如何提升醫(yī)院中層干部執(zhí)行力講義

1、如何提升醫(yī)院中層干部執(zhí)行力講義管理的重要性管理的重要性 世界上一切美好的東西均緣于管理 婚姻是一只玻璃杯子 國家如同家庭 世界的運(yùn)行如同一場游戲 沒有管理,世界將會怎樣? 管理的本質(zhì)管理的本質(zhì) 管理的本質(zhì)就是追求（組織）效率。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好地達(dá)到組織的目的。 管理的根本原因在于: 外部環(huán)境的不確定性 內(nèi)部資源的有限性張英醫(yī)院中層干部系列課程管理的目的管理的目的管理的目的是為了要達(dá)成醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo),一切的管理工具與方法，必須以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)為歸依。 在運(yùn)用中要牢記:有效果與有道理更重要。 張

2、英醫(yī)院中層干部系列課程顧客人力資源財(cái)務(wù)信息時(shí)間物流管理的對象管理的對象張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院目標(biāo)醫(yī)院目標(biāo)科室目標(biāo)科室目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃績效獎(jiǎng)勵(lì)績效獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)管理：培養(yǎng)下屬目標(biāo)管理：培養(yǎng)下屬督導(dǎo)督導(dǎo)跟蹤跟蹤/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)階段小結(jié)階段小結(jié)考核考核綜合等級評定綜合等級評定培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃管理工作流程管理工作流程核心結(jié)果核心結(jié)果目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)績效評估績效評估績效監(jiān)督指導(dǎo)績效監(jiān)督指導(dǎo)績效計(jì)劃績效計(jì)劃張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理的管理的1010個(gè)階段個(gè)階段第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理第二階段：效率管理第三階段：成本管理 第四階段：質(zhì)量管理第五階段：人本管理 第六階段

3、：知識管理第七階段：創(chuàng)新管理 第八階段：文化管理第九階段：戰(zhàn)略管理第十階段: 品牌管理張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理管理第一階段段：經(jīng)驗(yàn)管理 過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。所謂的經(jīng)驗(yàn),就是說: 我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)； 我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒： 今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)， 而是要向未來學(xué)習(xí)！張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第二階段：效率管理管理第二階段：效率管理 “時(shí)間就是

4、金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯(cuò)。 但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車 高速向西開， 速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是： 戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！ 所以我們要改一個(gè)字所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠， 我們所追求的是企業(yè)的效益效益而不只是效率效率！張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第三階段：成本管理管理第三階段：成本管理 中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。 在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度， 而在中國，是1300-1500度；

5、中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。 張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第四階段：質(zhì)量管理管理第四階段：質(zhì)量管理質(zhì)量包含4個(gè)層次的含義：符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)；適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān) 方滿意為依據(jù)；卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量。張英醫(yī)院中層干部系列課程第五階段第五階段:人本管理人本管理 管理定位，

6、以人為本管理定位，以人為本 人本管理也需要定位人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個(gè)人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況人本管理也需要定位人本管理也需要定位張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第六階段：知識管理管理第六階段：知識管理 現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定

7、資產(chǎn)上，而對醫(yī)院真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第七階段：創(chuàng)新管理管理第七階段：創(chuàng)新管理 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第八階段：文化管理管理第八階段：文化管理 醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當(dāng)中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。張英醫(yī)院中層干部系列課程

8、管理第九階段：戰(zhàn)略管理管理第九階段：戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。 張英醫(yī)院中層干部系列課程 管理第十階段：品牌管理管理第十階段：品牌管理 技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性的標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。 醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。 張英醫(yī)院中層干部系列課程項(xiàng)項(xiàng) 目目管管 理理領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)對象人力、物力、財(cái)力、信息及管理系統(tǒng)人變動低高控制機(jī)能預(yù)算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、

9、職權(quán)愿景、價(jià)值、醫(yī)院文化進(jìn)行方式指示、監(jiān)督、鞭策期望、承諾經(jīng)常用語效率、系統(tǒng)、流程、標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)、榮耀、勇氣、貢獻(xiàn) 應(yīng)具備特質(zhì) 進(jìn)取心 責(zé)任心 執(zhí)行力 自信 有遠(yuǎn)見 有膽略（魄力） 信念 喜歡變革 對資源有強(qiáng)的整合能力 管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別張英醫(yī)院中層干部系列課程項(xiàng)項(xiàng) 目目管管 理理領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)對待目標(biāo)態(tài)度 以非個(gè)人的態(tài)度對待目標(biāo) 以個(gè)人的態(tài)度對待目標(biāo) 冒險(xiǎn)性傾向 傾向于把工作視為可以達(dá)到的過程 傾向于冒險(xiǎn)，當(dāng)機(jī)遇和獎(jiǎng)勵(lì)很高時(shí)尤其如此 關(guān)注點(diǎn) 喜歡與人打交道的工作，一般回避單獨(dú)行為 關(guān)注的是觀點(diǎn)，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系 工作任務(wù) 主要處理復(fù)雜的問題，通過制定

10、正式計(jì)劃、設(shè)計(jì)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果，而達(dá)到有序一致的狀態(tài) 開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)方向，然后把這種前景與其他人進(jìn)行交流，并激勵(lì)其他人克服障礙達(dá)到這一目標(biāo)主要技能 技術(shù)技能 人際技能 概念技能 人際技能管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別張英醫(yī)院中層干部系列課程首先從思想上解決一個(gè)問題: 中層干部是代表誰的? 代表科室?代表本人?代表群眾?代表院長? 要知道中層干部最不道德的行為是什么?張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的1010種類型種類型惟命是從型 這種類型的管理干部其實(shí)也并不是缺乏最基本的醫(yī)院管理知識，主要是個(gè)人性格和能力造成的。在日常工作中很

11、難看到他們能夠有雷厲風(fēng)行的表現(xiàn)，也不要指望他們會有什么新鮮的創(chuàng)意出來，他們是完完全全的“跟屁蟲”。領(lǐng)導(dǎo)指東他們就往東，領(lǐng)導(dǎo)指西他們就往西，即使周圍環(huán)境和資源條件發(fā)生了很大的變化，他們也很少能夠考慮到如何來因應(yīng)這種變化。因此，這種類型的干部還是少用為好，因?yàn)樽屗麄內(nèi)ヘ?fù)責(zé)一個(gè)部門的工作是不稱職的，而且在現(xiàn)今的時(shí)代，作一名普通的員工也同樣是難以稱職的。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的1010種類型種類型忙無頭緒型 這種類型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的瑣事，給領(lǐng)導(dǎo)的感覺是任勞任怨，勤勤懇懇。過去這樣的干部常常會受到表揚(yáng)，他們的操行評語往往是無私奉獻(xiàn)，加班加點(diǎn)不計(jì)

12、報(bào)酬，但他們真正的工作業(yè)績不大。推諉拖拉型 這種類型的管理干部做事缺乏主動性，很少主動和其他部門溝通，遇到事情能拖就拖，給人的感覺就是整天忙于應(yīng)付，看起來忙的不可開交，其實(shí)許多時(shí)候是無所事事。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的1010種類型種類型 虎頭蛇尾型 這種類型的管理干部在管理工作中經(jīng)常會有比較好的創(chuàng)意，也善于計(jì)劃，但不精于細(xì)節(jié)，常常給人雷聲大雨點(diǎn)小的感覺?；㈩^蛇尾型的干部會給員工留下搞形式，走過場的印象，長期下去會影響整個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力，這樣的干部顯然是難以完成管理工作任務(wù)的。 事無巨細(xì)型 這種類型的管理干部不論什么事情都喜歡親歷親為，對每一個(gè)管理細(xì)節(jié)都總是盡力

13、插手，因此，他們總是顯得十分的緊張和繁忙。其實(shí)造成這種局面的原因主要有兩個(gè)：一是不相信別人，二是不會授權(quán)。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的1010種類型種類型 事不關(guān)已型 這種類型的管理干部既缺乏事業(yè)心，又缺乏責(zé)任心，也不知道自己工作的最終目的，工作就是為了當(dāng)一天和尚撞一天鐘，自己職責(zé)范圍內(nèi)的事能拖就拖，部門的事或同事的事更是“各人自掃門前雪”。很顯然，這種干部缺乏集體和團(tuán)隊(duì)精神，如果將一個(gè)部門或科室交給他，肯定是越搞越差。 缺乏意志型 這種類型的管理干部在工作中常常情緒急躁，做事情喜歡一蹴而就，稍微遇到一點(diǎn)困難就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表現(xiàn)。

14、張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的1010種類型種類型 專心致志型 這種類型的管理干部熱愛自己的工作，能夠一絲不茍的按照程序做事。他們不僅關(guān)注結(jié)果，而且還能夠時(shí)刻執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，但在一定程度上又顯得創(chuàng)新精神不足。 任務(wù)導(dǎo)向型 這種類型的管理干部在工作中能夠時(shí)刻提醒自己關(guān)注目標(biāo)，具有良好的精神狀態(tài)和專業(yè)的做事能力，尤其是能夠按照院長的期望去做事。在實(shí)際工作中，我的體會是能夠堅(jiān)定地盯著目標(biāo)做事的中層管理干部可能最多只有20%，而其余的80%常常會忘記自己的工作目標(biāo)，因此在工作中就容易忽略達(dá)成目標(biāo)所必不可少的細(xì)節(jié)。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的醫(yī)院中層管理干部的101

15、0種類型種類型 開拓創(chuàng)新型 這種類型的管理干部是醫(yī)院最需要的，也是最難得的，在外部環(huán)境不斷變化和內(nèi)部資源相對短缺的經(jīng)營管理?xiàng)l件下，尤其需要這種創(chuàng)新型的管理干部。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”?？梢?，創(chuàng)新已經(jīng)成為管理干部的重要職責(zé)。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的主要問題醫(yī)院中層管理干部的主要問題 角色定位不清 醫(yī)院許多中層管理干部是不清楚自己角色定位的，他們或者去做戰(zhàn)略，或者做員工的代言人，他們不知道員工向自己反映問題，是因?yàn)樗麄兪窃洪L在該科室的代言人，而很容易把自己當(dāng)做群眾的代表。因此，他們有

16、時(shí)就會在員工面前抱怨，發(fā)泄不滿，這其實(shí)是一種種嚴(yán)重的失職和缺乏職業(yè)道德。 責(zé)任意識淡薄 醫(yī)院有些管理干部缺乏責(zé)任感，不能主動承擔(dān)經(jīng)營、業(yè)務(wù)、科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面的責(zé)任，他們習(xí)慣說“這不是我管的?！彼麄兩踔粮冶畴x了院長的要求而自我行事。可事實(shí)證明：如果一名科主任不是按院長的意圖去做事，那么這個(gè)科主任的一切工作都是無價(jià)值的。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的主要問題醫(yī)院中層管理干部的主要問題 回報(bào)心態(tài)淡薄 醫(yī)院給管理干部提供了生存的基本條件，醫(yī)院也給管理干部創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)夢想的舞臺，管理干部的成就緣自醫(yī)院的存在。如果我們能夠坦然地生活著，那么就應(yīng)該感謝醫(yī)院?？捎行┕芾砀刹苛?xí)慣于抱怨，習(xí)慣于不滿足

17、，自己稍有不如意，就會“怪罪”醫(yī)院，這就是不懂得回報(bào)，不懂得感恩。“執(zhí)著地做事，感恩的生活?！睉?yīng)成為每一位醫(yī)院管理干部的座右銘。 管理能力不強(qiáng) 絕大多數(shù)的醫(yī)院中層管理干部過去是從事業(yè)務(wù)工作身的，有些管理干部盡管是學(xué)管理專業(yè)的，甚至讀過MBA，但醫(yī)院管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較少，這就導(dǎo)致了管理能力不強(qiáng)。在實(shí)際工作中常見的表現(xiàn)是要么缺乏敬業(yè)精神，要么缺乏管理技巧，要么缺乏管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)和思維模式。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院中層管理干部的主要問題醫(yī)院中層管理干部的主要問題 管理自己不嚴(yán) 醫(yī)院有些管理干部不能對自己嚴(yán)格要求，一切工作以自我為中心，做任何事情都以個(gè)人的價(jià)值觀去評判和考量，在工作中做

18、多少算多少，沒有考慮如何去發(fā)揮自己最大的潛能，不懂得珍惜醫(yī)院的資源，結(jié)果給醫(yī)院和科室造成浪費(fèi)。這樣的管理干部如果一味地按照自己的思維模式，處事風(fēng)格，自己所關(guān)注的利益來管理科室和員工，注定是要失敗的。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員 1 確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo) 2 推動醫(yī)院變革 3 獲得并總體分配醫(yī)院資源 4 維持良好的公共關(guān)系 5 確定醫(yī)院組織架構(gòu) 6 保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點(diǎn):（戰(zhàn)略規(guī)劃） 醫(yī)院品牌 市場份額 持續(xù)發(fā)展 張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位 職能部門管理人員 1 執(zhí)

19、行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 2 制定并高效實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法 6 維持與醫(yī)院各個(gè)領(lǐng)域客戶的關(guān)系 7 為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源 關(guān)注焦點(diǎn)： （目標(biāo)計(jì)劃） 工作計(jì)劃 地位認(rèn)同 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院不同層次人員的角色定位醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任 1 根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實(shí)施。 2 維持本科室各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。 3 有效調(diào)動各種資源，提高科室運(yùn)轉(zhuǎn)效益與效率。 4 獎(jiǎng)懲與激勵(lì)中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關(guān)系。 關(guān)注焦點(diǎn)：（計(jì)劃實(shí)現(xiàn)） 落實(shí)任務(wù) 信息反饋 實(shí)施激勵(lì) 張英醫(yī)院中層干部系列課程什么是執(zhí)行力

20、？什么是執(zhí)行力？執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù)執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心成分張英醫(yī)院中層干部系列課程如何提高執(zhí)行力如何提高執(zhí)行力 執(zhí)行力準(zhǔn)度（方向） 精度（品質(zhì)） 速度(效率） 正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0 如何提高執(zhí)行力？ 戰(zhàn)略+組織機(jī)構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo) 錯(cuò)誤的假設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬劫不復(fù)的災(zāi)難 張英醫(yī)院中層干部系列課程提高執(zhí)行力的三個(gè)要素提高執(zhí)行力的三個(gè)要素意愿意愿承諾承諾技能技能 盡可能把工作盡可能把工作做得最好做得最好中層管理人中層管理人員，員， 思想觀念思想觀念, 行動行動持之以恒持之以恒, 不輕言放棄不輕言放棄執(zhí)行力的前提執(zhí)行

21、力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的保證執(zhí)行力的保證張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院院長對中層干部的十大期望醫(yī)院院長對中層干部的十大期望 1 中層干部必須有能力理解院長的真實(shí)意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達(dá)到員工當(dāng)中。 2 中層干部必須能夠監(jiān)督工作的進(jìn)行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)。 3 中層干部必須能夠準(zhǔn)確地向上匯報(bào)，并且能夠?yàn)樵洪L提供決策的信息和建議。 4 中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中層干部必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級到院長那里。張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院院長對中層干部的十大期望醫(yī)院院長對中層干部的十大

22、期望 6 中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績，同時(shí)還要保證紀(jì)律。 7 中層干部必須比科室內(nèi)的任何一個(gè)人都更了解本科室的整體工作情況。 8 中層干部必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。 9 中層干部必須能夠培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升的機(jī)會。 10 中層干部必須為科室內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任，無論是工作的數(shù)量和質(zhì)量，還是員工的行為。張英醫(yī)院中層干部系列課程大部分公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象大部分公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象 活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者。高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個(gè)人都眼盯著別人。張英醫(yī)院中層干部系列課程

23、 一項(xiàng)調(diào)查顯示：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對顧客而言根本沒有意義。 公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。企業(yè)的問題醫(yī)院存在嗎？張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因無無事事生生非非, ,5 5% %不不想想做做, ,1 10 0% %負(fù)負(fù)效效勞勞動動, ,1 10 0% %盲盲做做, , 2 20 0% %想想做做而而不不會會正正確確有有效效方方法法, , 4 40 0% %想想

24、做做但但做做不不好好, , 1 15 5% %張英醫(yī)院中層干部系列課程建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的建立執(zhí)行力組織的目的張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素30%30%靠機(jī)遇靠機(jī)遇30%30%靠策略靠策略40%40%靠執(zhí)行力靠執(zhí)行力張英醫(yī)院中層干部系列課程平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。 邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美， 切實(shí)執(zhí)行。什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力張英醫(yī)院中層干部系列課程院長首先要重視執(zhí)行院長首先要重視執(zhí)行 執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 執(zhí)行

25、必須成為醫(yī)院文化的核心部分。 執(zhí)行的核心是三個(gè)流程： 人員流程 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營流程 執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始 然后是中層干部 最后是一線員工張英醫(yī)院中層干部系列課程正確認(rèn)識正確認(rèn)識“執(zhí)行執(zhí)行”與與“執(zhí)行力執(zhí)行力”執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。 執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力、手段和意愿。決策決策執(zhí)行力執(zhí)行力計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)手段手段能力能力執(zhí)行執(zhí)行如何以對的方式如何以對的方式來達(dá)到目標(biāo)來達(dá)到目標(biāo)意愿意愿張英醫(yī)院中層干部系列課程遵守有效執(zhí)行的七原則遵守有效執(zhí)行的七原則一1 1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2 2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3 3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二二4 4原則四、系統(tǒng)機(jī)

26、制第一、制度第二三三5 5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6 6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7 7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二張英醫(yī)院中層干部系列課程“六化六化”打造高效執(zhí)行力打造高效執(zhí)行力張英醫(yī)院中層干部系列課程第一步：組織靈活化，問題簡單化 讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化 讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進(jìn)循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開化 對員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型張英醫(yī)院中層干部系列

27、課程“六化六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線打造高效執(zhí)行力的邏輯路線組織靈活化、問題簡單化工作流程化行為制度化配置合理化崗位責(zé)任化分配公平化獎(jiǎng)懲公開化考核績效化改進(jìn)循環(huán)化培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化張英醫(yī)院中層干部系列課程第一化：組織靈活化、問題簡單化第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。 張英醫(yī)院中層干部系列課程第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化 醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任 。

28、開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 張英醫(yī)院中層干部系列課程戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系 戰(zhàn)略流程文化/行為技術(shù)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理框架崗位張英醫(yī)院中層干部系列課程 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價(jià)。n中心是“事”而非人。n是對醫(yī)院各類崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量的過程。崗位評價(jià)崗位評價(jià)張英醫(yī)院中層干部系列課程就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格

29、化。 醫(yī)院7080的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化第三化：工作流程化、行為制度化張英醫(yī)院中層干部系列課程第四化：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化第四化：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化 就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計(jì)劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。張英醫(yī)院中層干部系列課程張英醫(yī)院中層干部系列課程將平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式將平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式 宗旨宗旨及愿景及愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略

30、目標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部流程流程學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn) 驅(qū)動力驅(qū)動力成果成果績效指標(biāo)績效指標(biāo)行動計(jì)劃行動計(jì)劃張英醫(yī)院中層干部系列課程平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素-維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)；-戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；-指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；-行動計(jì)劃：是支持平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。張英醫(yī)院中層干部系列課程測評指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運(yùn)營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們

31、必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的四個(gè)維度張英醫(yī)院中層干部系列課程目標(biāo)與測評指標(biāo)目標(biāo)與測評指標(biāo)顧客角度顧客角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)顧客所獲得的真正價(jià)值付出與回報(bào)對比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度目目 標(biāo)標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性 新項(xiàng)目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí)更新觀念掌握新技術(shù)所需時(shí)間財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收

32、入和經(jīng)濟(jì)增長發(fā)展高收入和低成本張英醫(yī)院中層干部系列課程平衡計(jì)分卡的主要功能平衡計(jì)分卡的主要功能評估：衡量行動的價(jià)值導(dǎo)向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析 原因監(jiān)控：評估過程與進(jìn)度檢驗(yàn)：檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾張英醫(yī)院中層干部系列課程平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測評的特點(diǎn)測評的特點(diǎn) -同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 -限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 -把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來張英醫(yī)院中層干部系列課程平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測評的優(yōu)勢測評的優(yōu)勢 -圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)與行動計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。 -根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。

33、 -在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 -衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 -可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。 -可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 - 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績效溝通。張英醫(yī)院中層干部系列課程平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡測評的不足測評的不足 時(shí)間和成本問題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性 爭議的不可避免性 業(yè)績指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界“有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值。值?！?愛因斯坦愛因斯坦張英醫(yī)院中層干部系列課程醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的

34、主要原因醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的主要原因 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng) 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 績效評估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善張英醫(yī)院中層干部系列課程績效動力績效動力( (原因原因) )和成果衡量指標(biāo)和成果衡量指標(biāo)( (結(jié)果結(jié)果) )之間的適當(dāng)平衡之間的適當(dāng)平衡成果衡量指標(biāo)成果衡量指標(biāo)績效動力績效動力i利潤率利潤率i業(yè)務(wù)收入增長業(yè)務(wù)收入增長i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫(yī)療質(zhì)量管理體系醫(yī)療質(zhì)量管理體系 i新技術(shù)應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用 i人力物力效率人力物力效率 i員工個(gè)人員工個(gè)人收入收入 i員工

35、滿意度員工滿意度i員工個(gè)人發(fā)展空間員工個(gè)人發(fā)展空間 i收入組成收入組成i關(guān)系的緊密程度關(guān)系的緊密程度 i醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)流程流程i服務(wù)的反應(yīng)快捷程度服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 i技術(shù)技能技術(shù)技能 i服務(wù)技能服務(wù)技能 i醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的 聯(lián)系程度聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長方面方面張英醫(yī)院中層干部系列課程制定平衡計(jì)分卡程序制定平衡計(jì)分卡程序第一步第一步:計(jì)劃計(jì)劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步第二步: : 評估評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法第三步

36、：制定第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制第四步：實(shí)施第四步：實(shí)施全面實(shí)施平衡計(jì)分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高張英醫(yī)院中層干部系列課程實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問題實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問題各個(gè)維度權(quán)重確定財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實(shí)施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用張英醫(yī)院中層干部系列課程第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化 進(jìn)行崗位價(jià)值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要

37、的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明。” 張英醫(yī)院中層干部系列課程第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化醫(yī)院的競爭力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報(bào)。 張英醫(yī)院中層干部系列課程提升醫(yī)院執(zhí)行力的準(zhǔn)則提升醫(yī)院執(zhí)行力的準(zhǔn)則張英醫(yī)院中層干部系列課程1.起始狀況 困難在何處? 為何要進(jìn)行改革? 如何說明行為需求?2.確定目標(biāo) 項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?

38、 通過項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)? 改革之后與現(xiàn)在有何不同?3.成功的標(biāo)準(zhǔn) 衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功? 如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功? 準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理 張英醫(yī)院中層干部系列課程準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理 4.組織 如何分配任務(wù)一誰應(yīng)干什么? 誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制? 誰負(fù)責(zé)決策?5規(guī)劃 項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么? 如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6監(jiān)督 如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況? 何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)? 在偏離目

39、標(biāo)時(shí)誰負(fù)責(zé)采取糾正措施? 張英醫(yī)院中層干部系列課程 分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問題對有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的? 應(yīng)改革些什么? 如何實(shí)施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個(gè)步驟： 1.采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。 2.濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。 3.反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果。 4.分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 張英醫(yī)院中層干

40、部系列課程準(zhǔn)則三：整體思考整體行動準(zhǔn)則三：整體思考整體行動 在組織中進(jìn)行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來觀察“組織”問題： 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 行為 工作動力和認(rèn)可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則 整體思考整體行動還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。 張英醫(yī)院中層干部系列課程 在改革過程中，

41、應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是： 1.能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案； 2.能產(chǎn)生工作動力； 3.能產(chǎn)生對醫(yī)院的認(rèn)同感 。 至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。 在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：準(zhǔn)則四：排除障礙準(zhǔn)則四：排除障礙 積極參與積極參與 偏見一：偏見一：“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多?！?偏見二：偏見二：“如果每個(gè)人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。” 張英醫(yī)院中

42、層干部系列課程準(zhǔn)則五：自助措施準(zhǔn)則五：自助措施 不是每個(gè)人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個(gè)嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時(shí)給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持： 反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識、方法論或者行為訓(xùn)練。 主持：從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨

43、緊急的沖突或危機(jī)狀 況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 張英醫(yī)院中層干部系列課程準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控 定期分析過程 -“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見。 定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 -正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 -共同確定大家都能接受的行為方式。 -不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。 制定滾動式計(jì)劃 -在制定詳細(xì)的運(yùn)作計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意靈活性。 -根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)定不移地遵循階段計(jì)劃

44、和基本期限!) 張英醫(yī)院中層干部系列課程在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn): 1.與人交往要坦率、誠懇和隨和 -建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。 2.與他們在小組中合作共事的實(shí)際能力 -只有小組能發(fā)揮作用，項(xiàng)目工作才會結(jié)出豐碩成果。 3傾聽他人意見和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及時(shí)認(rèn)識矛盾，才能正確調(diào)控項(xiàng)目的過程。 4.有敢于決策和促進(jìn)事態(tài)發(fā)展的決心 -在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時(shí)甚至要作出令人不快的決策。 5.深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認(rèn)可。 準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員張英醫(yī)院中層干部系列課程準(zhǔn)則八準(zhǔn)則八: :活

45、躍的交流活躍的交流信息不是交流 只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個(gè)人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。 在實(shí)施重大項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)制定獨(dú)特的交流方案 應(yīng)始終保持對項(xiàng)目工作的共同興趣 “深入基層管理” 應(yīng)使參與者感到樂趣 張英醫(yī)院中層干部系列課程 鮑威爾常表示,領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關(guān)懷, 而這些聽來俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷-因?yàn)楹苌偃苏嬲軌蜃龅玫健?鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念張英醫(yī)院中層干部系列課程 在開戰(zhàn)前，暫時(shí)把復(fù)雜的計(jì)劃、演練、測算、分析等放在一邊

46、，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭達(dá)成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒有人可以輕易發(fā)動戰(zhàn)爭,最好連想都別想。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo)執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo)張英醫(yī)院中層干部系列課程鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié)執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光要遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 但是鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細(xì)節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長聯(lián)席會議主席期間,數(shù)次鷹派想發(fā)動戰(zhàn)爭,都因?yàn)樗軌蛱岢鱿閷?shí)而精確的傷亡數(shù)字和代價(jià)而作罷。 他認(rèn)為： 如果能掌握細(xì)節(jié),就會做出截然不同的決定。張英醫(yī)院中層干部系列課程 他說主管一定要清楚部門

47、的狀況,并掌握信息的渠道,他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。 他認(rèn)為：很少看到有領(lǐng)導(dǎo)把打探細(xì)節(jié)當(dāng)作是正大光明的事來做。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié)執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié)張英醫(yī)院中層干部系列課程 鮑威爾能在全球最排外的權(quán)力走廊里光芒四射,不是因?yàn)樗哪芰^人。 而是因?yàn)樗３８娼渥约海簞e太看重自己的感覺,事實(shí)更為重要; 別太重視自我,而要以任務(wù)為先。 因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發(fā)怒或拂袖而去。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先張英醫(yī)院中層干部系列課程 得罪人是管理者的工作之一，對完成任務(wù)和目標(biāo)而言，個(gè)人受傷的感覺顯然居次要位置。 好領(lǐng)

48、導(dǎo)不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個(gè)人,只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要。 因?yàn)榕碌米锶说念I(lǐng)導(dǎo),在做困難決定時(shí)可能會舉棋不定、拖泥帶水，關(guān)心是否受歡迎更甚于關(guān)注效益的領(lǐng)導(dǎo),是不愿去面對應(yīng)該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰(zhàn)既得利益者，而無可避免的，因?yàn)椴蝗ヌ魬?zhàn)傳統(tǒng),受害的反而是自己的聲譽(yù)、威信和組織的績效。 因此，要負(fù)責(zé)就別怕得罪人。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人張英醫(yī)院中層干部系列課程 讓績效和變革成為組織的優(yōu)先工作。 界定游戲規(guī)則，并要求人人參與。 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比績效差的人開心。 以貢獻(xiàn)而不是以職位來評價(jià)人。 當(dāng)沒有人生氣時(shí)，應(yīng)該經(jīng)常問問自己是否因?yàn)槟阃苿硬涣?。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人張英醫(yī)院中層干部系列課程 鮑威爾總結(jié)他的成功全是靠誠實(shí)對話。 當(dāng)他還在帶兵時(shí)，他要各階層官兵了解,與他會面時(shí)，他是真心想聽他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,你就不再是他們的領(lǐng)導(dǎo)了。 他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎。而無論是哪一種原因，都是領(lǐng)導(dǎo)上的失敗。鮑威爾鮑威爾執(zhí)行力原則六：誠實(shí)對話執(zhí)行力原則六：誠實(shí)對話張英醫(yī)院中層干部系列課程