框架 23 項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責分工職責分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部 項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 項目部成為項目執(zhí)行

35、的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓實施條件實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強

36、調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意 24 產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因組織模式組織模式管控模式管控模式本地項目部本地項目部在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā)在昆明周邊區(qū)域獨立開發(fā)職能管理型職能管理型只負責工程施工管理，操作管理型只負責工程施工管理，操作管理型異地項目公司異地項目公司在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目在云南省內(nèi)獨立開發(fā)項目項目管理型項目管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型因素因素實力項目特點實力項目特點適宜的組織架構(gòu)適宜的組織架構(gòu)管理跨度管理跨度本地項目較少，同時操作不會超過

37、3個，目前異地項目已經(jīng)結(jié)束，但將來會存在。對本地項目適合偏職能型，對異地項目適合以項目制運作?？刂品秶刂品秶壳皼]有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源人力資源還沒有較成熟的全過程項目經(jīng)理適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格根據(jù)領(lǐng)導層的風格決定傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動力改革動力組織變革會帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程存在組織變革機會 25 精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高理效率高權(quán)責利對等原則權(quán)責利對等原則公司每一管

38、理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責任、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)該保證公司組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)

39、督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用有的作用管理明確原則管理明確原則即避免多頭指揮和即避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心以流程為導向以戰(zhàn)略為核心以流程為導向的組織設(shè)計的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行組織設(shè)計一般的原則組織設(shè)計一般的原則 26 實力組織結(jié)構(gòu)需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結(jié)構(gòu)需要針對性地解決以下存在的問題p組織結(jié)構(gòu)不利于扁平化管理p營銷中心的組織設(shè)計存在不合理p集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門p組織中的幾個“中心

40、”定位模糊p各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善p組織設(shè)計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求p組織的順暢性不夠p組織缺乏完整的授權(quán)體系 27 目前實力集團的組織結(jié)構(gòu)在集團功能上的定位比較模糊，集團目前實力集團的組織結(jié)構(gòu)在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進一步明確。對下屬業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進一步明確。異地房地產(chǎn)開發(fā)異地房地產(chǎn)開發(fā)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)非房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本地房地產(chǎn)開發(fā)本地房地產(chǎn)開發(fā) 28 組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，組織就是如何安排員工與工作以達到最優(yōu)績效。但是，企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組

41、織性的問題就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優(yōu)的組織不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模存在選擇組織模式的標準式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計最好的組織框架來解決所有組織性的問題來解決所有組織性的問題 29 根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計原則，賽普項目組建議采用以根據(jù)實力診斷發(fā)現(xiàn)的問題及組織設(shè)計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構(gòu)下的組織架構(gòu)。董事長集團總裁監(jiān)事會北岸項

42、目部財務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程部銷售部策劃部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部投資拓展部上筑項目部北岸銷售部上筑銷售部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)法務(wù)部運營管理部審計部運營總監(jiān) 30 董事長集團總裁財務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計總監(jiān)法務(wù)部北岸項目部上住項目部總裁辦根據(jù)實力高層及各

43、部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整下的調(diào)整。 31 各部門回訪意見情況（對各部門回訪意見情況（對1414個人進行回訪）個人進行回訪）1 1、關(guān)于總裁的管理幅度的問題；、關(guān)于總裁的管理幅度的問題；2 2、關(guān)于總監(jiān)層級崗位設(shè)置的問題；、關(guān)于總監(jiān)層級崗位設(shè)置的問題；3 3、關(guān)于、關(guān)于“運營管理運營管理”的問題；的問題；5 5、關(guān)于、關(guān)于“客服職能定位客服職能定位”的問題；的問題；6 6、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；、關(guān)于新舊組織結(jié)構(gòu)的變化；7 7、關(guān)于項目部設(shè)置的問題；、關(guān)于項目部設(shè)置的問題； 32 根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見

44、，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如根據(jù)實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結(jié)構(gòu)作如下的調(diào)整下的調(diào)整。董事長集團總裁財務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項目部北岸項目部 33 未來實力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對總監(jiān)級人員進行歸口，分未來實力組織結(jié)構(gòu)走向：等部門專業(yè)能力提高后，對總監(jiān)級人員進行歸口，分離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項目部采取弱矩陣的組織方

45、式。離出來的總監(jiān)人員向下屬公司管理轉(zhuǎn)移；項目部采取弱矩陣的組織方式。董事長集團總裁財務(wù)總監(jiān)麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業(yè)公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產(chǎn)公司鶴慶地產(chǎn)公司副總裁客戶服務(wù)部財務(wù)部資金部人力行政總監(jiān)行政部人力資源部工程總監(jiān)成本部營銷總監(jiān)產(chǎn)品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監(jiān)北岸銷售部上筑銷售部設(shè)計總監(jiān)法務(wù)部總裁辦上筑項目部北岸項目部采購部 34 財務(wù)部財務(wù)部資金部資金部行政部行政部融資管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1 1）建立財務(wù)管理制度會計核算現(xiàn)金管理稅務(wù)管理財務(wù)分析和公司決策支持內(nèi)部管理全面預(yù)算管理外派財務(wù)管理資金計劃編制及監(jiān)控行

46、政事務(wù)管理資產(chǎn)管理IT信息管理檔案管理人力資源部人力資源部人力資源規(guī)劃人員招聘和選派 人員培訓員工福利和績效考核組織企業(yè)文化建設(shè)運營管理部運營管理部戰(zhàn)略管理綜合計劃管理下屬公司及部門績效考核運營管理法務(wù)部法務(wù)部法律審核合約管理法律糾紛事務(wù)管理審計部審計部工程審計財務(wù)審計各種專項制度審計 35 組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2 2）營銷策劃部營銷策劃部市場及產(chǎn)品定位策劃項目營銷策劃售前管理集團及地產(chǎn)品牌管理營銷費用管理物業(yè)管理策劃工地現(xiàn)場營銷場地管理營銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售部銷售部銷售過程管理客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查

47、客戶關(guān)系管理服務(wù)信息的分析利用危機管理銷售事務(wù)辦理投資拓展部投資拓展部土地市場及政策研究收集土地市場信息組織可行性研究報告策劃項目獲取方式，并組織運作獲取土地事務(wù)辦理”五證“辦理 36 工程部工程部工程技術(shù)管理工程例會、監(jiān)理例會管理工程變更管理工程進度、質(zhì)量、安全文明管理技術(shù)資料管理參與前期項目論證參與制定設(shè)計方案，負責圖紙審查配合進行工程及材料設(shè)備招投標及合同專項報批報建管理參與重大項目驗收材料設(shè)備采購管理材料信息庫及樣板管理項目部項目部項目前期準備項目進度管理項目質(zhì)量及安全文明管理現(xiàn)場技術(shù)管理材料管理現(xiàn)場成本管理供應(yīng)商管理產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部前期設(shè)計階段管理方案設(shè)計階段管理擴初設(shè)計階段管理

48、施工圖設(shè)計階段管理設(shè)計變更管理設(shè)計階段成本管理材料選型及封樣設(shè)計研究成本部成本部成本管理體系建立成本策劃成本動態(tài)管理成本分析及效益評估組織招投標管理對供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及建立供應(yīng)商信息庫合同審價及管理組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（3 3） 37 各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表各部門房地產(chǎn)開發(fā)核心職能分配表項目項目論證論證產(chǎn)品產(chǎn)品定位定位規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計材料材料采購采購成本成本管理管理工程工程監(jiān)控監(jiān)控招標招標管理管理工程工程實施實施營銷營銷策劃策劃銷售銷售實施實施客戶客戶服務(wù)服務(wù)計劃計劃管理管理投資拓展部投資拓展部營銷策劃部營銷策劃部成本部成本部產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部工程

49、部工程部項目部項目部銷售部銷售部運營管理部運營管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部部門部門職能職能注：注：表示組織職能，表示組織職能， 表示配合、支持、協(xié)助職能表示配合、支持、協(xié)助職能 38 實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門崗位初步設(shè)計部門崗位初步設(shè)計薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計實力組織設(shè)計報告框架實力組織設(shè)計報告框架 39 部門崗位設(shè)置的原則部門崗位設(shè)置的原則原則四原則四原則三原則三p基于賽普對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)崗位設(shè)置規(guī)律的理解原則二原則二p基于實力實際人力資源狀

50、況原則一原則一p基于實力組織的需求及專業(yè)化建設(shè)p基于實力戰(zhàn)略思想 40 人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置人力資源部人力資源部績效專員績效專員11現(xiàn)狀現(xiàn)狀招訓專員招訓專員1干事干事1人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理助理助理招訓專員招訓專員薪酬考核專員薪酬考核專員干事干事11111改進后改進后（待討論）（待討論）注：注：原部門人員編制為原部門人員編制為4 4人，建議增加人力資源助理崗位人，建議增加人力資源助理崗位1 1人，用于人，用于HRHR將來發(fā)揮集團對下屬公司將來發(fā)揮集團對下屬公司管控職能，以及進行企業(yè)文化建設(shè)。管控職能，以及進行企業(yè)文化建設(shè)。 41 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置行

51、政部行政部行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理外聯(lián)主管外聯(lián)主管后勤主管后勤主管采購員采購員保安保安前臺接待員前臺接待員保潔員保潔員車隊隊長車隊隊長11111111保安兼?zhèn)}管保安兼?zhèn)}管檔案管理員檔案管理員1行政助理行政助理行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理后勤主管后勤主管外勤外勤保安保安前臺接待員前臺接待員保潔員保潔員車隊隊長車隊隊長1111111保安兼?zhèn)}管保安兼?zhèn)}管1檔案管理員檔案管理員IT人員人員1司機司機1注：注：X=X=司機的編制（待定）。司機的編制（待定）?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀改進后改進后（待討論）（待討論）行政助理行政助理111總裁秘書總裁秘書1 42 財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理收入主管會計收入主管會計付款主管會計付款主管會計現(xiàn)場

52、財務(wù)現(xiàn)場財務(wù)121現(xiàn)狀現(xiàn)狀部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置財務(wù)部財務(wù)部41稅務(wù)主管會計稅務(wù)主管會計1出納出納2稽核稽核1財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理收入主管會計收入主管會計下派財務(wù)經(jīng)理下派財務(wù)經(jīng)理11X注：注：N=N=項目數(shù)量，項目數(shù)量，X=X=下屬公司數(shù)量。下屬公司數(shù)量。改進后改進后（待討論）（待討論）預(yù)算主管會計預(yù)算主管會計付款主管會計付款主管會計稅務(wù)主管會計稅務(wù)主管會計111收銀操作員收銀操作員2N出納出納2 43 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置資金部、審計部、法務(wù)部、前期發(fā)展部資金部、審計部、法務(wù)部、前期發(fā)展部資金部經(jīng)理資金部經(jīng)理融資專員融資專員12審計部經(jīng)理審計部經(jīng)理審計專員審計專員12律師律師1前期發(fā)展

53、部經(jīng)理前期發(fā)展部經(jīng)理1職員職員3資金部經(jīng)理資金部經(jīng)理融資專員融資專員12審計部經(jīng)理審計部經(jīng)理審計專員審計專員12資金部資金部審計部審計部法務(wù)部法務(wù)部前期發(fā)展部前期發(fā)展部投資拓展部經(jīng)理投資拓展部經(jīng)理投資發(fā)展專員投資發(fā)展專員基礎(chǔ)信息研究基礎(chǔ)信息研究報批報建專員報批報建專員1111現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進后改進后（待討論）（待討論） 44 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置策劃推廣部策劃推廣部策劃推廣部經(jīng)理策劃推廣部經(jīng)理1廣告廣告1市場研究員市場研究員1策劃師策劃師3營銷策劃部經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理市場研究員專員市場研究員專員雜志網(wǎng)站編輯雜志網(wǎng)站編輯項目策劃師項目策劃師助理策劃師助理策劃師111NN注：注：N=N=項目數(shù)量項

54、目數(shù)量現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進后改進后（待討論）（待討論） 45 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置營銷中心營銷中心營銷中心總監(jiān)營銷中心總監(jiān)北岸銷售經(jīng)理北岸銷售經(jīng)理上筑銷售經(jīng)理上筑銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理業(yè)務(wù)管理部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理客戶服務(wù)部經(jīng)理銷售主管銷售主管置業(yè)顧問置業(yè)顧問后勤主管后勤主管內(nèi)管內(nèi)管保安保安禮儀人員禮儀人員保潔人員保潔人員1129434業(yè)管人員業(yè)管人員2內(nèi)管人員內(nèi)管人員2文秘文秘11111111銷售主管銷售主管置業(yè)顧問置業(yè)顧問后勤主管后勤主管內(nèi)管內(nèi)管保安保安禮儀人員禮儀人員保潔人員保潔人員11217535客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部信息崗信息崗簽約崗簽約崗回款崗回款崗產(chǎn)證崗產(chǎn)證崗銷售事務(wù)主管銷售事務(wù)主管客戶

55、服務(wù)主管客戶服務(wù)主管客戶投訴專員客戶投訴專員客戶關(guān)系專員客戶關(guān)系專員維修工程師維修工程師2N11111111銷售現(xiàn)場經(jīng)理銷售現(xiàn)場經(jīng)理置業(yè)顧問置業(yè)顧問銷控專員銷控專員1X1注：注：X=X=（待定）（待定） 工地后勤管理建議轉(zhuǎn)工地后勤管理建議轉(zhuǎn)給物業(yè)公司或分包給專業(yè)的機構(gòu)，除給物業(yè)公司或分包給專業(yè)的機構(gòu)，除銷售外的所有工作轉(zhuǎn)入客戶服務(wù)部。銷售外的所有工作轉(zhuǎn)入客戶服務(wù)部。現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進后改進后（待討論）（待討論） 46 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置工程管理部工程管理部工程總監(jiān)工程總監(jiān)1工程總監(jiān)助理工程總監(jiān)助理1總工總工對外業(yè)務(wù)員對外業(yè)務(wù)員1預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算部經(jīng)理采購部經(jīng)理采購部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理土建預(yù)

56、算員土建預(yù)算員安裝預(yù)算員安裝預(yù)算員材料采購員材料采購員設(shè)備采購員設(shè)備采購員北岸項目經(jīng)理北岸項目經(jīng)理上筑項目經(jīng)理上筑項目經(jīng)理土建工程師土建工程師安裝工程師安裝工程師安全員安全員資料員資料員111111421113121土建工程師土建工程師安裝工程師安裝工程師原項目經(jīng)理原項目經(jīng)理211現(xiàn)狀現(xiàn)狀 47 成本管理部經(jīng)理成本管理部經(jīng)理項目成本主管項目成本主管安裝造價工程師安裝造價工程師成本管理專員成本管理專員1N11改進后改進后（待討論）（待討論）工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理結(jié)構(gòu)總工結(jié)構(gòu)總工水電工程師水電工程師報批報建專員報批報建專員1111項目部經(jīng)理項目部經(jīng)理土建工程師土建工程師電氣工程師電氣工程師水暖工程師

57、水暖工程師工程文員工程文員12111注：注：N=N=項目數(shù)量，項目部的標準配置為項目數(shù)量，項目部的標準配置為專業(yè)工程師專業(yè)工程師4 4名，文員名，文員1 1名，根據(jù)項目的名，根據(jù)項目的大小考慮增加或減少土建工程師。大小考慮增加或減少土建工程師。成本文員成本文員1采購管理專員采購管理專員1 48 部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部產(chǎn)品研究部經(jīng)理產(chǎn)品研究部經(jīng)理繪圖員繪圖員產(chǎn)品研究部經(jīng)理產(chǎn)品研究部經(jīng)理項目設(shè)計主管項目設(shè)計主管助理建筑設(shè)計師助理建筑設(shè)計師繪圖員繪圖員設(shè)計研究規(guī)劃師設(shè)計研究規(guī)劃師111N111現(xiàn)狀現(xiàn)狀改進后改進后（待討論）（待討論）景觀工程師景觀工程師1 49 部門崗位設(shè)置部門

58、崗位設(shè)置總裁辦總裁辦總裁辦主任總裁辦主任戰(zhàn)略及計劃主管戰(zhàn)略及計劃主管內(nèi)部運營主管內(nèi)部運營主管計劃專員計劃專員運營專員運營專員11111新增職能新增職能（待討論）（待討論）總裁秘書總裁秘書1 50 實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團定位及管控模式設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計實力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門崗位初步設(shè)計部門崗位初步設(shè)計薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設(shè)計流程體系初步設(shè)計實力組織設(shè)計報告框架實力組織設(shè)計報告框架 51 n進行科學合理的結(jié)構(gòu)化的職位序列體系優(yōu)化設(shè)計進行科學合理的結(jié)構(gòu)化的職位序列體系優(yōu)化設(shè)計p制定明確的部門職責和崗位職責（制定明確的

59、部門職責和崗位職責（職務(wù)說明書職務(wù)說明書）p進行嚴格規(guī)范化的崗位評價工作確定各職位的內(nèi)部相對崗位價值進行嚴格規(guī)范化的崗位評價工作確定各職位的內(nèi)部相對崗位價值n在崗位工資中適當調(diào)整浮動工資的比例在崗位工資中適當調(diào)整浮動工資的比例n將浮動工資、年終獎金與員工業(yè)績效考核結(jié)果相掛鉤將浮動工資、年終獎金與員工業(yè)績效考核結(jié)果相掛鉤 52 云南實力集團薪酬體系設(shè)計的主要原則云南實力集團薪酬體系設(shè)計的主要原則合法性合法性有效競爭性有效競爭性p建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，探討可操作的長期激勵辦法建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，探討可操作的長期激勵辦法p薪酬激勵體系運作地更加規(guī)范化、制度化薪酬激勵

60、體系運作地更加規(guī)范化、制度化激勵性激勵性p適當加大變動收入的比重，明確績效考核的標準和獎勵辦法，強化激勵力度適當加大變動收入的比重，明確績效考核的標準和獎勵辦法，強化激勵力度p探討建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠探討建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來發(fā)展聯(lián)系起來公平性公平性p崗位工資的確定依據(jù)所擔任崗位的責任、重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗等因素而定崗位工資的確定依據(jù)所擔任崗位的責任、重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗等因素而定p獎金的分配以公司經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?，與員工對公司的貢獻掛鉤獎金的分配以公司經(jīng)營績效