科技型企業(yè)績效管理綜述

1、科技型企業(yè)績效管理綜述結(jié)構(gòu)示意圖 科技型企業(yè)的特點 績效管理的概述 華為的案例一 科技型企業(yè)的特點 1、知識高度密集。 2、科學(xué)和技術(shù)研究開發(fā)的高投入。 3、高科技企業(yè)具有高風(fēng)險、高收益的特點。 4、高科技企業(yè)在各個發(fā)展階段的風(fēng)險程度不同。 5、具有后發(fā)優(yōu)勢和高起點的特點 將科技轉(zhuǎn)化成人們需要的產(chǎn)品、轉(zhuǎn)化成社會生產(chǎn)力時,它自身的價值就會出現(xiàn)很快的增長,贏利能力也會隨之出現(xiàn)良好的表現(xiàn)。 先研發(fā)、高風(fēng)險、高回報，高收益，高競爭，前期投入都很大,但是創(chuàng)業(yè)者個人的資金是有限的。 資本金小、人員少、科技含量高。由于高投入、高風(fēng)險、高產(chǎn)出的特點，隨業(yè)務(wù)發(fā)展需要，這些企業(yè)亟需外部資金的支持。 高科技企業(yè)所具

2、有的核心競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品高技術(shù)附加值使其最容易獲得差異化優(yōu)勢。成功的高科技公司 高比例的收入及利潤來自新產(chǎn)品。 顧客會認(rèn)為其產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。 在市場上的占有率名列前茅。 了解什么是核心技術(shù)及它們的價值為什么。 嚴(yán)密監(jiān)視新技術(shù)發(fā)展，抓住機會投資，即使有損于目前的產(chǎn)品亦在所不惜。 長于形成并管理有利的事業(yè)伙伴。 成功的取得并整合其他公司，以滿足顧客技術(shù)上需求的不足。 擁有產(chǎn)業(yè)中最佳的工程技術(shù)人員。 每個員工的平均銷售及獲利比率名列前茅。 有嚴(yán)格的程序使資源轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品發(fā)展的計劃上，并發(fā)揮最大價值。 在創(chuàng)新方面的投資能大幅提升公司的整體價值。二 績效管理的概述績效（Performance），也稱為業(yè)績

3、、效績、成效，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。企業(yè)績效包括兩層意思，一是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。個人素質(zhì)組織核心競爭能力團隊素質(zhì)團隊績效個人績效組織績效個人行為團隊合作組織行為績效管理的概念 績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。 關(guān)于績效管

4、理的觀點 績效管理是管理組織績效的一種體系。（計劃、改進和考察）這種觀點的核心在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略并加以實施，雇員并不是績效管理的核心 ?？冃Ч芾硎枪芾砉蛦T績效的一種體系。（計劃、評價和反饋）。雇員才是績效管理的核心?？冃Ч芾硎前褜M織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系。對前面兩者的結(jié)合。這種觀點認(rèn)為有必要對各個層次的績效進行管理。目前績效管理中存在的常見問題 企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部的責(zé)任。績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。過分關(guān)注企業(yè)的短期效益而忽視長期效益?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸 。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理

5、體系（基本假設(shè)） 企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造； 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的； 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是合理高效的； 企業(yè)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的； 企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)得薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機制?？冃Ч芾眢w系模型 在企業(yè)戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)確定的前提下，戰(zhàn)略需要被轉(zhuǎn)化為企業(yè)的階段性的目標(biāo)和計劃，在此基礎(chǔ)上形成各個部門的目標(biāo)和計劃，繼而形成員工個人的目標(biāo)和計劃。 戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果

6、應(yīng)用績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控各級管理者在績效管理實踐中的責(zé)任和作用各級管理者在績效管理實踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果應(yīng)用績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控人力資源管理部門企業(yè)管理部門和各級管理者戰(zhàn)略制定部門和管理者企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位從績效的角度去理解人力資源管理 實質(zhì)上在完成兩個任務(wù) 第一，使企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的能力。對員工的選拔、培訓(xùn)就是在完成這個任務(wù)。 第二，是企業(yè)員工處于高績效的狀態(tài)。對員工的激勵、控制、培訓(xùn)、創(chuàng)造員工滿意等等都在完成這一任務(wù)。 績效管理體系與人力資源管理體系在考核評價環(huán)節(jié)發(fā)生交叉。兩者存在著非常密切的關(guān)系。 三種績效觀 1、

7、結(jié)果論 2、過程論 3、潛能論1、結(jié)果論“績效績效”= = “結(jié)果結(jié)果”、“產(chǎn)出產(chǎn)出”或或“目標(biāo)實現(xiàn)度目標(biāo)實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題v績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；v工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；v過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。2、行為論行為論績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效績效”=“行為行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組

8、行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！?績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。 基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。3、潛能論、潛能論 “績效績效”=“做了什么做了什么” +“能做

9、什么能做什么” 實際收益&預(yù)期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作 績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才全面績效觀點全面績效觀點績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 優(yōu)秀績效優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做）潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做） + +結(jié)結(jié)果（做到什么）果（做到什么）什么是優(yōu)秀績效？什么是優(yōu)秀績效？績效管理循環(huán)系統(tǒng)績效管理的流程績效管理的流程計劃準(zhǔn)備

10、階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進程序模型A程序模型B 麥肯錫典范績效管理流程的4個主要步驟工工作作輸輸出出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平1 1. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)2 2. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)3 3. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核4 4. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤與薪酬掛鉤明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可

11、行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃績效管理中的角色績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部那么如何實現(xiàn)高績效？一、KPI指標(biāo)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解

12、產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果的，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高收益。KPI不但是對組織和個人進行績效目標(biāo)設(shè)計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是，KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運營管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI的意義 第一，使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工的行為約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用； 第二，通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效的闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具； 第三，是對傳統(tǒng)績效考核理念（

13、以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。KPI指標(biāo)的三種來源企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開發(fā)的指標(biāo)的指標(biāo)（1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源來源來源2價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本

14、/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行官公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行官公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊來源來源3價值鏈流程的指標(biāo)價值鏈流程的

15、指標(biāo)價值鏈業(yè)務(wù)價值鏈業(yè)務(wù)流程流程價值鏈上下節(jié)價值鏈上下節(jié)點間的關(guān)系點間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟價值鏈經(jīng)濟效益效益價值鏈創(chuàng)新與價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略 要點：要點：1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。2. 應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性草擬KPI 績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整

16、體策略相互聯(lián)系。以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標(biāo)績效評估指標(biāo)流程績效指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo) 用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。 顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達成在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達成100的共識的共識草擬KPI 績效評估矩陣 績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多

17、個層次（組織、流程和人員）的工具。多個層次（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標(biāo)的指標(biāo)的三個層面三個層面績效評估指標(biāo)群組績效評估指標(biāo)群組草擬KPI 績效指標(biāo)體系的確定過程指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)核心競核心競爭因素爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力驅(qū)動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要績主要績效指標(biāo)效指標(biāo)因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標(biāo)目標(biāo)A A目標(biāo)目

18、標(biāo)B B目標(biāo)目標(biāo)C C目標(biāo)目標(biāo)D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn) 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化實施戰(zhàn)略具體化實施戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施戰(zhàn)略具體化實施產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo) 應(yīng)該從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的績效指標(biāo)檢驗KPI 績效指標(biāo)的平衡性測試 在質(zhì)量、成本、時間三個方面平衡績

19、效評價績效評價必須同時考慮必須同時考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間時間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度檢驗KPI 績效指標(biāo)的關(guān)系測試 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B方案細(xì)化部門績效考評的職責(zé)分工本部門本部門原始原始數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)匯總匯總填制填制本部門本部門考核考核報告報告提供提供考核考核支持支持文件文件獎懲制獎懲制度制定度制定數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)復(fù)核復(fù)核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)計算計算平衡分平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡制作卡制作資料資料歸檔歸檔人

20、力資源部人力資源部稽核審計部稽核審計部其他部門其他部門分工分工部門部門二、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核

21、的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面財務(wù)（股東）財務(wù)（股東）我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程與營運（效率）內(nèi)部流程與營運（效率）為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場（客戶）

22、客戶市場（客戶）我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？人員學(xué)習(xí)與發(fā)展（員工）人員學(xué)習(xí)與發(fā)展（員工）我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面的關(guān)系團隊建設(shè)團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面

23、財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強公滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收司核心競爭力來增加收入入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程促進了內(nèi)部營運流程如何設(shè)計-財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面- 成長、效率和股東價值開始。成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收

24、成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面 新的營收來源 提高現(xiàn)有顧客的獲利率 降低單位成本 現(xiàn)有資產(chǎn) 增加的投資 投資回報率 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：一般可選擇的指標(biāo)為：- 投資回報率（投資回報率（ROI）- 資本運用回報率（資本運用回報率（ROCE）- 附加經(jīng)濟價值（附加經(jīng)濟價值（EVA）- 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF） 成長策略成長策略- 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)

25、新的營收來從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源源- 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平提升現(xiàn)有客戶的獲利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低運作成本降低運作成本- 提高資產(chǎn)的利用效率提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計顧客指標(biāo)設(shè)計客戶構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇 品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象 服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象 時間性能 品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先 競爭的差異化因素基本要求根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面 不同的價值定位決定了不同的差異化不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績因素，從而決定顧客構(gòu)面

26、的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。效領(lǐng)域。 企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效客戶為焦點來考核績效如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù) 供應(yīng)鏈管理 高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期 產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取采取“產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必戰(zhàn)略的企業(yè)

27、必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市?？焖俚厥乖摦a(chǎn)品上市。采取采取“顧客至上顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。有優(yōu)異的顧客管理流程。采取采取“成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率商及配送流程的速度和效率如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵 員工士氣（滿意度）

28、 員工提案建議制度（授權(quán)） 關(guān)鍵職位平均在職時間 與記分卡目標(biāo)的整合率 對戰(zhàn)略的了解率 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 戰(zhàn)略技能的完備率 最佳業(yè)務(wù)分享企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所

29、必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊平衡分?jǐn)?shù)卡樣本平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同

30、的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點管理上不同的側(cè)重點平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 運用專家評分法運用專家評分法 確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)及邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家營運方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大類進行單獨地對每個指標(biāo)大類進行打分打分單獨地對每個指標(biāo)大類單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進行打分中的各項指標(biāo)進行打分計算各指標(biāo)大類計算各指標(biāo)大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進行評先對指標(biāo)大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向

31、，避免太多的指標(biāo)造成打分困難的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A指標(biāo)大類指標(biāo)大類 B B指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4. . . . .權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4. . . . . 確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分專家對該指標(biāo)大類的評分總分 專家對每個指標(biāo)大類的評分總分專家對每個指標(biāo)大類的評分總分 平衡分

32、數(shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進行評分，并計算其權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進行評分，并計算其權(quán)數(shù)績效評價指標(biāo)績效評價指標(biāo) 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標(biāo)指標(biāo)1 1 5050 5555 600600 指標(biāo)指標(biāo)2 2 6060 6060 640640 指標(biāo)指標(biāo)3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)專家對該指標(biāo)的評分總分專家對該指標(biāo)的評分總分 專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分 * *指標(biāo)大類權(quán)數(shù)指標(biāo)大類權(quán)

33、數(shù) 指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A平衡分?jǐn)?shù)卡的分解財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度公司公司營業(yè)部營業(yè)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部咨詢中心咨詢中心財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場業(yè)務(wù)部客戶滿意度業(yè)務(wù)部客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場客戶咨詢當(dāng)場解決客戶咨詢當(dāng)場解決的比例的比例財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)對平衡分

34、數(shù)卡進行適當(dāng)調(diào)整 平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點。的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點。 在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響。指標(biāo)的影響。 燒不死的鳥是鳳凰 華為公司的績效管理制度華為的歷程 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場。 華為目前有員工24000多

35、人，其中外籍員工3400多人。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實現(xiàn)銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22.8億美元。華為的全球市場份額華為交換機連續(xù)三年全球第一（32%）智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一NGN出貨量全球第一（28%）光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第三（9.1%）寬帶產(chǎn)品全球第二（17%）綜合接入產(chǎn)品全球第三（4.7%）3G躋身全球第一陣營，率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來西亞實現(xiàn)商用，突破歐洲UMTS市場，承建荷蘭全國UMTS網(wǎng)絡(luò)在NGN、IP DSLAM、NGSDH等新產(chǎn)品的市場拓展中，搶占了國際市場建設(shè)的第一波，鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位 2004年財務(wù)、銷售情況

36、1999年至年至2004年經(jīng)營業(yè)績年經(jīng)營業(yè)績 華為在堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。 從1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力

37、華為的成功是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進行相關(guān)人才儲備。90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并專注寬帶化、分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向后，華為進行了人力資源的規(guī)劃，開始大規(guī)模的人才引進和醋被。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000人左右，居國內(nèi)首位。2001年，華為員工15000余人，85%以上有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷。從人員結(jié)構(gòu)來看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員

38、占15%（2001）。如何管理知識密集型組織如何管理知識密集型組織 理解一個知識密集型企業(yè)首先要了解它的知識結(jié)構(gòu)。 知識密集型企業(yè)的知識架構(gòu)與它的組織和經(jīng)濟架構(gòu)有關(guān)也與它所處的競爭市場有關(guān) 。 知識結(jié)構(gòu)決定組織特點 杠桿作用: 低級員工為企業(yè)帶來的收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高級員工，客戶之所以愿意為低級顧問付帳，是因為低級顧問能夠撬動公司內(nèi)部的編碼知識，以及高級顧問的部分知識。 從員工滿意到客戶滿意的價值傳遞模式，很多決定需要取得一致意見，因此管理知識密集型企業(yè)是很困難的事情。 華為公司績效管理的發(fā)展階段從一個側(cè)面反映了華為公司的績效管理也是在與時俱進，所以能夠不斷促進公司業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。華為的組織績效模型 企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效個人個人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風(fēng)格風(fēng)格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求個人素質(zhì)個人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風(fēng)格主管的管理風(fēng)格華為的素質(zhì)模型1 1、素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型技能知識技能知識社會角色