中小房地產行業(yè)的信息化思考

1、精選文檔原創(chuàng)中小型房地產企業(yè)的信息化思考 對于中國的房地產而言，萬科也好；龍湖也好。類似這樣的國內領先房企都建立了一套符合自身進展戰(zhàn)略的從管控-到執(zhí)行-再到桌面的完整信息化系統(tǒng)。而信息化的主要目標正是解決房地產企業(yè)運營中的效率問題和管控中的風險問題。近年來，隨著房地產行業(yè)的高速進展，大型房地產開發(fā)企業(yè)都在進行大規(guī)模的跨地域擴張，房地產企業(yè)優(yōu)勝劣汰進程加快，企業(yè)之間的分化重組加劇，行業(yè)集中度也明顯快速提升，公司管理幅度和跨度快速加大。而更多本地化進展的區(qū)域性房地產企業(yè)，則由于受到來自一二線城市房地產企業(yè)的沖擊，面臨的競爭壓力也是日趨嚴峻，使得很多區(qū)域性房地產企業(yè)也紛紛擴展市場；這樣一來一些本地化

2、進展的中小型房地產公司不得不在多個地區(qū)，開發(fā)多種產品，并開頭期望通過管理+it的信息化手段來解決上訴的兩大問題：1.規(guī)避區(qū)域房地產周期不均衡以及分散產品結構不均衡的風險，2.提升房地產在項目運營階段中的核心業(yè)務在各個業(yè)務部門在處理效率。今日我想用自己的一段工作經受來和大家共享自己在福建一家區(qū)域性知名房地產開發(fā)商（中小型）的信息化成長之路以及信息化實施中遇到的一些問題。2010年初加入這家公司的信息管理部負責信息化工作。企業(yè)背景： 這家企業(yè)在當?shù)厥蔷哂写硪饬x的房地產企業(yè)；其業(yè)務范圍涵蓋了房地產行業(yè)的房地產開發(fā)和銷售；物業(yè)租賃；物業(yè)管理；并在當年全面進軍商業(yè)地產，打造了區(qū)域內的地王項目；短短的五

3、年時間里，在當?shù)睾袜徑鼌^(qū)域投資開發(fā)多個項目，總投資近300億，總建筑面積近300萬。信息化背景： 由于企業(yè)業(yè)務范圍掩蓋的擴張；公司管理幅度和跨度也快速加大，加上對商業(yè)地產的大力進軍；公司決策層面臨了多種問題：1.如何讓企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的盈利力量？2.如何快速復制成功項目，做到標準化統(tǒng)一？3.如何打通總部、區(qū)域及項目公司之間的管理鏈條？4.如何在規(guī)模擴張中把握風險？5.如何提升企業(yè)內部與外部的協(xié)同效率？最終公司決策層以及董事會從戰(zhàn)略上制定了全面推動公司信息化的策略。并對我提出了制定三到五年規(guī)劃的要求。第一步業(yè)務調研，流程整理和五年方案的制定和修訂（最終版本通過了董事會）-這是個基礎工程，但是取得高層

4、認可是信息化成功的關鍵。基本內容如下：首先組織了一個由公司高層領導直接掛帥的信息化項目小組；成員包括各業(yè)務部門經理和骨干IT人員；以確保項目的順當實施。技術上我們主要界定了高起點和前瞻性、統(tǒng)一標準和數(shù)據(jù)接口；對合作伙伴的選擇我們要求必需技術過硬；具備大型系統(tǒng)的開發(fā)集成閱歷；同時行業(yè)閱歷也是我所重視的部分。成立信息化小組供應商選擇步驟其次步是精確制定一個信息化藍圖，在實際的業(yè)務調研和流程梳理的過程中我們發(fā)覺了如下問題：1.由于當時的IT建設的定位、目標、愿景不明確、整體IT組織體系和管理機制尚未理順，造成很多系統(tǒng)在實際的使用的時侯存在很多問題。某些系統(tǒng)大而全導致了系統(tǒng)間功能重迭，造成資源的鋪張；

5、另一方面，某些系統(tǒng)功能過于簡潔，又未能有效滿足核心業(yè)務領域的需求。2、系統(tǒng)間尚未實現(xiàn)接口，信息交互不便。由于各套業(yè)務系統(tǒng)是在不同時期、由不同的軟件開發(fā)商、利用不同的工具、在不同的開發(fā)平臺開發(fā)出來的，并且運行在不同的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫平臺之上。已經形成的系統(tǒng)對業(yè)務的支撐程度，參差不齊。3、IT管理沒有形成一個統(tǒng)一的標準，各個部門各自為陣，各個業(yè)務系統(tǒng)之間又相互獨立，部門之間交換數(shù)據(jù)格外麻煩，這就漸漸的形成了一個信息孤島。4、有效信息的獵取和甄選難。隨著公司信息化建設的漸漸進展，系統(tǒng)帶來的數(shù)據(jù)和信息越來越多，但也給各管理層帶來一大難題，面對一大堆的信息資源，要區(qū)分出有效信息和無效信息需要花大量時間。

6、發(fā)覺了大量的問題，就要制定一個能快速解決目前問題，并在將來的建設中不形成雞肋的藍圖，再結合了這個信息化管理訴求之后，我們發(fā)覺了急需解決的四大問題：第一解決公司（集團）到項目，到各個部門的逐級監(jiān)控管理問題，以及將來跨區(qū)域進展帶來的溝通問題其次快速進展帶來的快速管理復制問題第三解決流程優(yōu)化及監(jiān)控的問題第四解決資本運作需要的必要系統(tǒng)支持問題在這個過程中，公司的管理涉及公司管理和項目管理兩個層面：1.在公司管理層面，主要目的是對集團運營進行決策管控。通過對全面預算和方案管理落實公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，通過集中財務核算能夠準時精確反映公司財務狀況。通過人力資源管理儲備高級人才，進行力量素養(yǎng)、人事、薪酬、績效等管

7、理。構建公司的核心力量，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。2.在項目管理層面，分為項目開發(fā)和客戶營銷管理兩條業(yè)務線，項目開發(fā)線包括進度管理、工程招投標、合同管理、付款管理、成本管理、集中選購、材料管理、質量管理等?？蛻魻I銷管理線包括售樓管理、客服管理、會員管理、租賃管理、物業(yè)管理等。如下圖所示：從藍圖可看目前的公司信息化戰(zhàn)略應實行整體規(guī)劃，分布實施，全部業(yè)務系統(tǒng)在技術上接受國際標準的統(tǒng)一接口來搭建。避開非標準化的集成和數(shù)據(jù)交換而帶來的后期風險。這樣公司的信息化規(guī)劃將圍繞五大業(yè)務平臺加上硬件基礎設施加一整合門戶加一學問管理的藍圖，我把它稱為（5+1+1+1）開放；估計到2013年能完成平臺雛形的基

8、本建立。第三步就是理清各分系統(tǒng)的功能和業(yè)務規(guī)律，我用了接近2個月的時間分別畫出了各個獨立子系統(tǒng)的功能圖和業(yè)務規(guī)律圖。這里由于保密的原因就不一一呈現(xiàn)。有了目標和方向，接下來是一個清楚的方案：最終是我在該企業(yè)信息化中遇到的幾個問題，期望能給大家一點意見也期望能和大家一起溝通。問題一：中小型地產公司無論在規(guī)模；操控力量，以及資金流，信息流都不能與大型地產集團對比，因此不能刻意復制優(yōu)秀地產的信息化模式。龍湖有且只有一個。我曾經在成本管理系統(tǒng)套用集團地產公司的三層模式草率制定信息化需求，結果不但執(zhí)行層的工作效率沒有提升，反而給成本管理帶來了更多的風險。問題二：企業(yè)信息化推動狀況，大致有這么幾種狀況，第一

9、，是業(yè)務部門主導；其次，是行政部門主導；第三，是信息部門主導。中小型企業(yè)一般來說是讓三者相互協(xié)作。因此要想信息部門要想主導整個推動過程，肯定需要深化到業(yè)務部門中去，千萬不要讓你自己的團隊只懂維護系統(tǒng)本身。在這個問題上我曾經不被公司的成本總監(jiān)信任，始終到業(yè)務上被認可之后一切才加快了整個進程。之前卡在了需求環(huán)節(jié)很長時間。我試過通過更高層溝通的方式也不是特殊抱負，最終還是業(yè)務力量說明一切。但是不管怎樣信息化建設推動部門的選擇，核心是要求該部門具備兩點，一是業(yè)務需求的把控，二是把控IT平臺整體建設。信息要通暢，業(yè)務要滿足，這是信息化推動的主導思想。作為中小型企業(yè)信息部門不是第始終屬梯隊，肯定要處理好這種主導關系。問題三：信息化工作是全員性的長期工作；信息化是具備管理特性的工作必需克服浮夸和畏難兩種傾向；既要直面阻力又要削減震蕩；個人必需以一種既務實又開放的方式開展工作。對于中小型的地產公司對信息化布滿了期望，但是有期望就有荊棘，所以公司從上至下要去普及一些信息化工作的正確生疏，這點說的簡潔，做起來是最難的，因此要合理的要求高層參與到每一個可能參與的信息化項目中來，項目啟動會要有聲有色的進行，每一個項目啟動會至少保證一個高層參與進來。有的時候也可借助合