英克軟件云南白藥新秘方

1、.英克軟件云南白藥新 秘方2011-06-10英克軟件云南白藥新"秘方"英克軟件云南白藥新"秘方"云南白藥新"秘方"計算機世界報記者楊華案例故事"小房子"里的"外來者"1999年6月，王明輝接到了一份來自云南省醫(yī)藥集團的任命。這份任命寫明他新的職務(wù)是"云南白藥集團股份有限公司(以下簡稱"白藥")的總經(jīng)理"，而這之前，他一直擔(dān)任昆明的另一家制藥企業(yè)"昆明制藥股份有限公司(以下簡稱"昆藥")"主管銷售的副總裁。在一般人看

2、來，這是一件大好事，首先是升官了，施展的舞臺更大了，但王明輝心里卻犯起了嘀咕："依靠'老祖宗'留下來的資源，白藥多年來一直保持著高速增長，但是最近，盡管公司仍在贏利，但銷售額已經(jīng)開始明顯地下滑，僅1999年上半年的銷售收入就比上年同期下降了20%。此時上任，可以說是'受命于危難之際'，更重要的是，自白藥1971年建廠以來，就一直非常穩(wěn)健，鮮有變化，如今要來一個'外來者'，會有怎樣的波瀾?"盡管已經(jīng)有了思想準(zhǔn)備，但王明輝還是明顯地感到了不適應(yīng)："如果說以往我所在的昆藥有些像美國公司的話，那么白藥就更像歐洲公司，氣氛偏于

3、保守和溫和。"而最要命的還是外部的環(huán)境，已經(jīng)在發(fā)生天翻地覆的變化。以往，依靠名醫(yī)曲煥章老先生留下的秘方，主要提供止血功能的白藥幾乎是一張金字招牌，但隨著技術(shù)的發(fā)展和外國藥品的涌入，有著類似功能和療效的產(chǎn)品如雨后春筍般地紛紛崛起，市場競爭越來越激烈，那張神秘"配方"無往不勝的威力也黯淡了許多，但白藥人似乎并沒有感受到這種變化。以公司的"血脈"-銷售部門來講，白藥還是一副"酒香不怕巷子深"的"坐商"派頭，做銷售也就是在辦公室里接接電話。"這怎么能行?再這樣下去，不但輝煌了近百年的白藥(白藥正式發(fā)明于

4、1902年)不能發(fā)揚光大，恐怕連老本也要被吃光！"王明輝急了。"首先從銷售部門抓起！"王明輝重組了原白藥的銷售部門，由于看好未來電子商務(wù)的發(fā)展，王明輝將這一部門改組為電子商務(wù)有限公司，并親任總經(jīng)理。為了更快更好地促進電子商務(wù)的發(fā)展，王明輝從他原來工作的昆藥挖來了尹品耀等2名得力的干將，尹品耀調(diào)過來時任"云南白藥電子商務(wù)有限公司財務(wù)部經(jīng)理"。當(dāng)時，這幾人經(jīng)常在一間小會議室里，籌劃商務(wù)公司的發(fā)展規(guī)劃。時間久了，白藥的人戲稱他們是"小房子里面的幾個人。"這話傳到王明輝耳朵里，其中的含義讓他更感到壓力的巨大。"用業(yè)績說話是

5、最有利的"王明輝越來越堅定了上ERP系統(tǒng)的決心。盡管做過中醫(yī)，但學(xué)管理出身的王明輝明白：要改變白藥目前的現(xiàn)狀，必須苦練內(nèi)功，業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列千頭萬緒的工作，ERP正是其中的基礎(chǔ)和主線。決定上ERP系統(tǒng)后，王明輝很自然地想到了，原來在昆藥時準(zhǔn)備為昆藥實施ERP的英克公司。英克對醫(yī)藥行業(yè)運作的理解和多年的經(jīng)驗讓王明輝感到放心，1999年11月，雙方正式簽約，英克為白藥實施其基于KRM(知識與資源管理，英克對于ERP的理解)思想開發(fā)的"營銷網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)"。從1999年12月方案正式"敲定"到2000年3月系統(tǒng)正式運行，王明輝先后在

6、公司下了三個"紅頭文件"推廣ERP系統(tǒng)的實施，有點兒出乎意料的是，電子商務(wù)公司的項目進展頗為順利。還沒來得急慶祝，一個更大的計劃又在王明輝的腦海里逐漸形成。IT部門歸屬哪兒?"現(xiàn)在不是做不做的問題，而是你適不適應(yīng)這個系統(tǒng)并隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的問題！"2000年4月，在云南白藥集團"企業(yè)經(jīng)營綜合管理系統(tǒng)"的動員大會上，王明輝很是感慨。望著臺下的員工，王明輝明白這是一場更大的挑戰(zhàn)。電子商務(wù)公司系統(tǒng)的順利運行讓他很欣慰："電子商務(wù)公司作為新組建的公司，人員都比較年輕，因為做銷售工作，市場意識也強一些，因此實施起來可能會更容易一些

7、。"王明輝很清楚與電子商務(wù)公司相比，集團實施ERP的難度將會更大，但為了讓白藥做大做強，這是必走的一步。而且，電子商務(wù)公司那邊的效果也逐漸體現(xiàn)了出來，2000年至今，銷售收入已經(jīng)翻了一番，但后勤人員反而在減少，效率獲得了大幅提高。另外，通過運用系統(tǒng)，公司對應(yīng)收賬款的控制和管理也大為加強。據(jù)尹品耀介紹，2000年，不含稅收的收入有2.4億元，年底應(yīng)收賬款不足600萬元，2001年收入為3.2億元，年底應(yīng)收賬款才700萬元，這在同行業(yè)中是"不多見的"。負責(zé)集團實施ERP工作的是尹品耀，由于電子商務(wù)公司項目實施中的出色領(lǐng)導(dǎo)，尹品耀獲得了公司的廣泛認可，他同時也兼任了云南

8、白藥集團股份有限公司財務(wù)部的部長。"難度還是超過了我的想像！"盡管已有電子商務(wù)公司的經(jīng)驗，但尹品耀還是感到很無奈："其實，這也可以理解，集團這邊有很多老的業(yè)務(wù)流程，現(xiàn)在都需要重新調(diào)整；而且，過去有很多不明確的職責(zé)，現(xiàn)在也要明確下來，這當(dāng)然是一個痛苦的過程！"除此之外，尹品耀還發(fā)現(xiàn)，集團這邊與電子商務(wù)公司的不同還在于，集團原本就有一個信息中心，現(xiàn)在這個部門到底歸屬哪里?集團的領(lǐng)導(dǎo)層曾經(jīng)多次商討，最終決定將其放在集團的財務(wù)部內(nèi)。原因是，白藥認為，ERP絕不僅僅是一個技術(shù)層面的問題，其本質(zhì)上是一場管理的變革。既然是管理的問題，那么就要將管理落到實處。一個純粹的

9、技術(shù)部門，在ERP的實施過程中，要協(xié)調(diào)很多部門的問題時難免阻力更大！而如果放在財務(wù)部，一方面，財務(wù)部的份量似乎更重一些，協(xié)調(diào)起其他部門來相對容易一些；而另一方面，作為一個非技術(shù)部門，財務(wù)部看問題的角度也會不一樣，從某種程度上說，更有前瞻性一些。尹品耀后來回憶說："現(xiàn)在看來，這個決定是正確的，幸虧將信息中心放在了財務(wù)部，才在一定程度上降低了協(xié)調(diào)的難度，這也可以看做是白藥ERP系統(tǒng)實施成功的一個經(jīng)驗吧！""挺"過去就好了"我時常告誡自己，不要著急，'挺'過去就好了，有問題，緩一緩，換個方法再進行"，談起近一年來的ERP實施

10、感受，尹品耀無奈地苦笑道。集團的"企業(yè)經(jīng)營綜合管理系統(tǒng)"，從2000年4月正式運行到2001年上線運行，"這一年多的時間，是系統(tǒng)實施的過程，也是白藥發(fā)生翻天覆地變化的日子！"曾在白藥工作了近9年的財務(wù)部信息組經(jīng)理周云明很有感觸地說："最大的變化，莫過于員工觀念的改變，一開始，我們下車間調(diào)研的時候，員工們都開玩笑說'黃世仁'又來了，雖是玩笑話，但其中的含義卻是對整個系統(tǒng)的不理解?，F(xiàn)在，可以說，ERP系統(tǒng)已經(jīng)在白藥深入人心！"事實上，與集團"企業(yè)經(jīng)營綜合管理系統(tǒng)"同步和隨后進行的還有兩大改革-組織結(jié)構(gòu)的

11、調(diào)整和薪酬制度的改革，王明輝將三大改革列為了白藥苦練內(nèi)功的主要內(nèi)容。正是因為這三大改革相輔相成的作用，才使白藥從根本上發(fā)生了改變。當(dāng)然，這里的沖突也不可避免。王明輝舉了一個例子，他說："過去白藥有近20個員工在看大門，一年僅工資這一部分，就是幾十萬元，而且他們的工資比一些年輕的業(yè)務(wù)骨干還要高。如今要上ERP系統(tǒng)，需要進行業(yè)務(wù)流程重組，競聘上崗，這些職工下來后要到車間工段上去，工作難度、壓力都加大了，客觀上確實有一個適應(yīng)期！"但以ERP為主線的三大改革帶來的變化也是明顯的，"現(xiàn)在白藥整個公司的精神狀態(tài)都不一樣了，大家都有一種積極向上的心態(tài)，而不像過去那樣'懶

12、洋洋'的"，一位1999年進廠的員工這樣對記者說。流傳在廠內(nèi)的一個故事也很能說明問題，有一位員工因個人的情況要找王明輝反映問題，下班后守在王的辦公室門口，進門第一句就是："我的所有工作都完成了，現(xiàn)在我來找領(lǐng)導(dǎo)反映一下情況"而在以前，有意見才上來找領(lǐng)導(dǎo)理論一番，工作僅是其次的事。尾聲"在云南的醫(yī)藥行業(yè)，信息化做到我們這種程度的并不多！"談起公司的信息化建設(shè)，白藥人頗為自豪。但白藥人清醒地認識到，ERP系統(tǒng)僅僅搭建了白藥騰飛的基礎(chǔ)，按照王明輝的規(guī)劃，白藥下一步的目標(biāo)是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略布局。他透露，根據(jù)對白藥現(xiàn)狀的分析，希望在深挖白藥核心競

13、爭力的同時，加強研發(fā)力量，拓展其內(nèi)涵和外延，將白藥做強做大。在王明輝的心中，一直有一個夢想，那就是：目前我國的中藥材還沒有一個世界級的品牌，王希望有朝一日白藥能實現(xiàn)這個夢想！而在王明輝的戰(zhàn)略部署中起重要作用的信息系統(tǒng)的腳步自然也不會"停止"，就在記者采訪的過程中，得知白藥正在制定信息化建設(shè)的新規(guī)劃，他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部"營銷網(wǎng)絡(luò)化管理"和"企業(yè)經(jīng)營綜合管理"兩大系統(tǒng)的資源共享，同時加強對分公司、供應(yīng)商以及銷售商的遠程支持及數(shù)據(jù)交互。技術(shù)分析云南白藥集團從20世紀(jì)80年代中期開始，運用計算機技術(shù)在局部范圍內(nèi)輔助企業(yè)進行管理。1995

14、年開始進行企業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，到ERP系統(tǒng)實施前，已基本實現(xiàn)了財務(wù)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、人事管理、銷售管理和倉儲管理的計算機化管理，并建立了集團的Web網(wǎng)站。但這些系統(tǒng)由于一些設(shè)計或開發(fā)上的問題，使得集團未能實現(xiàn)信息流的統(tǒng)一集成，存在的主要問題有：缺乏全局總體系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計，信息集成度不高；系統(tǒng)內(nèi)部控制功能不強；軟件集成化程度不高，各子模塊數(shù)據(jù)分離，相互之間不能做到無縫連接；不能適應(yīng)現(xiàn)代審計和財務(wù)管理的要求，業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有充分保留和提供審計線索的功能，與財務(wù)系統(tǒng)分離，財務(wù)人員不能對業(yè)務(wù)做到實時監(jiān)控；軟件重組性差，不能適應(yīng)企業(yè)流程重組的需要；授權(quán)與控制機制不完善，職能不明確。隨著集團業(yè)務(wù)

15、的發(fā)展，原來使用的管理信息系統(tǒng)技術(shù)需要升級換代，因此，開發(fā)云南白藥集團企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)(ERP)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要很有必要。ERP項目基本內(nèi)容云南白藥集團ERP系統(tǒng)主要由以下三大基本模塊組成：BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)、BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)、MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)。BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)該系統(tǒng)由計劃、采購、質(zhì)量、銷售、財務(wù)、決策6大子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間既相互獨立，又相互關(guān)聯(lián)。BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)含蓋了銷售過程的方方面面：采購管理、要貨計劃管理、開單開票管理、庫存管理、客戶資信管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金回籠管理、銷售費用預(yù)提管理、分公司業(yè)績管理、報表分析等，各功能塊組成完整銷售的業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)

16、了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為管理者準(zhǔn)確、及時提供物流、資金流、信息流的相關(guān)信息，為管理者做出決策提供可靠保證。BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)該系統(tǒng)主要包括采購、庫存、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制4大子系統(tǒng)。BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)主要應(yīng)用于集團制造中心的生產(chǎn)物流管理，對生產(chǎn)過程的存貨量、采購量、進貨時機、存儲策略、資金、質(zhì)量等進行有效管理和決策，從而降低庫存，并與MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)高度集成，以最快的速度滿足生產(chǎn)的需要。MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)該系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制、成本核算5個子系統(tǒng)。MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一個覆蓋企業(yè)整個生產(chǎn)過程的綜合信息管理系統(tǒng)，主要應(yīng)用于集團制造中心的生產(chǎn)管理，對企業(yè)的生

17、產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)成本核算、質(zhì)量檢驗與控制等進行管理和決策，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場競爭力。BMS技術(shù)特點具有強大的二次開發(fā)能力系統(tǒng)主要利用了面向?qū)ο蠹夹g(shù)，具有封裝、繼承、重載特點，提供了極為強大的二次開發(fā)能力，極大地提高了ERP系統(tǒng)的可維護性。靈活的系統(tǒng)功能設(shè)置手段能夠根據(jù)公司的組織架構(gòu)、職務(wù)定義、人員授權(quán)等情況，靈活進行系統(tǒng)設(shè)置，滿足多樣的安全、授權(quán)需求。提供了方便的參數(shù)描述機制-開發(fā)屬性系統(tǒng)將功能參數(shù)視作開發(fā)屬性，以數(shù)據(jù)的形式進行保存，使用時同一個功能，根據(jù)開發(fā)屬性不同，可以有不同的表現(xiàn)，而不需要修改任何一個字節(jié)代碼。提供授權(quán)屬性機制授權(quán)屬性包含從基本操作到檢查、

18、約束及界面處理的不同方面，而且授權(quán)屬性分四個層次，可以進行不同職務(wù)的設(shè)置。提供了控制點機制系統(tǒng)能夠在盡量減少改動原有代碼的基礎(chǔ)上，通過控制點機制滿足不同客戶需求，將程序的特異性要求與共同的部分隔離開來。效果分析可量化與不可量化的收益國內(nèi)對于一個ERP系統(tǒng)的實施效果還沒有一套系統(tǒng)的分析方法，因為ERP系統(tǒng)是一種管理思想的具體實現(xiàn)，它的許多效益是間接體現(xiàn)出來的，并且是不可量化的，因此下面主要通過兩個方面對云南白藥的ERP系統(tǒng)實施效果進行分析?？闪炕膶嵤┬б嬖黾愉N售收入14%；減少應(yīng)收應(yīng)付款12%；庫存下降15%，降低了企業(yè)的資金占用；延期交貨減少30%，提高了企業(yè)在市場競爭中的信譽度；企業(yè)采購提

19、前期縮短2周，節(jié)省了采購費用；生產(chǎn)成本降低10%，有效增加了企業(yè)的生產(chǎn)利潤與市場競爭力；采購費用減少；單位物耗降低。非量化的實施效果加強了企業(yè)生產(chǎn)的計劃性。通過ERP系統(tǒng)的實施，基本上杜絕了手工生產(chǎn)計劃模式下的排產(chǎn)隨意性，而變?yōu)橹圃熘行陌醇瘓F內(nèi)部訂單安排生產(chǎn)任務(wù)單，車間見任務(wù)單進行生產(chǎn)，使得公司的生產(chǎn)更加貼近市場的需要；提高了企業(yè)采購的針對性，降低原材料的庫存。使用ERP系統(tǒng)物料需求計劃來安排采購部門的采購行為，使得公司的采購嚴(yán)格與生產(chǎn)物料需求聯(lián)動，從而有效地降低了原材料的庫存；提供嚴(yán)格的物料消耗手段，有效降低車間的物料消耗。通過執(zhí)行按料率限額領(lǐng)料、每批生產(chǎn)進行物料日結(jié)、嚴(yán)格成本考核等手段，杜

20、絕了車間超料率領(lǐng)料、內(nèi)部壓料或藏料等行為，降低了車間的物料耗用；精細了生產(chǎn)成本計算。為公司的生產(chǎn)成本控制提供了可行手段；規(guī)范了公司各業(yè)務(wù)的流程。通過實施ERP系統(tǒng)，明確了各職能的責(zé)權(quán)，將責(zé)任落實到各個崗位，避免了實際工作中的扯皮、推委現(xiàn)象，提高了工作效率。案例點評：落到實處ERP被公認為是企業(yè)信息化的難點。之所以難，不僅是指企業(yè)上ERP要經(jīng)歷一個痛苦的過程，而且失敗的風(fēng)險也是很大的。分析一下失敗的原因，大多是分為兩類，一類是僅認為ERP是一個技術(shù)問題；另一類雖然認識到ERP不僅僅是技術(shù)問題，更重要的是管理的變革，但由于種種原因，落實的不到位，同樣面臨失敗。隨著企業(yè)對ERP認識的逐步深入，第二種失敗的可能性越來