采購與供應(yīng)鏈管理-經(jīng)典

1、主講：湯曉華主講：湯曉華2 2【教授介紹：【教授介紹：】湯曉華湯曉華 現(xiàn)任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應(yīng)方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔(dān)任采購部長，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業(yè)所運用的“在投資和產(chǎn)品設(shè)計階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應(yīng)鏈管理咨詢項目方案的設(shè)計與實施經(jīng)驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進(jìn)的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運用國外先進(jìn)的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳汽車、飛利浦

2、、西門子，到國內(nèi)中小型企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導(dǎo)。 他說：“采購專家的價值，不應(yīng)該限制在采購管理咨詢領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，應(yīng)廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)?！睘榇?，他在大學(xué)每年還承擔(dān)超過60天的采購與供應(yīng)鏈管理課程.他作為先進(jìn)采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓(xùn)，實用性被廣泛認(rèn)同。參加過湯曉華培訓(xùn)課程的學(xué)員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應(yīng)鏈策劃、供應(yīng)商管理與評估技術(shù)、成本削減方法、談判與供應(yīng)關(guān)系策略

3、官方網(wǎng)站： 4 4業(yè)務(wù)流程鏈業(yè)務(wù)流程鏈 *有時可能不包括研發(fā)業(yè)務(wù)有時可能不包括研發(fā)業(yè)務(wù)何謂何謂“供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理”研發(fā)采購制造配送銷售5 5供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷體系客 戶零售商利害相關(guān)者鏈利害相關(guān)者鏈 何謂何謂“供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理”6 6定義與理解：定義與理解： 1 1“供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理”是管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶之間，所有是管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應(yīng)商尋覓、制造與一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應(yīng)商尋覓、制造與交貨。交貨。（Supply-Chain CouncilSupply-Chain Cou

4、ncil）2 2 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務(wù)最終是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務(wù)最終客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 19951995）3 3 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應(yīng)是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應(yīng)鏈。鏈。（NAPMsNAPMs Glossary of Key Purchas

5、ing Terms 1997 Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何謂何謂“供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理”7 7供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷信息流、工作流、物流、資金流信息流、工作流、物流、資金流返向供應(yīng)鏈返向供應(yīng)鏈企業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理4個流個流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流8 8依企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力在供應(yīng)鏈上定位依企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力在供應(yīng)鏈上定位原材料供應(yīng)商原材料供應(yīng)商以顧客為中心以顧客為中心企業(yè)

6、間緊密合作企業(yè)間緊密合作流程的設(shè)計、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)流程的設(shè)計、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作延遲產(chǎn)品完成進(jìn)貨的時間延遲產(chǎn)品完成進(jìn)貨的時間減省環(huán)節(jié)之間的成本減省環(huán)節(jié)之間的成本客戶客戶工作流程工作流程實物流程實物流程資金流程資金流程信息流程信息流程供應(yīng)鏈四個流程與供應(yīng)鏈管理七個重要概念供應(yīng)鏈四個流程與供應(yīng)鏈管理七個重要概念供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理4個流個流9 9由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)推動方式（制造商主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫庫存存推出推出這是制造商向市場“推出”產(chǎn)品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產(chǎn)生大量庫存或斷貨消費者購買

7、額消費者購買額拽拉方式（消費者主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫庫存存牽引牽引這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生過剩的庫存或存貨消費者購買額消費者購買額1111提問：提問：1212先進(jìn)的采購理念與管理模式先進(jìn)的采購理念與管理模式需求識別需求識別前一段：管理前一段：管理 集中決策過程集中決策過程采購部運控評價采購部運控評價策略選擇策略選擇資源尋源資源尋源進(jìn)度檢查進(jìn)度檢查與評估與評估 資源選擇資源選擇確定確定供應(yīng)商供應(yīng)商簽訂合同簽訂合同 合同管理合同管理催交催交 接貨驗收接貨驗收 供應(yīng)組織供應(yīng)組織 結(jié)算付款結(jié)算付款后一段：運營后一段：運營 分散操作過程分散操作過程供應(yīng)部參與決策供應(yīng)部參與

8、決策成本分析、綜合能力評價成本分析、綜合能力評價供應(yīng)商溝通機制、關(guān)系改善供應(yīng)商溝通機制、關(guān)系改善供應(yīng)部和使用部門分散操作供應(yīng)部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設(shè)組織體系建設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設(shè)流程流程支撐支撐1313概念區(qū)分概念區(qū)分1414企業(yè)如何贏利企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格提高價格增加產(chǎn)量增加產(chǎn)量減少過程成本減少過程成本降低原材料成本降低原材料成本降低勞動成本降低勞動成本1515案例：案例： 不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農(nóng)產(chǎn)品、

9、食品63.90%焦炭85.50%石油產(chǎn)品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎(chǔ)化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機械制造60.70%電工、電子設(shè)備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設(shè)備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業(yè)19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運輸39.30%為企業(yè)服務(wù)的

10、經(jīng)銷商39.20%為家庭服務(wù)的經(jīng)銷商26.10%保險38.50%財務(wù)服務(wù)35.60%平均平均50%50%1616成本模型成本模型固定成本原材料成本銷售額人工成本1717采購金額與利潤采購金額與利潤目前情況目前情況采購額降低采購額降低5%獲取同等利潤獲取同等利潤銷售額銷售額100010001125采購額采購額500 50%475562.5人工成本人工成本300 30%300337.5固定成本固定成本100 10%100100利潤利潤1001251251818GE前前CEO杰克韋爾奇：杰克韋爾奇：o “在一個公司里, ,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, , 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用

11、.”.”1919中國人說：中國人說：2020采購過程的六個步驟影響價值的機會采購過程的六個步驟影響價值的機會1.需求識別需求識別 2.描述描述 3.潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商 4.選擇選擇 5.接收接收 6.付款付款2121數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)：采購與供應(yīng)工作采購與供應(yīng)工作時間時間對成本的影響力對成本的影響力戰(zhàn)戰(zhàn) 略略供應(yīng)關(guān)系供應(yīng)關(guān)系行行 政政操操 作作2222數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)：項目項目比率比率對其他成本的影響力對其他成本的影響力研發(fā)費用研發(fā)費用采購成本采購成本人工成本人工成本管理成本管理成本2323產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本概念概念 設(shè)計設(shè)計 備產(chǎn)備產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn)2424產(chǎn)品開發(fā)時

12、間與轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品調(diào)整成本產(chǎn)品調(diào)整成本概念概念 設(shè)計設(shè)計 備產(chǎn)備產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn)2525產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系采購自由度采購自由度概念概念 設(shè)計設(shè)計 備產(chǎn)備產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn)2626供應(yīng)商參與度與成本關(guān)系供應(yīng)商參與度與成本關(guān)系供應(yīng)商參與度供應(yīng)商參與度成本成本2727傳統(tǒng)項目管理傳統(tǒng)項目管理項目管理項目管理概念概念 設(shè)計設(shè)計 備產(chǎn)備產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn)2828同步工程同步工程項目管理項目管理概念概念 設(shè)計設(shè)計 備產(chǎn)備產(chǎn) 生產(chǎn)生產(chǎn)2929事例事例o 同步工程同步工程n A3汽車開發(fā)時間為汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是個月，過去則是60個月，個月，縮短了縮短了6

13、0%的研發(fā)時間。的研發(fā)時間。3030采購的功能與利潤采購的功能與利潤參與產(chǎn)品定義參與產(chǎn)品定義市場分析市場分析尋找供應(yīng)商尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤新技術(shù)跟蹤參與價值分析參與價值分析咨詢咨詢詢價詢價供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估供應(yīng)商跟蹤供應(yīng)商跟蹤談判談判應(yīng)急采購應(yīng)急采購行政手續(xù)行政手續(xù)催促催促糾紛處理糾紛處理依合同采買依合同采買3131世界級的采購流程時間花費世界級的采購流程時間花費需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行9%9%28%9%12%33%3232世界級的采購員時間花費世界級的采購員時間花費需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行25%25%20%5%20%5%5%5%3

14、0%10%10%40%3333采購發(fā)展采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點n 采購價格n 多來源和單一來源的平衡n 總成本n 訂單處理n 公司意見n 總價值n 申請方案的準(zhǔn)備n 價格、質(zhì)量、交貨的目標(biāo)n 戰(zhàn)略性供應(yīng)商n 競爭性招標(biāo)的數(shù)量n 供應(yīng)商削減程序n 最優(yōu)化的供應(yīng)商數(shù)量n 目標(biāo)價格n 供應(yīng)商會議n 供應(yīng)商培養(yǎng)n 多種來源n 信息的收集n 商業(yè)戰(zhàn)略n 一些供應(yīng)商n 供應(yīng)商成本評估n 制定戰(zhàn)略以滿足未來需求n 合同準(zhǔn)備n 談判的技巧規(guī)劃n 商品和供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定n

15、需求聚集n 規(guī)劃的實施n 供應(yīng)履約能力和關(guān)系管理n 投標(biāo)評價n 功能技巧的發(fā)展n 參與廣泛的商務(wù)規(guī)劃n 隨之而來的訂購n 發(fā)票是否正確3434總結(jié)：總結(jié)：3535理念：理念：3636誤區(qū)：誤區(qū)：3737案例：案例：丙丙乙乙甲甲L/T單價單價3838案例：案例：甲甲乙乙3939案例：案例：合格合格不合格不合格甲甲乙乙丙丙4040選擇哪一個？選擇哪一個？單價單價付款付款甲甲9060天乙乙10090天丙丙105120天 公司的年綜合資本回報率：400% 甲、乙、丙供應(yīng)商的年綜合資本回報率：400% 甲、乙、丙供應(yīng)商的成本和其他供應(yīng)條件假設(shè)一致 假設(shè)供應(yīng)商和采購都融資緊張4141付款期與成本付款期與成

16、本X=(1+K%) -1X 價格降低價格降低K% 年利率年利率D 推遲付款天數(shù)推遲付款天數(shù)4242采購成本構(gòu)成采購成本構(gòu)成4343多至半數(shù)成本與單價無關(guān)多至半數(shù)成本與單價無關(guān)4444設(shè)備采購設(shè)備采購單價單價停產(chǎn)時間停產(chǎn)時間壽命壽命S930S9404545成本節(jié)約在什么地方？成本節(jié)約在什么地方？成本改進(jìn)法成本改進(jìn)法領(lǐng)先者領(lǐng)先者落后者落后者全球采購全球采購8%8%4%4%供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商開發(fā)15%15%3%3%共同流程改進(jìn)共同流程改進(jìn)11%11%5%5%產(chǎn)品價格分析產(chǎn)品價格分析18%18%11%11%集中采購集中采購27%27%33%33%最優(yōu)價格評估最優(yōu)價格評估6%6%39%39%最優(yōu)成本評估最

17、優(yōu)成本評估15%15%5%5%領(lǐng)先者：領(lǐng)先者：強調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務(wù)。強調(diào)最優(yōu)成本。落后者：落后者：對立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。4646總結(jié)：總結(jié)：4848ABC分析法分析法80%95%100%ABC5050產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品細(xì)分5151產(chǎn)品細(xì)分產(chǎn)品細(xì)分5252四種產(chǎn)品的基本方法四種產(chǎn)品的基本方法 戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)采購目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學(xué)系統(tǒng)、發(fā)動機）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天

18、然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補給品）行動對未來需求的精神預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析仔細(xì)選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析對供應(yīng)商評級發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式5353四種產(chǎn)品的基本方法四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品高技術(shù)要求、低價值產(chǎn)品高技術(shù)要求、低

19、價值產(chǎn)品 如專利產(chǎn)品、稀缺物資如專利產(chǎn)品、稀缺物資保證供應(yīng)、尋求替代保證供應(yīng)、尋求替代戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品 如關(guān)鍵總成如關(guān)鍵總成 合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一般產(chǎn)品一般產(chǎn)品低價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品低價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包系統(tǒng)合同和分散訂單、外包杠桿產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品高價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如鋼材、通用部件如鋼材、通用部件規(guī)模經(jīng)濟與訂貨優(yōu)化規(guī)模經(jīng)濟與訂貨優(yōu)化供應(yīng)風(fēng)險供應(yīng)風(fēng)險高高高高低低成本價值成本價值采購決策層次采購決策層次高高低低產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向5454產(chǎn)品管理方向產(chǎn)品管理方向高高高高低低5555

20、德國西門子采購組合德國西門子采購組合低價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余產(chǎn)品采購量 25%#產(chǎn)品采購量 95%#供應(yīng)商采購量 74%產(chǎn)品采購量 6%#零件采購量 18%#供應(yīng)商采購量 16%產(chǎn)品采購量 19%#零件采購量 82%#供應(yīng)商采購量 58%產(chǎn)品采購量 37%#產(chǎn)品采購量 3%#供應(yīng)商采購量 19%產(chǎn)品采購量 38%#產(chǎn)品采購量 2%#供應(yīng)商采購量 9%產(chǎn)品采購量 75%#產(chǎn)品采購量 5%#供應(yīng)商采購量 26%產(chǎn)品采購量 #產(chǎn)品采購量 #供應(yīng)商采購量 25%75%高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應(yīng)高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作供應(yīng)風(fēng)險低高高5757供應(yīng)關(guān)系定位供應(yīng)關(guān)系

21、定位對供應(yīng)商的財務(wù)影響采購的BATNA5858供應(yīng)關(guān)系定位供應(yīng)關(guān)系定位供應(yīng)商對采購的財務(wù)影響采購的BATNA5959對供應(yīng)商的財務(wù)影響采購的BATNA對采購的財務(wù)影響供應(yīng)商的BATNA供應(yīng)關(guān)系定位供應(yīng)關(guān)系定位6060由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓腰鼓到到啞鈴啞鈴與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系6161降低供應(yīng)商數(shù)量降低供應(yīng)商數(shù)量o提高采購在供應(yīng)商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本n 單個供應(yīng)商的采購量上升o可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系n 技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品n 生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本o降低流程成本n 簡化雙方

22、流程n 增加透明度o可以實施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式n 影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商n 發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果6262方法方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容內(nèi)容研發(fā)工作研發(fā)工作n 推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種n 推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略采購策略n 逐步落實ABC的供應(yīng)商管理方法n 調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分

23、析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商整合供應(yīng)商n 幫助供應(yīng)商實現(xiàn)全系列配套n 有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商n 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制引入競爭機制n 通過目標(biāo)定價的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局n 建立供應(yīng)商業(yè)績的評價體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局12346363降低供應(yīng)商數(shù)量的方法降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品類產(chǎn)品B類產(chǎn)品類產(chǎn)品C類產(chǎn)品類產(chǎn)品方法方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應(yīng)商引入競爭機制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品

24、杠桿產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合6464戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式n 非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)n “命運共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟n 長期合作、相互信任n 開放式合作、信息透明n 一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本n 相對長期的合同，供貨穩(wěn)定n 除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少n 隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系n 純粹的買賣關(guān)系機會機會主義主義共享共享主義主義65

25、65相對排它原則相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動原則高層驅(qū)動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策”開放原則開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應(yīng)該3年”“雙贏雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏雙贏”6666產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮重點考慮部分考慮部分考慮一般不考慮一般不考慮B類類A類類C類產(chǎn)品類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略

26、聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系一般的買賣關(guān)系價值價值大大小小小小大大風(fēng)險風(fēng)險如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品參考分析，不做講解6868企業(yè)經(jīng)營者的困惑企業(yè)經(jīng)營者的困惑o我的企業(yè)有最先進(jìn)的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設(shè)計能力，不斷推出新的產(chǎn)品我的企業(yè)有最先進(jìn)的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設(shè)計能力，不斷推出新的產(chǎn)品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？系列，可是為什么我的盈利水平這么差？o我的營業(yè)收入幾年來增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來越少，企業(yè)我的營業(yè)收入幾年來增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來越少，企業(yè)的盈利都的盈利都“變成變成”存貨了，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債水平越來越高

27、。存貨了，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債水平越來越高。o我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會提高采購成我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會提高采購成本，產(chǎn)品斷貨就會損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問題方法。本，產(chǎn)品斷貨就會損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問題方法。o我們公司已經(jīng)實施了我們公司已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，投入了很多的資金和人力，可是對系統(tǒng)，投入了很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！上述問題的解決似乎收效甚微！o 6969售價售價40美圓羅技美圓羅技Wanda無線鼠標(biāo)利益分配無線鼠標(biāo)利益分配為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力7070o提高企業(yè)競爭力提高企業(yè)競爭

28、力n成本優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢n價值優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢o供應(yīng)鏈上的油水比那都大供應(yīng)鏈上的油水比那都大n供應(yīng)鏈成本為總成本的40%n供應(yīng)鏈時間為總時間的90%n供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈猳供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制n形成核心能力的好地方為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力7171由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓腰鼓到到啞鈴啞鈴為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力7272工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代新經(jīng)濟時代新經(jīng)濟時代宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)

29、品過剩生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩市場特征市場特征賣方市場賣方市場買方市場買方市場客戶需求客戶需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定相對統(tǒng)一和穩(wěn)定個性化個性化市場競爭市場競爭競爭空間留有余地競爭空間留有余地避免成為過剩的殘酷競爭避免成為過剩的殘酷競爭市場變化市場變化相對穩(wěn)定相對穩(wěn)定瞬息萬變瞬息萬變產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性生命周期長產(chǎn)品更新緩慢生命周期長產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)利潤利潤投資回報、經(jīng)濟增加值投資回報、經(jīng)濟增加值管理原則管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個性化需求的變動以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個性化需求的變動工業(yè)經(jīng)濟

30、時代與新經(jīng)濟時代的比較工業(yè)經(jīng)濟時代與新經(jīng)濟時代的比較7373真實的供應(yīng)鏈成本真實的供應(yīng)鏈成本顯性成本顯性成本： 露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、運輸費、倉儲費、配送費、搬運費配送費、搬運費7474真實的供應(yīng)鏈成本真實的供應(yīng)鏈成本資金成本、原料積壓、跌價損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)隱性成本：尚待開掘的金礦7575供應(yīng)鏈成本的分解供應(yīng)鏈成本的分解大部分企業(yè)只能大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運作成本！管理供應(yīng)鏈運作成本！供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈運作成本供應(yīng)鏈運作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本存貨保有成本運輸成本運輸成本倉庫運作成本倉庫運作成本庫存風(fēng)險

31、成本庫存風(fēng)險成本管理費用管理費用IT系統(tǒng)成本系統(tǒng)成本資本占用成本資本占用成本庫存服務(wù)成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失調(diào)價損失7676我國的庫存成本我國的庫存成本o 2000年我國庫存為年我國庫存為4萬億元萬億元n占我國GDP的50%n發(fā)達(dá)國家一般為10%o 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存n發(fā)展中國家為25%o 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存7777供應(yīng)鏈對財務(wù)業(yè)績的影響供應(yīng)鏈對財務(wù)業(yè)績的影響資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債負(fù)債流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應(yīng)收款xxx固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx實收資本實收資本長期負(fù)債長期負(fù)債短期負(fù)債短期負(fù)債應(yīng)付款xxxxxxxxxxxxxxx損益表銷售收入銷售收入xxxxxx缺貨損失缺貨損失降價損失降價損失運營成本運營成本采購成本xxx人員工資xxx財務(wù)成本財務(wù)成本利息xxx費用費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費用xxx客戶服務(wù)費用xxx利潤（虧損）利潤（虧損）供應(yīng)鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表供應(yīng)鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻(xiàn)。運作對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績將產(chǎn)