薪酬與績(jī)效的關(guān)系3

1、報(bào)酬和績(jī)效之間的關(guān)系決定了員工為了增加報(bào)酬所采取的工作態(tài)度。 由于工資水平和績(jī)效報(bào)酬并不是同一回事，因此，是報(bào)酬的形式而不是報(bào)酬的水平產(chǎn)生激勵(lì)作用。報(bào)酬是一項(xiàng)相當(dāng)有力的激勵(lì)工具，因此，理想的報(bào)酬機(jī)制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報(bào)酬機(jī)制可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難。 因此，每個(gè)上市公司都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查其報(bào)酬機(jī)制的激勵(lì)作用，以正面和負(fù)面加以分析。 激勵(lì)報(bào)酬多少合適？激勵(lì)報(bào)酬高低的權(quán)衡方法， 是分析激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。 提高激勵(lì)水平，勢(shì)必要加強(qiáng)報(bào)酬與工作考核之間的關(guān)系， 但是，這會(huì)使員工的報(bào)酬水平變居不定。 例如，加重公司的行政總裁（ CEO）的報(bào)酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁

2、的工作動(dòng)力， 但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機(jī)性操作中去。支付給行政總裁的報(bào)酬，一般來(lái)說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險(xiǎn)， 這同時(shí)也增加了公司的工資成本。 激勵(lì)水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了報(bào)酬與績(jī)效之間的關(guān)系類型，一般來(lái)說(shuō)，這類不易控制的隨機(jī)因素越小，合理報(bào)酬和業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)峻，反之亦然。 業(yè)績(jī)考核怎樣發(fā)揮作用為了化減風(fēng)險(xiǎn)，其方法之一就是在更狹窄的范圍內(nèi)，有針對(duì)性地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。理想的員工績(jī)效考核辦法是分析員工一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來(lái)的效果， 而不考慮其它影響，但在實(shí)踐中這是不可能的，我們?nèi)砸孕姓偛脼槔?，其?bào)酬與公司股

3、票價(jià)格直接掛鉤，這里，對(duì)公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來(lái)的后果， 也包括了一些行政總裁所無(wú)法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內(nèi)考核行政總裁的業(yè)績(jī)，可以排除若干這樣的隨機(jī)因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這樣本身也有問(wèn)題， 把績(jī)效考核定的更有針對(duì)性， 忽視了員工對(duì)公司對(duì)公司利益在其它方面的作用，這樣就扭曲了激勵(lì)機(jī)制的作用。在任何一種激勵(lì)機(jī)制中，所需要權(quán)衡的基本矛盾之一就是績(jī)效考核的深度與廣度。比如，許多績(jī)效考核都比較好地考察到員工行為對(duì)公司近期利益的貢獻(xiàn)，而忽略了對(duì)公司遠(yuǎn)期利益的貢獻(xiàn)。不同的報(bào)酬方案，有時(shí)能夠彌補(bǔ)缺乏遠(yuǎn)期激勵(lì)的問(wèn)題。再舉一個(gè)例子，比如說(shuō)某一部門經(jīng)理

4、，其工作業(yè)績(jī)按照其所領(lǐng)導(dǎo)的這一部門的成績(jī)來(lái)評(píng)估，即把這一部門作為一個(gè)贏利中心來(lái)考核，就會(huì)忽視掉一些對(duì)公司總體利益有影響，但不影響這一部門利益的因素。同時(shí)，也沒(méi)有考慮到對(duì)其它部門的影響，當(dāng)然，有可能這個(gè)部門和公司的其它部門之間有較大的獨(dú)立性。公司必須權(quán)衡如何來(lái)評(píng)價(jià)這位部門經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)。最后一個(gè)比較常見的需要權(quán)衡的問(wèn)題是要考慮到團(tuán)隊(duì)績(jī)效，如果報(bào)酬是建立在個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的話，就不利于激勵(lì)集體協(xié)作。反之，如果報(bào)酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會(huì)各為其事了。 晉升和激勵(lì)報(bào)酬對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)， 職位提升機(jī)制也是重要的激勵(lì)方法，工資提高往往是職位晉升所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低

5、不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績(jī)效杰出者，那么，提升職位也是對(duì)績(jī)效的一種回報(bào)。提升職位這種激勵(lì)方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機(jī)會(huì)獲得提升以及職位提升后的收入增加程度 （以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加）。如果職位獲得提升的機(jī)會(huì)太多或太少，員工很少有機(jī)會(huì)改變這種結(jié)果， 那么職位提升這種激勵(lì)機(jī)制的作用就會(huì)大打折扣。從這個(gè)角度上講公司在組織架構(gòu)上必須考慮到報(bào)酬和激勵(lì)作用， 公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對(duì)事業(yè)前途的期望。在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中以提高職位為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現(xiàn)

6、。同樣，當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)萎縮，開始減少管理層數(shù)量時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)考慮其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金等。同樣，在某些沒(méi)有太多管理職位的上市公司，其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金分紅或非金錢方式的激勵(lì)就非常重要。 績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬為了兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)， 績(jī)效評(píng)價(jià)方案必須與績(jī)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評(píng)價(jià)下級(jí)的績(jī)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報(bào)酬水平（包括獎(jiǎng)金和提薪）?？?jī)效評(píng)價(jià)制度給報(bào)酬制度帶來(lái)許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對(duì)經(jīng)理的信托程度。由于績(jī)效的評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須很謹(jǐn)慎，使員工對(duì)公司這一制度有信心?？?jī)效評(píng)價(jià)制度具有二重性。 第一是績(jī)效改進(jìn)， 也就是指導(dǎo)和幫助員工理解怎樣才能做好自己的

7、工作；其二是價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報(bào)的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開來(lái)，這就意味著，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對(duì)這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，員工會(huì)試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對(duì)于這一反饋，可能反應(yīng)激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴(yán)厲的評(píng)語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評(píng)語(yǔ)下得太過(guò)分明。員工以評(píng)語(yǔ)中所體察到的信息，對(duì)其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的影響，比如，評(píng)語(yǔ)太過(guò)好或太過(guò)壞，會(huì)使員工認(rèn)為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機(jī)會(huì)是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透

8、露公司對(duì)員工表現(xiàn)的看法，是沒(méi)有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹(jǐn)慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對(duì)員工的評(píng)價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于績(jī)效的合理報(bào)酬機(jī)制，也是一個(gè)很復(fù)雜的工作，如果按績(jī)效所給員工的報(bào)酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì)產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制也有副作用。按績(jī)效所給的報(bào)酬，必須和其它回報(bào)制度相兼容（如事業(yè)報(bào)酬），使員工能夠預(yù)見到自己工資帳上的收入會(huì)不斷增加。 培訓(xùn)和報(bào)酬激勵(lì)當(dāng)公司希望員工在獲取新知識(shí)、新技能方面有所投入時(shí)，一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的投入很高，因?yàn)榕嘤?xùn)會(huì)占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓(xùn)的新技能對(duì)于許多公司都有用，員工的參加熱情會(huì)較高， 因?yàn)橛辛诵录?/p>

9、能就提高了其賺錢的能力。 但也有許多技能培訓(xùn)是針對(duì)本公司的專門技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無(wú)用武之地，這樣員工掌握這門技術(shù)后，就應(yīng)當(dāng)有所補(bǔ)償。另外，如果擁有這門技術(shù)的人員流動(dòng)太過(guò)頻繁，公司的重復(fù)培訓(xùn)成本就會(huì)增加。這種情況出現(xiàn)時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長(zhǎng)的時(shí)間，這就意味著必須有相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制。 公司對(duì)于完成了專門培訓(xùn)的員工可提供加薪或獎(jiǎng)金的補(bǔ)償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補(bǔ)償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”（離開公司太早就會(huì)失去的報(bào)酬方案）和年金制。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先

10、帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長(zhǎng)史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)