吊掛縫制車間IE理論

1、縫制車間IE理論目 錄 第一部分:IE流程懸掛系統(tǒng)的介紹 第一節(jié)：推行IE流程懸掛系統(tǒng)的目標(biāo)、目的、特點(diǎn)、范圍、內(nèi)容 第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 第二部分：IE流程懸掛系統(tǒng)的培訓(xùn) 第一節(jié)：人員的培訓(xùn) 第二節(jié)：目視管理工具的介紹和使用 第三部分：如何實(shí)施IE流程懸掛系統(tǒng)的產(chǎn)前準(zhǔn)備 第一節(jié)：充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備 第二節(jié)： 生產(chǎn)管理 第四部分： IEIE現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善 第一節(jié)：平衡生產(chǎn)線的概要 第五部分：生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)管理 第六部分：生產(chǎn)現(xiàn)場的5S管理 第七部分： 懸掛系統(tǒng)軟件簡易操作的培訓(xùn)（這一節(jié)需要現(xiàn)場培訓(xùn)第一部分:IE流程懸掛系統(tǒng)的介紹掛片傳送加工檢驗(yàn)傳送掛片流水線介紹工

2、作模式：單件流工作方式：第一道工序?qū)⒄路牟闷瑨煸谝录苌?，衣架的行程路徑根?jù)計(jì)算機(jī)上輸入好的工序、工位，自動(dòng)送到下一道工序操作員的手里，當(dāng)操作員完成一個(gè)工序后，只需輕輕按控制按鈕，懸吊系統(tǒng)就自動(dòng)地將衣架轉(zhuǎn)送到下一個(gè)工序站。提供車縫工不間斷的工作流程，有助于提高工作效率以及產(chǎn)品質(zhì)量。計(jì)算機(jī)控制中心還可以即時(shí)提供薪資報(bào)表，每站實(shí)際生產(chǎn)現(xiàn)況，個(gè)別員工詳細(xì)薪金資料，生產(chǎn)潛力的條件與分析，隨機(jī)抽取樣品的管理和檢測，有了這些寶貴的報(bào)告，以滿足現(xiàn)代服裝市場多款式、短工期、高質(zhì)量的要求。作為一種管理系統(tǒng)，利用單件分工序分工段流水式生產(chǎn)來達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。同時(shí)還有完善的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，讓操作員、管理者和重要

3、客戶之間保持密切的聯(lián)系，及時(shí)了解和監(jiān)控生產(chǎn)情況。流水線加工流程線外加工、線內(nèi)組裝 生產(chǎn)加工過程分為線外加工和線內(nèi)加工： A.線外加工：流水線外的加工（輔助工藝加工）。 B.線內(nèi)加工：流水線內(nèi)的工藝加工（進(jìn)行裁片間的組裝加工）。目標(biāo)內(nèi)容范圍特點(diǎn)目的IE第一節(jié):推行IE流程懸掛系統(tǒng)的目標(biāo)、目的、特點(diǎn)、范圍、內(nèi)容目標(biāo)：建立彈性化、單件流的生產(chǎn)線，每工作站之間全自動(dòng)傳遞,減少無效工序的浪費(fèi)。確保成本降低、效率提升、保證品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，最終確保品牌走進(jìn)國際市場。目的：籍著消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費(fèi)，以獲取更多的利益。浪費(fèi)包括：每工作站之間手工傳遞的無形浪費(fèi);等待的浪費(fèi)；庫存的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)

4、；不良品的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；制造過多（早）的浪費(fèi)。特點(diǎn)：改善成果快速而且多方面性的。范圍：起點(diǎn)-銷售部下單后，將訂單的資料分發(fā)到生產(chǎn)部時(shí)。 終點(diǎn)-員工完成車縫工作，將產(chǎn)品交到倉庫時(shí)。心-表示思想觀念方面必須要先建立起來。IE流程的理念與傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大的不同，改善必須先從意識改革開始。 技-表示技法的意思。是指要采用什么樣的方法，才能將思想，理念做 出來。包括（流線化生產(chǎn)，安定化生產(chǎn)，平穩(wěn)化生產(chǎn)，超市化生產(chǎn)）。 體-表示體驗(yàn)、實(shí)踐的意思。這是整個(gè)IE改善成功的秘訣所在。只要去做才能發(fā)現(xiàn)問題，才能進(jìn)行改善。內(nèi)容 流水化生產(chǎn)可以說是IE推行中最重要的一個(gè)階段，它可以降低不良率，縮短節(jié)奏時(shí)間，提高

5、勞動(dòng)生產(chǎn)力，減少生產(chǎn)空間等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同時(shí)，將成品經(jīng)由生產(chǎn)流程一個(gè)一個(gè)的制造出來，建立流線化生產(chǎn)有以下條件：單件流按流程順序布置設(shè)備生產(chǎn)速度的同步化多工序操作的作業(yè)化作業(yè)員多能工化機(jī)器設(shè)備小型化車位布置U型化 其中，最強(qiáng)有力的條件就是第一點(diǎn)的單件流，如果因?qū)嵤┎涣俗兂膳苛鞯脑?，那么在不知不覺中現(xiàn)場就產(chǎn)生無形的浪費(fèi),如在懸掛系統(tǒng)會(huì)起堵,這就是叫瓶頸問題流水化生產(chǎn)技如何建立流水化生產(chǎn)呢？全員的意識改革。也就是觀念的改革，尤其是高層到基層管理干部先要帶頭意識改革，只有觀念改變，改善活動(dòng)才可有效進(jìn)行。成立示范模范小組。需要高層領(lǐng)導(dǎo)組織改善活動(dòng)。選定示范生產(chǎn)線。一般是選取觀念

6、意識比較好的組別來做示范?，F(xiàn)況調(diào)查分析，對此生產(chǎn)線的現(xiàn)況做一個(gè)了解。如人員配置、數(shù)量、生產(chǎn)力、日生產(chǎn)量等等來比較根據(jù)款式設(shè)定節(jié)奏時(shí)間。也就是每隔多少時(shí)間必須生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。決定設(shè)備、人員的數(shù)量。IE流程的改善，必須設(shè)法將工作量太少的工序改善消除掉。布置“細(xì)流而快”、按IE流程生產(chǎn)線,將設(shè)備盡量安照工序流程來安排,減少人員走動(dòng)及物品搬運(yùn)的距離。分配工序。計(jì)算所得的人數(shù)及機(jī)器設(shè)備的排位，以節(jié)奏時(shí)間為目標(biāo)將每個(gè)工序分配給員工并使每位員工分配到工序,人力時(shí)間與節(jié)奏時(shí)間愈接近愈好單件流動(dòng)。務(wù)必使每個(gè)員工.人手一件在生產(chǎn)線上流動(dòng)維持管理。流線化生產(chǎn)線的建立以及人員作業(yè)配置好了之后，并不是表示一切都已上軌道

7、。反而會(huì)有一些以前沒注意到的問題可能會(huì)出現(xiàn)，例如設(shè)備小毛病的故障頻率偏高了，或者是轉(zhuǎn)款的時(shí)間太長了等等，都必須再努力加以改善，以使生產(chǎn)線能盡早安定下來。另一個(gè)問題就是員工的異常想法，由于改變了作業(yè)方式，工序重新分配，難免會(huì)有人認(rèn)為她的工作量增加而感到心理不平衡。另外，以往的生產(chǎn)方式都已經(jīng)習(xí)慣了，突然改變新的工作方式，開始也一定會(huì)不習(xí)慣的。這些問題都要現(xiàn)場的管理干部反復(fù)給員工做溝通說明，并鼓勵(lì)大家做做看，一般而言，經(jīng)過一段時(shí)間,這種問題逐漸會(huì)消失。水平展開。當(dāng)示范組員工習(xí)慣了新的工作方式，而且生產(chǎn)線也逐漸提升的時(shí)候，整個(gè)工廠已有一個(gè)可供觀摩學(xué)習(xí)的地方，其他生產(chǎn)線員工也對流水化生產(chǎn)有了一定的認(rèn)識，

8、這時(shí)候，可以依照示范組的建立過程，應(yīng)用到全工廠內(nèi)的每一條生產(chǎn)線。如何建立流水化生產(chǎn)呢？安定化生產(chǎn)技人員的安定：是通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)使生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度穩(wěn)定提升并達(dá)到效果，員工待遇也會(huì)提升,人員自然會(huì)穩(wěn)定了，員工流動(dòng)不會(huì)太頻繁。機(jī)器的安定：現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程中因機(jī)器故障而浪費(fèi)很多時(shí)間的情況，所以，我們需要使機(jī)器也安定運(yùn)轉(zhuǎn)，可動(dòng)率達(dá)到100%，那么，這就需要設(shè)備保全,預(yù)防機(jī)器故障的發(fā)生；這就是設(shè)備科領(lǐng)導(dǎo)要做好這項(xiàng)工作;事后保全：一有故障發(fā)生馬上修理。品質(zhì)的安定：IE流程追求的是零不良，執(zhí)行品質(zhì)“三不”政策（不制造不良品；不傳遞不良品；不接受不良品）只要做好“三不”政策，品質(zhì)自然也就安定下來了。安定化生

9、產(chǎn)技 物量的安定：要求生產(chǎn)線上減少WIP（庫存量），每個(gè)工作站不能超過10件WIP（庫存量）,保持單件流并且做到無縫轉(zhuǎn)款，使生產(chǎn)線保持平穩(wěn)的狀態(tài)，不能出現(xiàn)大波動(dòng),那多款式小批量再多也沒問題了。 管理的安定：IE流程要對原有的傳統(tǒng)觀念進(jìn)行改善，管理是一個(gè)重要的因素。管理者（是指組長）首先應(yīng)把意識觀念理解好，以具備能洞察、能發(fā)掘問題的能力，其次就是要借助于目視看板、瓶頸工序在電腦顯示器會(huì)亮紅燈時(shí)，現(xiàn)場管理員快速加以改善。 什么叫平穩(wěn)化生產(chǎn)呢？ 簡單的說，就是平坦穩(wěn)定的生產(chǎn)。生產(chǎn)的數(shù)量如果高低起伏很大，就得去查時(shí)段原因?？钍郊寄芎扛叩偷葐栴}。 那么，怎樣才能做好平穩(wěn)化生產(chǎn)呢？ 首先，生產(chǎn)部應(yīng)把計(jì)劃

10、單子安排好，使生產(chǎn)線上所做的款式有一種連續(xù)性，也就是款式之間的變化不會(huì)太大，都有相似類型，這樣員工在開新款時(shí)也不會(huì)出現(xiàn)太多技術(shù)上的難題。 其次，要想辦法多培養(yǎng)點(diǎn)多能工,做到無縫轉(zhuǎn)款。 再次，日產(chǎn)量的安排應(yīng)該有個(gè)曲線指標(biāo)，開新款第一天效率達(dá)到60%，第二天達(dá)到85%，第三天達(dá)到100%，并保持下去不斷提升，這個(gè)是指有難度的款式，大同小異的款式是沒有曲線的。平穩(wěn)化生產(chǎn)技 IE流程懸掛系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是一種“后拉式”生產(chǎn)法，就是說生產(chǎn)線上通過后工序向前工序要貨來拉動(dòng)整條生產(chǎn)線的快速流動(dòng)，以達(dá)到減少WIP（庫存量），提高產(chǎn)量和效率的目的。超市化生產(chǎn)技第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 車位

11、排布不同 IE流程懸掛系統(tǒng)要求車位按U型排布，在生產(chǎn)過程中嚴(yán)禁交叉倒流、回流情況的發(fā)生，使生產(chǎn)線順流生產(chǎn)，根據(jù)現(xiàn)狀我們在排車位時(shí)采取人動(dòng)車不動(dòng)的原則。（特種車除外）而在舊的生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線上，不管款式相不相同車位從來不變動(dòng)固定在一個(gè)位置，使某些工序之間出現(xiàn)交叉回流的現(xiàn)象。生產(chǎn)線建立方向不同 IE流程懸掛系統(tǒng)要求建立彈性化的生產(chǎn)線。根據(jù)訂單的數(shù)量和交期隨時(shí)更改款式、日產(chǎn)量及作業(yè)人數(shù)，也就是說人員隨需求量變動(dòng)而改變配置，這樣對員工技能的要求就更高了，需要培訓(xùn)多能工。而舊的生產(chǎn)方式則沒有上述要求。發(fā)裁片的時(shí)間不同 IE流程懸掛系統(tǒng)運(yùn)用中裁片是嚴(yán)格按照節(jié)奏時(shí)間來發(fā)放的，這樣可以使流程順暢，也是流水化生

12、產(chǎn)的一個(gè)條件。舊的生產(chǎn)方式中裁片發(fā)放的時(shí)間沒有嚴(yán)格確定，一般是誰做完誰就去拿取，這樣整個(gè)生產(chǎn)線就顯得很亂，各個(gè)工部件之間車縫完成的數(shù)量也是不一致，非常容易堆貨。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別個(gè)人效率和整體效率1.舊的生產(chǎn)方式講究個(gè)人效率，所以她們只會(huì)顧著自己負(fù)責(zé)的工序拼命做，這樣一來就容易引起工序不平衡，流程不順，堆貨，品質(zhì)不良等，更致命的是不容易發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)果一旦出現(xiàn)返工就是一整批。在IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線講究的就是團(tuán)隊(duì)精神，每個(gè)員工都是團(tuán)體中的一部分，所分配到的工作量是相等的，長此以往生產(chǎn)線上人員安定、感情加深，這個(gè)集體就會(huì)更加團(tuán)結(jié)，生產(chǎn)力也就提高了。2.舊生產(chǎn)方式員

13、工是單獨(dú)的個(gè)體，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，只會(huì)顧著自己的工序車縫，哪里還會(huì)去監(jiān)督別人；同時(shí)，自己做得不好或做得太慢也是自己的事，最多返工自己來返或延長上班時(shí)間來彌補(bǔ)；而實(shí)施IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線，所有員工都是同時(shí)上班同時(shí)下班，不容許個(gè)別人自己加班，生產(chǎn)線上每個(gè)員工的作用都相當(dāng)重要，都要去監(jiān)督別人，同時(shí)也被別人監(jiān)督，做得太慢或做錯(cuò)了其他工作站都會(huì)被你連累，這樣在生產(chǎn)過程中，她們就會(huì)不知不覺地約束自己，消除了偷懶的念頭，品質(zhì)觀念也要跟著加強(qiáng)。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 3. IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線要求每個(gè)員工的技能度都差不多，這樣工序才可以平衡，但在實(shí)際中，員工的技能度還是有一定差別

14、的，IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線能帶動(dòng)技能度差的人更加會(huì)刻苦努力自然會(huì)跟上節(jié)奏，因此，IE流程懸掛系統(tǒng)可以把后進(jìn)者拉上來，提高技能度；而舊的生產(chǎn)方式，員工技能度高低不平亦沒辦法去約束她們自覺提高技能度，再加上工序不易分配，所以經(jīng)常出現(xiàn)流程不順，堆貨的現(xiàn)象。4. IE流程懸掛系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個(gè)員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；舊的生產(chǎn)方式并沒有這方面的要求，所以實(shí)際計(jì)算的是個(gè)人的效益。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別非標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作完成方式 IE流程懸掛系統(tǒng)生產(chǎn)線上，上裁片按節(jié)奏時(shí)間發(fā)放半成品的，員工無故不得離開崗位。

15、而舊的生產(chǎn)方式，通常是員工自己去取貨，這樣既浪費(fèi)時(shí)間又沒辦法控制裁片投入的數(shù)量，容易出現(xiàn)工序不平衡、堆貨。第二節(jié)：有系統(tǒng)的新生產(chǎn)方式和無系統(tǒng)的舊生產(chǎn)方式的區(qū)別 流水化生產(chǎn)只能算是修正活動(dòng)，真正改善活動(dòng)應(yīng)該從安定化生產(chǎn)開始。安定化生產(chǎn)技第二部分：IE流程懸掛系統(tǒng)的培訓(xùn)準(zhǔn)備第一節(jié)：人員的培訓(xùn) 改善首當(dāng)其沖的工作，就是對人員的培訓(xùn)。因?yàn)樗枷氲淖兏锸且磺凶兏锏拈_始也是一切變革的基礎(chǔ)。好的開始是成功的一半。培訓(xùn)的目的只有一個(gè)：全員的意識改革。 組長和中查是直接和員工打交道的人，他們對IE 流程懸掛系統(tǒng)的態(tài)度和工作方式會(huì)直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進(jìn)而影響到我們懸掛系統(tǒng)的成敗。培訓(xùn)的方法和技巧

16、：a. 高效早會(huì):總結(jié)昨天的不良.下達(dá)今天目標(biāo)鼓士氣.與員工之間多交流溝通b. 產(chǎn)前培訓(xùn)的充分利用c. 運(yùn)用情感的拉力使員工（提高收入，減少加班時(shí)間等）來認(rèn)識到IE流程懸掛系統(tǒng)的優(yōu)越性d. 要求員工通過投入系統(tǒng)磨合，無記名寫一點(diǎn)對IE流程懸掛系統(tǒng)的看法來了解情況明天的計(jì)劃今天的工作昨天的檢討第二節(jié)：目視管理工具的介紹和使用說明：目視看板由指導(dǎo)工填寫，（款式/件量、GST時(shí)間/上下線日期、節(jié)奏時(shí)間/人數(shù)/工時(shí)等），填寫的內(nèi)容如上圖所示。 目視看板是一個(gè)極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線完成在線款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了期。多少、開款以來哪天做的怎么樣等等。管理者

17、對這些信息的把握有助于對該條生產(chǎn)線未來形式的預(yù)估和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃以滿足交 第三部分：如何實(shí)施IE流程懸掛系統(tǒng)的產(chǎn)前準(zhǔn)備第一節(jié)：充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備一、什么叫產(chǎn)前準(zhǔn)備？ 產(chǎn)前準(zhǔn)備是指為滿足批量生產(chǎn)的順利進(jìn)行，保證掛裁片的順利開展，通過各部門人員通力合作從技術(shù)，裁剪，物料，流程，品質(zhì)，設(shè)備，人員等方面所做的準(zhǔn)備工作。工作主要內(nèi)容包括：a.線外的制作: 由組長負(fù)責(zé)。為使大貨的生產(chǎn)順暢， 盡量與技術(shù)人員勾通在不改變樣衣外觀的情況下，盡量將較復(fù)雜工序簡單化 ；盡量設(shè)計(jì)特種輔助工具或利用特種機(jī)器代替手工工作，降低工作難度，并做好每款線外進(jìn)度記錄。b.技術(shù)資料的跟蹤 ：組長在做樣衣時(shí)，必須記錄制作過程中所遇到的任何

18、問題，它包括裁片、物料、紙版、車縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。 c.模具的制作 : 由組長負(fù)責(zé)提出，在樣衣制作過程中,多建議改良運(yùn)用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業(yè),以節(jié)省時(shí)間，提高效率。d. 分科表的制作 : 由IE技術(shù)部門根據(jù)樣衣和工藝單進(jìn)行工序分析，力求準(zhǔn)確。 e. 工序分配表 :組長負(fù)責(zé)。需要考慮節(jié)奏、工序流向、機(jī)械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數(shù)量多少、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)條件。工序組合時(shí)必須抓住重點(diǎn)：以節(jié)奏平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助參考。并需要多培養(yǎng)技能工，方便不同類型的工序組合。工序的拆分，是工序分配中難度最大的工作。 f.機(jī)器排布圖 :

19、 由IE技術(shù)員根據(jù)樣衣和工序分配，制作車位排布圖，按人動(dòng)車不動(dòng)的原則（特種車除外）。機(jī)器排布完成后，由組長插上電源進(jìn)行試車，如有問題當(dāng)場由機(jī)修解決。 g. 人員的安排 : 由組長根據(jù)工序分配表確定所需要的人員。要根據(jù)員工的技能度安排作業(yè)工序，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。 i. 主副料的準(zhǔn)備及檢查由組長或中查要提前核對主副料是否正確，樣衣與工藝是否吻合。二、產(chǎn)前準(zhǔn)備的目標(biāo)：a.消除學(xué)習(xí)曲線對生產(chǎn)的影響b.降低成本c.使轉(zhuǎn)款順利完成 三、產(chǎn)前準(zhǔn)備的方法人員方面：按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節(jié)奏時(shí)間要求物料方面：單件流，由于懸掛系統(tǒng)的特殊性，每個(gè)工作站不能超過10件以上的半成品，否則你就制造了WIP(

20、庫存量)機(jī)器方面: 在制造生產(chǎn)中時(shí)常會(huì)遇到因機(jī)器故障而被迫停線的情形，浪費(fèi)了許多寶貴的時(shí)間，如果我們需要機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，可動(dòng)率達(dá)到100%，首先，機(jī)修人員就要把備用機(jī)器預(yù)防維修OK。一旦有情況發(fā)生，立刻換上OK機(jī)器，不能耽誤流程時(shí)間四、如何做到無縫轉(zhuǎn)款？在IE流程懸掛系統(tǒng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是無縫轉(zhuǎn)款. 如何做到無縫轉(zhuǎn)款呢? 靠的是充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備. 充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備又需要各部門的通力合作才能成功. 例:為了進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn), 在舊款至少有半天左右的工作量必須要準(zhǔn)備下款的一切準(zhǔn)備工作, 這樣才能保證在開貨時(shí)能順利進(jìn)行，減少員工等待的時(shí)間，加快生產(chǎn)的流速。從而做到無縫轉(zhuǎn)款 (前款的前工序結(jié)束，投入新款，舊

21、款末工序出來，新款也跟著出產(chǎn)量)。產(chǎn)前準(zhǔn)備是提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本的保證，只有進(jìn)行了充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備我們的效率才能提升。有了充足的產(chǎn)前準(zhǔn)備才可以做到無縫轉(zhuǎn)款、做到系統(tǒng)的順暢、做到品質(zhì)的穩(wěn)定。五、產(chǎn)前準(zhǔn)備的重要性 產(chǎn)前準(zhǔn)備的重要性，就是在大貨前，盡量完成應(yīng)該做的改善，真在實(shí)際開大貨時(shí)，倒不需要太多的改善。 用中國的一句諺語表示，就是“防患于未然”“砍柴不誤磨刀工”。所以在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現(xiàn)的問題，如在人員、機(jī)器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問題，及時(shí)采取預(yù)防措施，保證大貨的順利展開。六、產(chǎn)前準(zhǔn)備應(yīng)做哪些事情？ 1.組長在開款時(shí)要清楚地告知員工在新款中所要負(fù)責(zé)的工序，

22、并要明確告訴其工藝要求。 2 .組長在開款前如難度高的款式要召集員工開產(chǎn)前會(huì),一定要清楚地告訴每個(gè)員工所做的工序，并確定此工序員工是否會(huì)做，是否明白品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 3.前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，這樣會(huì)縮短轉(zhuǎn)款的時(shí)間。七產(chǎn)前培訓(xùn)的跟蹤確認(rèn)系統(tǒng) 為確保產(chǎn)前準(zhǔn)備的效果，徹底的實(shí)施要對產(chǎn)前準(zhǔn)備建立跟蹤和確認(rèn)的系統(tǒng)(記錄),具體的實(shí)施是各組的組長，數(shù)據(jù)由IE技術(shù)員收集。 請看以下表格 組產(chǎn)前準(zhǔn)備追蹤表下單日期 ： 客戶:款號:款式:交貨期:面.輔料到位情況:裁剪進(jìn)度:根據(jù)款式疑難度需要專機(jī)種類:到位日期:縫制線外投入時(shí)間:線外本款結(jié)束時(shí)間:節(jié)奏時(shí)間線外投入工序進(jìn)度第一道工序：第二

23、道工序:工序:末道工序:數(shù)量：數(shù)量:數(shù)量:數(shù)量:線外投入生產(chǎn)末道累計(jì)數(shù)量日期：線外生產(chǎn)質(zhì)量狀況數(shù)量：線內(nèi)上線日期：預(yù)定目標(biāo)日產(chǎn)量： 線外中查 組長 廠長、車間主任 跟蹤表格的具體作用：可以清楚地了解產(chǎn)前裁片的到位情況。因?yàn)楫a(chǎn)前裁片是產(chǎn)前準(zhǔn)備能否準(zhǔn)時(shí)開展的必要前提條件。 如果產(chǎn)前準(zhǔn)備沒能如期展開，就能清楚的分清是裁床的責(zé)任還是車間的責(zé)任。能準(zhǔn)確地對產(chǎn)前準(zhǔn)備的進(jìn)度進(jìn)行追蹤，管理層可以對產(chǎn)前準(zhǔn)備的進(jìn)度進(jìn)行適時(shí)地精細(xì)管理。根據(jù)準(zhǔn)備的達(dá)成率狀況，可以公平的評價(jià)各組的產(chǎn)前準(zhǔn)備狀況，進(jìn)行考核。由于產(chǎn)前準(zhǔn)備的適時(shí)跟蹤和精細(xì)管理，能使管理層面在大貨前及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取應(yīng)急措施，保證大貨的順利展。測定時(shí)就要記錄員

24、工實(shí)際作業(yè)的時(shí)間，進(jìn)行工序調(diào)配的直接依據(jù)，車間根據(jù)此產(chǎn)前準(zhǔn)備跟蹤表在現(xiàn)場制作更直觀的目視管理工具，制作在白板上八、組長IE中查員工在產(chǎn)前準(zhǔn)備中的職責(zé)(1)1、組長的工作職責(zé)：a.開款前追蹤所開的款式及所有的準(zhǔn)備工作是否OK.b. 告知所有員工新款制作的工序及品質(zhì)要求c. 提前對款式進(jìn)行培訓(xùn)2.IE技術(shù)員的工作職責(zé)：a.測算出標(biāo)準(zhǔn)工序衡量實(shí)際現(xiàn)狀工序并進(jìn)入數(shù)據(jù)庫；b.提前二三天制作工序分配表，準(zhǔn)備特種設(shè)備；c.提前一天制作機(jī)器排位圖，制定每日生產(chǎn)目標(biāo)；e.開款時(shí)與組長一起進(jìn)行實(shí)地排位；f.按節(jié)奏時(shí)間安排目標(biāo)產(chǎn)量；八、組長IE中查員工在產(chǎn)前準(zhǔn)備中的職責(zé)(2) 3中查的工作職責(zé)：a.開款前確認(rèn)各工作

25、站品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)b.明確告知員工的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 4員工的工作職責(zé)：a.在開款前要清楚自己所要制作的工序及工藝要求，如有任何問題要提出來，直到解決為止；b.積極主動(dòng)地參加產(chǎn)前培訓(xùn)，并在產(chǎn)前培訓(xùn)期間，在組長的指導(dǎo)下，親自完成。 沒有做好產(chǎn)前準(zhǔn)備所存在的問題： 1.轉(zhuǎn)款時(shí)間太長，后工序人員的等待時(shí)間太長，有時(shí)甚至高達(dá)-天才出成品。 2.部分難點(diǎn)工序員工因沒有進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn)，大貨時(shí)容易產(chǎn)生工序瓶頸。 3.設(shè)備故障發(fā)生的頻率較高，而直接影響了流程的順暢。 4.品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)沒有事先確定，導(dǎo)致大貨生產(chǎn)式返工多。 有了充足的產(chǎn)前準(zhǔn)備所帶來的好處： 1.員工在開款前就有了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過程，充分了解了其工藝制作和制作難點(diǎn)。

26、2.每個(gè)員工對自己所制作工序的品質(zhì)要求有了清楚的了 解，她們在制作中就不會(huì)擔(dān)心品質(zhì)有問題而不敢放膽制作。 3.縮短轉(zhuǎn)款時(shí)間，消除了曲線對效率的影響。第二節(jié) 生產(chǎn)管理一、現(xiàn)場改善的目的和依據(jù) 1.現(xiàn)場改善的目的 現(xiàn)場改善主要目的是消除浪費(fèi)，消除浪費(fèi)并不是新的思想,甚至可說是老生常談了，每一個(gè)人從小就接受了要節(jié)儉，不要浪費(fèi)的訓(xùn)誡。企業(yè)要賺錢，也需要依靠消除浪費(fèi)來降低成本，許多人一聽也是覺得沒什么新鮮感，當(dāng)作耳邊風(fēng)，然而在IE流程的推廣過程中對浪費(fèi)的認(rèn)識，就與以往的定義大有不同，也就是說，在傳統(tǒng)的思想里認(rèn)為不是浪費(fèi)的地方，在IE流程的思想里就被認(rèn)為是浪費(fèi)了，這是最大的差別。 下列幾個(gè)浪費(fèi)的例子供大家

27、參考： 庫存的浪費(fèi) 庫存浪費(fèi)是萬惡之源，幾乎所有的IE改善活動(dòng)都會(huì)直接或間接地和它有關(guān)，在這里我們將庫存分為兩種：一種是由于市場的原因而造成的成品積壓稱為銷售庫存，另一種由于操作不合理，或?qū)齑胬速M(fèi)觀念認(rèn)識不足而造成的產(chǎn)品堆積，稱之為觀念庫存，這里主要談?wù)勅菀妆淮蠹液鲆暤挠^念庫存。A“產(chǎn)能不均”的庫存 由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均注重于個(gè)別的流程內(nèi)設(shè)備生產(chǎn)能力的追求，因此在生產(chǎn)線上很容易看到前后相連工序產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前工序的產(chǎn)能很大，下工序的產(chǎn)能較小，生產(chǎn)速度不一致當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生堆積的庫存出來，這就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大雨來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，只好四處泛濫，積

28、水成災(zāi)了。B“制程集結(jié)”的庫存有些工廠波邊、坎邊、拉筒全廠只有一個(gè)專用設(shè)備,都由一個(gè)人完成，如果幾個(gè)組同時(shí)要做，都一起匯集在那臺(tái)專用車上,由專人負(fù)責(zé)此制程，等待集結(jié)到一起，才開始生產(chǎn)，因此就在此一制程中產(chǎn)生等待堆積的庫存。C“顧及安全”的庫存 c.為了應(yīng)付一些不可預(yù)料的影響因素，一般的企業(yè)都會(huì)額外的準(zhǔn)備一些庫存品，以備不時(shí)之需，這就稱為安全庫存，名為安全庫存實(shí)際上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動(dòng)情報(bào)咨詢無法及時(shí)掌握，只好依賴此種安心庫存以求心安 。例如：常用的副料如衣架、縫制用線、絲帶等，都容易產(chǎn)生這種庫存現(xiàn)象。 c.2制造過多（早）的浪費(fèi) IE流程強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也

29、就是必要的東西在必要的時(shí)候做出必要的數(shù)量，此外都是屬于浪費(fèi)，制造過多是浪費(fèi)；制造過早同樣是浪費(fèi)。但為什么有很多工廠會(huì)一而再、再而三的生產(chǎn)過多與過早呢？最大的原因在于他們不知道這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率。 因此IE流程強(qiáng)調(diào)，絕不可以用任何理由來制造過多（早）的東西，因?yàn)樗且环N浪費(fèi)，如此做是絕對劃不來的。 為什么IE流程認(rèn)為制造過多（早）是不容許的浪費(fèi)，因?yàn)椋核皇翘嵩缬玫簦ú牧腺M(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。它會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生而使之永遠(yuǎn)的存在下去。它會(huì)使工序彼此間自然的積壓了在制品，其結(jié)果會(huì)使流程的時(shí)間變長，而且會(huì)使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間

30、距的距離變長，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利益。 2.現(xiàn)場改善的依據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場改善的依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的含義是指除掉無效動(dòng)作后要可維持的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動(dòng)作，它包含三個(gè)要點(diǎn)：節(jié)奏時(shí)間、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)WIP(庫存量)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)含蓋的范圍較為廣泛，包括整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備布置、工序加工的順序、產(chǎn)品流動(dòng)的方向、標(biāo)準(zhǔn)WIP(庫存量)的設(shè)定、工作站數(shù)量的配置情況、操作人員的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。 2.1、 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確定的意義沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就沒有參照標(biāo)準(zhǔn)也就沒有現(xiàn)場改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指明了奮斗的方向 2.2、區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)各種準(zhǔn)則的總稱二.如何實(shí)施現(xiàn)場改善1.確定改善的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 在生產(chǎn)管

31、理過程中，現(xiàn)場改善的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的形成是現(xiàn)場主管的職責(zé)，這與其它的操作方式不同，一般的操作方式是由多方面制訂的，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場的主管統(tǒng)一協(xié)調(diào)下自行制定，用來指導(dǎo)一線員工作業(yè)之用，由于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是現(xiàn)場主管制定，因而遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的意愿也較高，同時(shí)也愿意嘗試做改善。2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要素的實(shí)例a.節(jié)奏時(shí)間:節(jié)奏時(shí)間=一天的計(jì)劃工作時(shí)間/當(dāng)天的目標(biāo)產(chǎn)量 例如；a 廠b組當(dāng)天的目標(biāo)產(chǎn)量為100件，正常上班時(shí)間為8.5小時(shí) 節(jié)奏時(shí)間=8.5小時(shí)*60分鐘/100=5.1分鐘 在現(xiàn)場改善過程中5.1分鐘的含義我們可以這樣理解；為確保B組，每5.1分鐘時(shí)間段內(nèi)能夠有1件良品產(chǎn)出,那么與B組相關(guān)的組長、中查

32、、IE 必須采取有效的改善措施在有效的工作時(shí)間內(nèi)保證這一目標(biāo)完成。b.作業(yè)順序 作業(yè)順序：現(xiàn)場作業(yè)順序是指領(lǐng)取面料到成衣入庫過程中的操作順序，而不是指制造產(chǎn)品時(shí)的加工順序；是指作業(yè)者的操作順序，不是物流的順序，如果作業(yè)者操作順序不合理或者不明確，個(gè)人依照自己的喜好工作，就會(huì)因破壞整個(gè)生產(chǎn)線的規(guī)律性而沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有時(shí)候產(chǎn)品尚未加工完畢，就會(huì)拿出往后道工序傳遞或者造成機(jī)械操作損壞，裝配線停頓，因此對操作順序的改善重點(diǎn)是工序的分配是否合理是否平衡，設(shè)備的布置是否合理，以及作業(yè)量再分配的可行性，雙手的使用方法，腳步的站立位置等。c.標(biāo)準(zhǔn)WIP(庫存量) 定義：為保證各個(gè)流水線能重復(fù)地持續(xù)地生產(chǎn)下去而

33、必須提供的生產(chǎn)制程內(nèi)的半成品數(shù)。 我們的標(biāo)準(zhǔn)：整個(gè)流水線的每個(gè)工作站W(wǎng)IP衣架數(shù)保持在58件范圍。 傳輸軌道推桿上的衣架數(shù)占有率不能超過20%。 3.現(xiàn)場改善的管理3.1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自身的改善 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是我們改善的參照，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在實(shí)際的運(yùn)用過程中也必須通過改善不斷滿足實(shí)際生產(chǎn)的需求。3.2 流線化布置的改善 現(xiàn)場改善的目的： 通過變更操作順序，重新組合工序，降低各生產(chǎn)線的 WIP。 在實(shí)際操作過程中，應(yīng)該依據(jù)不同款式的要求，移動(dòng)設(shè)備，調(diào)整操作順序，有許多員工不能理解這一點(diǎn)，甚至有些員工會(huì)問：我們組生產(chǎn)的這個(gè)款式只有200件，2天內(nèi)就可以下線，我們還需要花時(shí)間調(diào)整車位及流程嗎，同樣許多管理人員

34、不想花力氣改變現(xiàn)狀，在改善過程中就會(huì)找各種理由來解釋，故思想觀念的更新對于現(xiàn)場改善來說是前奏曲 。 工序分配改善的前提是要求配置多能工，多能工可以用一種設(shè)備生產(chǎn)多個(gè)工序，也可以用幾種設(shè)備生產(chǎn)多種工序，目的是適應(yīng)工序的需要，縮短裁片在生產(chǎn)線上傳遞的時(shí)間，同時(shí)為了保證流水線上每個(gè)工作站節(jié)奏時(shí)間的平衡，也可能對某個(gè)工序進(jìn)行拆分，降低因技術(shù)因素而產(chǎn)生的瓶頸。 設(shè)備的改善，設(shè)備改善朝以下幾個(gè)方面努力： 為了滿足多品種少批量、短交期、低成本定單生產(chǎn)的要求，那么要求整個(gè)生產(chǎn)線要靈活些，隨著款式轉(zhuǎn)換設(shè)備也需要重新的布置 流動(dòng)化,設(shè)備要求易挪動(dòng)，現(xiàn)場的生產(chǎn)設(shè)備中，有一些設(shè)備裝有輪子，有的設(shè)備沒有，搬動(dòng)起來比較麻

35、煩，現(xiàn)場改善時(shí)應(yīng)該將那些經(jīng)常移動(dòng)的設(shè)備能好改造就改造，使之易被移動(dòng)，使生產(chǎn)線的布置更具有彈性。 員工技術(shù)素質(zhì)的改善 在IE流程的改善活動(dòng)中員工必須適應(yīng)承擔(dān)多個(gè)主工序的生產(chǎn)任務(wù)，滿足工序調(diào)配的需要。員工技術(shù)改善的重點(diǎn)：一方面激勵(lì)員工利用加班時(shí)間學(xué)習(xí)其他主要工序；另一方面制訂員工主工序的培訓(xùn)計(jì)劃（培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施有組長完成）。 轉(zhuǎn)款時(shí)間的改善 在IE流程的改善中轉(zhuǎn)款時(shí)間的目標(biāo)是0分鐘，也就是說不同款式有相當(dāng)難度的轉(zhuǎn)換時(shí)間只能花費(fèi)30分鐘。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善： 做好產(chǎn)前準(zhǔn)備工作，包括對員工的培訓(xùn)，難點(diǎn)工序的分析主副料的跟催。提前制作車位分布圖，工序分科表，產(chǎn)前會(huì)議定時(shí)召開。

36、 及時(shí)核對各工序的GST（節(jié)奏）時(shí)間 及時(shí)作好設(shè)備和員工的安排 給相關(guān)人員灌輸0分鐘轉(zhuǎn)款的思想，提高他的自信心及主觀能動(dòng)性 第四部分： IE現(xiàn)場改善第一節(jié)1. 平衡生產(chǎn)線的概要 生產(chǎn)線平衡是指：整個(gè)制作流程中，每個(gè)工序在人數(shù)、技術(shù)、速度、產(chǎn)量各方面保持分配平衡，不會(huì)出現(xiàn)瓶頸，以使生產(chǎn)線運(yùn)行流暢。 目的 - 保證工作流程的穩(wěn)定 - 減少生產(chǎn)線中半成品堆壓的數(shù)量 - 減少物料處理和運(yùn)送的時(shí)間 - 充分利用空間，改善工作環(huán)境 - 提高生產(chǎn)力 - 減少員工的流失（等待的時(shí)間）生產(chǎn)線的平衡方法平衡方法 - 了解組別內(nèi)各工人技術(shù)水平 - 以款式標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作依據(jù)計(jì)算及分配各工序所需崗位人數(shù) - 調(diào)查各工序的實(shí)

37、際難度及產(chǎn)量 - 根據(jù)各工序?qū)嶋H產(chǎn)量作適當(dāng)?shù)恼{(diào)配 - 各工序崗位計(jì)算法舉例：單一工序計(jì)算方法 平均加工時(shí)間=總時(shí)間總?cè)藛T=10.5分20人=0.525分封門筒崗位人數(shù)=工序時(shí)間平均加工時(shí)間=1.55分0.525分=2.95=3人對一些花時(shí)間少而工序技能要求類似的工序合并或適當(dāng)?shù)卣{(diào)配員工兼做方法研究方法改善：是對現(xiàn)有的工作方法，作出分析檢討，發(fā)展出更簡單易做、更有效率的工作方法，并加以實(shí)施。應(yīng)用車縫動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則： 1. 力求省時(shí)省力的工作方法 2. 在工作之前先把工作場所及工作站布置好 3. 在較佳的工作環(huán)境下工作 4. 對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改善并運(yùn)用從而提高生產(chǎn)效率！什么是生產(chǎn)線平衡: 即通過對生產(chǎn)

38、線上的車縫人員進(jìn)行合理配置, 使各工序的單位時(shí)間產(chǎn)出到達(dá)最大限度一致,從而最終獲取最大限度產(chǎn)出的一種管理方法. (見右圖)2003-10-71生產(chǎn)不平衡所造成的浪費(fèi):-等待或閑置的浪費(fèi)前后工序間的不平衡以及人機(jī)作業(yè)時(shí)間不協(xié)調(diào)而造成操作員作業(yè)時(shí)間的損失。 -存貨的浪費(fèi) 作業(yè)之間堆半成品，增加管理及搬運(yùn),占據(jù)地方掩蓋了人,機(jī),物,各方面問題造成浪費(fèi)。-如何做好生產(chǎn)線平衡. 要想做好生產(chǎn)線平衡,必須做到以下三點(diǎn)：對生產(chǎn)線的款式有一個(gè)清楚的了解.須弄清該款的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是多少（SMV),工序之間是否可以進(jìn)行拆分或合并,以到達(dá)更加利于生產(chǎn)的目的.對生產(chǎn)線上的員工有一個(gè)清楚的了解.通過IE測出的各員工的績效表

39、現(xiàn)以及組長記錄的小時(shí)產(chǎn)量報(bào)表,對每個(gè)員工各個(gè)工序的技能度有個(gè)清晰的認(rèn)識,為后來對員工工序的分配提供數(shù)據(jù)依據(jù).1.對生產(chǎn)線上的機(jī)車數(shù)量和種類有一個(gè) 清楚的了解. 只有得到了生產(chǎn)線上現(xiàn)有機(jī)車數(shù)量和種類的數(shù)據(jù),才能及時(shí)在產(chǎn)前準(zhǔn)備好即將生產(chǎn)款式所需的機(jī)車數(shù)量和種類.從而為生產(chǎn)中的平衡提供良好的基礎(chǔ).上裁片數(shù)據(jù)產(chǎn)量數(shù)據(jù)管理.效率數(shù)據(jù)管理.回修率數(shù)據(jù)管理.非生產(chǎn)工時(shí)數(shù)據(jù)管理.第五部分：生產(chǎn)線上的數(shù)據(jù)管理、上裁片數(shù)據(jù)- 上裁片數(shù)據(jù)的管理, 我們把第一道工序的產(chǎn)量作為上裁片數(shù)的依據(jù). 上裁片數(shù)的多少和是否合理, 直接影響到生產(chǎn)線能否完成每小時(shí)的目標(biāo).只有投入得足夠多,才有希望得到足夠的產(chǎn)出.道理雖淺顯易懂.而

40、在實(shí)際生產(chǎn)中,這項(xiàng)數(shù)據(jù)卻往往被相當(dāng)多的生產(chǎn)管理者(主管/組長)所忽視.2、產(chǎn)量數(shù)據(jù)管理- 產(chǎn)量數(shù)據(jù)的管理, 組長不僅要每小時(shí)關(guān)注看板上的小時(shí)產(chǎn)出,而且應(yīng)通過記錄小時(shí)產(chǎn)量報(bào)表,清楚地了解每小時(shí)每個(gè)各工序的生產(chǎn)情況. 通過對各工序產(chǎn)量的了解, 可以及時(shí)準(zhǔn)確地掌握生產(chǎn)線的平衡狀況.對有問題的工序及時(shí)采取措施予以解決, 以求到達(dá)最大限度的產(chǎn)出.3、效率數(shù)據(jù)管理 效率數(shù)據(jù)的管理, 效率的高低直接決定產(chǎn)量的高低.而很多組長對此并沒有足夠的認(rèn)識.“產(chǎn)量低,貨期緊,加班可以解決問題”這是很多組長心中長期以來就存有的錯(cuò)誤意識. 實(shí)際上,如果不提升我們的效率,光靠加班,員工的疲勞度會(huì)不斷增加,公司的成本也會(huì)不斷增

41、加,如此以來,員工能撐多久, 公司又能撐多久? 另外,生產(chǎn)中很多組長為了到達(dá)目標(biāo),盲目趕貨,忽視了對產(chǎn)品品質(zhì)的管理和監(jiān)控,結(jié)果只好是“賠了夫人又折兵”.導(dǎo)致回修率過高,最終效率也應(yīng)回修品過多而無法提升.4、回修率數(shù)據(jù)管理-回修率數(shù)據(jù), 如前所述,回修率的高低對產(chǎn)量和效率的高低有直接的影響,組長就應(yīng)及時(shí)關(guān)注看板上的回修率數(shù)據(jù),并積極從中查處獲取回修工序的資料,找出重點(diǎn)易發(fā)生回修問題的工序,尋出“病根”,這樣一來,就能讓影響效率和產(chǎn)量的質(zhì)量問題在第一時(shí)間內(nèi)得以解決. 生產(chǎn)現(xiàn)場中,有些組長對回修率數(shù)據(jù)視而不見,甚至為了所謂的“面子”讓中查虛填數(shù)據(jù),所有這些,都是違背數(shù)據(jù)管理概念的非常典型的錯(cuò)誤做法.5、非生產(chǎn)工時(shí)數(shù)據(jù)管理- 非生產(chǎn)工時(shí)數(shù)據(jù)管理, 許多組長甚至包括一些主管和經(jīng)理們,長期以來對這項(xiàng)數(shù)據(jù)都未能引起足夠的重視.而正是這些被忽略的管理漏洞,給公司造成的損失卻是嚴(yán)重的. 實(shí)際上,如果能夠合理地利用這項(xiàng)數(shù)據(jù),就可以清晰地看到整條生產(chǎn)線的具體問題在哪里,是因?yàn)槭裁礃訚撛诘膯栴}或哪個(gè)部門的失誤造成了非生產(chǎn)時(shí)間.從而有針對性地采取措施解決問題. 我們還可以根據(jù)各項(xiàng)非生產(chǎn)工時(shí)的多少,分清主次