企業(yè)管理案例分析題

1、. 企業(yè)管理案例分析題 . 某鋁制品廠是一個(gè)不足某鋁制品廠是一個(gè)不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值名職工的小廠，年產(chǎn)值1000萬(wàn)元。萬(wàn)元。今年年初今年年初,該廠與有關(guān)部門(mén)簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為該廠與有關(guān)部門(mén)簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場(chǎng)分為汽車(chē)制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場(chǎng)；市場(chǎng)分為汽車(chē)制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場(chǎng)；

2、然后，又把住宅建筑業(yè)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁然后，又把住宅建筑業(yè)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動(dòng)房屋三個(gè)亞市場(chǎng)；最后，又把建筑部件市場(chǎng)分為大用戶(hù)、中制活動(dòng)房屋三個(gè)亞市場(chǎng)；最后，又把建筑部件市場(chǎng)分為大用戶(hù)、中用戶(hù)和小用戶(hù)三個(gè)亞市場(chǎng)。李某決定把建筑部件的大用戶(hù)作為本企用戶(hù)和小用戶(hù)三個(gè)亞市場(chǎng)。李某決定把建筑部件的大用戶(hù)作為本企亞的主要服務(wù)對(duì)象。亞的主要服務(wù)對(duì)象。請(qǐng)問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)：1你認(rèn)為李某是否已掌握了市場(chǎng)細(xì)分的基本原則你認(rèn)為李某是否已掌握了市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?2你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分? .答案：1生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)較為常見(jiàn)的是使用“最

3、終用戶(hù)”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)?！?、“用戶(hù)要求”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)?！白罱K用戶(hù)”的因素是指不同行業(yè)、種類(lèi)的最終用戶(hù)往往會(huì)有不同的要求，這必然會(huì)影響購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應(yīng)用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同?！邦櫩鸵?guī)模”是以用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品需求量的多少來(lái)區(qū)分的?！坝脩?hù)要求”指的是不同類(lèi)型的用戶(hù)的采購(gòu)行為在追求利益點(diǎn)上往往有很大的不同。例如，同樣是采購(gòu)某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購(gòu)行為上會(huì)有很大的不同。生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，可以把要求大體相同的用戶(hù)分為一類(lèi)，并為不同的類(lèi)別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，滿(mǎn)足不同客戶(hù)的要求以促進(jìn)銷(xiāo)售。與消費(fèi)者市場(chǎng)一樣，

4、生產(chǎn)者市場(chǎng)的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時(shí)從多種因素、若干個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分。我們認(rèn)為李某能夠按照“最終用戶(hù)”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)?！睂?duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并把建筑市場(chǎng)的大用戶(hù)作為目標(biāo)市場(chǎng)，已掌握市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?？荚嚢?、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶(hù)市場(chǎng)中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶(hù)要求(追求的利益點(diǎn))”來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，把此部分市場(chǎng)細(xì)分為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場(chǎng)。同時(shí)鑒于該企業(yè)是一個(gè)不足700人，年產(chǎn)值1000萬(wàn)元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等幾項(xiàng)“用戶(hù)要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶(hù)要求”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分；這樣這家鋁制品

5、企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)就更加明確更加具體了。. 楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠(chéng)，有什楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在學(xué)期間很受老么說(shuō)什么，總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)，自己師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)

6、的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，她最終選定了一家研究生產(chǎn)食經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，她最終選定了一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小品添加劑的公司。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基

7、本上都是由老板的親屬擔(dān)任，充滿(mǎn)了各種裙帶關(guān)系，尤其是老板型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都是由老板的親屬擔(dān)任，充滿(mǎn)了各種裙帶關(guān)系，尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念，更不給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念，更不用說(shuō)人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢(qián)，其他一切都無(wú)所謂。但用說(shuō)人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢(qián)，其他一切都無(wú)所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞就拿著自己的建議書(shū)是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己

8、發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞就拿著自己的建議書(shū)走向了上級(jí)的辦公室。走向了上級(jí)的辦公室?！巴踅?jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫，我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不夫，我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清，雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性清，雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平

9、的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低，較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低，” 王經(jīng)理：王經(jīng)理：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：我們公司在盈利，這你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：我們公司在盈利，這說(shuō)說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。說(shuō)說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?？墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?“好了，那你具體方案呢？好了，那你具體方案呢？” “目前還沒(méi)有，這些

10、只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。目前還沒(méi)有，這些只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。” “那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復(fù)。那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！?楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被 認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道是她楊瑞的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。楊瑞

11、陷入了困惑之中，她不知道是她自己應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。自己應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。.1楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？2在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么 ？3如果你是楊瑞，在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你將如何做？4如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？. 參考答案 （主觀）第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二：信任問(wèn)題。你剛到公司一個(gè)星期，就提出公司的體制有問(wèn)題，換言之就是否定了這個(gè)家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就

12、不一定了。第三：從原崗位做起，干出成績(jī)來(lái)你就會(huì)得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來(lái)達(dá)到你的目的。第四：會(huì)和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會(huì)更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對(duì)其考察，以便確定以后是否能重用。. 王洪和幾個(gè)人創(chuàng)了一家公司公司。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5000萬(wàn)提高到70000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。從一開(kāi)始，這家管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。創(chuàng)

13、辦人經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。這公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，王洪及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，這家公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后王洪仍然無(wú)法拯救公司這家公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，王洪從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：1.所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確

14、保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？ . 答案：答案：1、王洪的集權(quán)式運(yùn)作自始至終貫穿著公司整個(gè)的變化發(fā)展過(guò)程，創(chuàng)造了商業(yè)史上的奇跡，也在瞬間崩潰，可謂成也蕭何敗也蕭何，蕭何是誰(shuí)就是一沉不變的集權(quán)式運(yùn)作身上。 公司管理結(jié)構(gòu)模式來(lái)看，“集權(quán)式”運(yùn)作非常適應(yīng)于小型公司，公司一把手的能力可以說(shuō)是決定公司發(fā)展與否的最大化標(biāo)準(zhǔn)，公司管理呈橫向結(jié)構(gòu)；大型集團(tuán)公司則多使用“分權(quán)集中制”，公司一把手能力影響減弱，而公司人才的多少與人才的合理利用成了公司未來(lái)發(fā)展的最重要保障，公司管理呈豎線結(jié)構(gòu)。 再回到你所說(shuō)的案例，王洪絕對(duì)是個(gè)很有能力的人，其能力最突出的地方也在其營(yíng)銷(xiāo)決策上，最大的弱點(diǎn)在于管理決策。他的營(yíng)

15、銷(xiāo)策略讓他的營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)罕見(jiàn)的增長(zhǎng)，而隨著營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)同時(shí)擴(kuò)張的還有公司規(guī)模這就對(duì)王洪的管理執(zhí)行力提出了更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)?？赡苁怯捎谕鹾閷?duì)前期發(fā)展的過(guò)度自信，仍堅(jiān)持初期發(fā)展的管理模式，而市場(chǎng)確實(shí)瞬息萬(wàn)變的，特別是零售品消費(fèi)市場(chǎng)，你精明，別人也不是傻瓜，好的營(yíng)銷(xiāo)策略同樣可以學(xué)習(xí)甚至是復(fù)制，而更加深邃的企業(yè)管理卻讓王洪望塵莫及，在沒(méi)有產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)的前提下（零售品賣(mài)場(chǎng)不生產(chǎn)產(chǎn)品），王洪于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的PK結(jié)果可以簡(jiǎn)單地歸納為由初期的1勝（營(yíng)銷(xiāo)）1平（管理）變?yōu)?平（營(yíng)銷(xiāo)）1負(fù)（管理）. 眾所周知，三流的企業(yè)賣(mài)苦力，二流的企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣(mài)技術(shù)，超一流的企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)。王洪一直在“賣(mài)產(chǎn)品”，卻忽視了集團(tuán)

16、發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，而標(biāo)準(zhǔn)化主要是管理的標(biāo)準(zhǔn)化。縱觀沃爾瑪、肯德基、國(guó)美等等，哪個(gè)沒(méi)有嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)？雖然各有特色，卻異曲同工。如果沃爾頓對(duì)什么事的親力親為，那就沒(méi)有今天遍布全球的沃爾瑪；如果黃光裕到處建立監(jiān)視網(wǎng)監(jiān)視管理人員行為，也就沒(méi)有創(chuàng)造發(fā)展神話的國(guó)美電器。 可能王洪在想：“我就不擴(kuò)張了，我在原來(lái)的地盤(pán)上鞏固提高，從而提升單個(gè)賣(mài)場(chǎng)營(yíng)業(yè)額繼續(xù)發(fā)展.”殊不知零售賣(mài)場(chǎng)的“馬太效應(yīng)”吃定了他。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越贏得市場(chǎng)歡迎的今天，“馬太效應(yīng)”也越來(lái)越深入市場(chǎng)，固守老地盤(pán)，就算你營(yíng)銷(xiāo)再精明，終究逃不了“大魚(yú)吃小魚(yú)”的命運(yùn)。而天生沒(méi)有產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的連鎖經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)聚焦點(diǎn)就移到了標(biāo)準(zhǔn)化管理和特色化運(yùn)

17、作上，沃爾瑪如此，家樂(lè)福如此，肯德基如此，所有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和所有的大型零售企業(yè)都是如此。.2、，要想使科威特公司繼續(xù)發(fā)展，則需在保持營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的前提下，著重建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，采用豎線管理結(jié)構(gòu)，大力吸收優(yōu)秀的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員，并放權(quán)給各分店經(jīng)理，總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)、大方向決策和分店績(jī)效考評(píng)等。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程不能一蹴而就，必須有步驟、慢慢地演化，畢竟大船要掉頭比小船費(fèi)勁，一不留神，可能會(huì)造成無(wú)法估量的損失。其次，放眼全球競(jìng)爭(zhēng)者，不要只沉迷于自身前期的發(fā)展業(yè)績(jī)，不要以為全世界就你聰明，多多吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，好的地方摸不懂時(shí)甚至可以拷貝，再慢慢地化為己用（就好比中國(guó)的國(guó)防工業(yè)、好比華為

18、集團(tuán)）而這些王洪都沒(méi)有做到。當(dāng)然，要使科威特公司繼續(xù)發(fā)展的方法還有很多，具體得根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)決定和調(diào)整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司內(nèi)部情況和大型零售行業(yè)背景的前提下在網(wǎng)上給你一個(gè)明確的答案，哪怕是愛(ài)因斯坦轉(zhuǎn)世投胎該行。 相關(guān)案例：上海巨人集團(tuán)-史玉柱；內(nèi)蒙古蒙牛集團(tuán)-牛根生 史玉柱和牛根生的共同點(diǎn)都在于兩人都是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的怪才（比天才還天才），兩人都創(chuàng)造過(guò)很多的中國(guó)第一和中國(guó)的唯一（發(fā)展速度第一、營(yíng)業(yè)額第一、利潤(rùn)額第一、市場(chǎng)占有率第一、納斯達(dá)克上市的唯一、營(yíng)銷(xiāo)模式的唯一等）。初期兩人都很成功，就像王洪一樣，甚至比王洪還要成功。但到了后期，史玉柱仍堅(jiān)持著腦白金和黃金搭檔成功的營(yíng)銷(xiāo)和管

19、理模式，走不出“個(gè)人決定企業(yè)”的輪廓，導(dǎo)致了巨人的倒下；牛根生則視時(shí)改變，由前線退居到幕后，直接操控各片區(qū)管理人員，放了最大的權(quán)利，將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)由營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化為管理，蒙牛繼續(xù)高歌猛進(jìn)，成為伊利最大的憂(yōu)患。而史玉柱經(jīng)過(guò)失敗教訓(xùn)后，創(chuàng)辦征途公司時(shí)，仍堅(jiān)持著自身的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)和策劃優(yōu)勢(shì)，只是在管理和技術(shù)上做得比復(fù)制更絕情直接挖來(lái)了盛大一半以上的管理和技術(shù)人員。在管理和技術(shù)上他很少過(guò)問(wèn)，只專(zhuān)注游戲策劃，最終又成就了一個(gè)中國(guó)第一。 . 天壇牌電線在香港市場(chǎng)上的崛起 北京電線廠生產(chǎn)的天壇牌電線，由于產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)良，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有一定聲譽(yù)。但是在走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)卻遭到挫折，北電的產(chǎn)品無(wú)論是結(jié)構(gòu)、性能還是價(jià)格、成本

20、等都無(wú)法與英國(guó)、日本、新加坡等國(guó)家的電線相比。原因何在？北電專(zhuān)門(mén)組織了調(diào)查組，到香港進(jìn)行廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查，分析香港市場(chǎng)暢銷(xiāo)產(chǎn)品的特點(diǎn)，得出結(jié)論：北電的電線在香港市場(chǎng)滯銷(xiāo)的原因，不是產(chǎn)品質(zhì)量低劣，而是從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，都缺乏以“顧客為中心”的觀念。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：電線表面過(guò)分光亮、塑料護(hù)套太“結(jié)實(shí)”、絕緣層與保護(hù)層粘連、提供服務(wù)差。根據(jù)上述調(diào)查，北電對(duì)自己的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行了全面整改。改進(jìn)后的天壇牌電線很快地從小批量生產(chǎn)發(fā)展為大批量生產(chǎn)，源源不斷地運(yùn)銷(xiāo)香港市場(chǎng)。 請(qǐng)問(wèn)： 天壇牌電線在香港市場(chǎng)上的崛起的原因是什么？ 2. 可供選擇的市場(chǎng)調(diào)研方法有哪幾種？案例中該工廠采用的是哪一種？這種方法

21、有何優(yōu)缺點(diǎn)？ .1.（1）天壇牌電線崛起的原因是能夠及時(shí)了解目標(biāo)市場(chǎng)動(dòng)向即使調(diào)整自己的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略，樹(shù)立了“以顧客為中心”觀念，從而符合市場(chǎng)需求，獲得了成功。 （2）市場(chǎng)調(diào)研的方法有以下幾種：1、文獻(xiàn)調(diào)查法，2、詢(xún)問(wèn)調(diào)查法。包括個(gè)別詢(xún)問(wèn)法、集體詢(xún)問(wèn)法、深度詢(xún)問(wèn)法、常規(guī)詢(xún)問(wèn)法、當(dāng)面詢(xún)問(wèn)法、通訊詢(xún)問(wèn)法、街頭詢(xún)問(wèn)法、公眾場(chǎng)合詢(xún)問(wèn)法、跟蹤詢(xún)問(wèn)法等。3、觀察調(diào)查法。包括（非）參與調(diào)查法、（非）結(jié)構(gòu)性觀察法、自然環(huán)境下的觀察、社會(huì)環(huán)境下的觀察、公開(kāi)觀察、隱蔽觀察、全面觀察、事后痕跡觀察、定期觀察、追蹤觀察等。4、試驗(yàn)調(diào)查法。它是指調(diào)查人員有目的、有意識(shí)的改變一個(gè)或幾個(gè)影響因素，來(lái)觀察市場(chǎng)現(xiàn)象在這些因素的

22、影響下的變動(dòng)情況，以確定市場(chǎng)中各種因素的因果關(guān)系而使用的信息收集方法。 本文用的是觀察調(diào)查法，該方法具有直觀性、客觀性、易操作等優(yōu)點(diǎn)，但是受人員、經(jīng)費(fèi)的限制，花費(fèi)成本較大。 2.（1）市場(chǎng)細(xì)分的變量時(shí)年齡，其他可供選擇的變量有男女，地區(qū)，風(fēng)俗習(xí)慣，氣候 ，受教育程度，審美觀念，生活情趣，消費(fèi)方式等。 （2）根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，公司的最大子市場(chǎng)是25-35隨市場(chǎng)，她們是年輕的女白領(lǐng)，在社會(huì)上她們處于中上層，她們更加注重生活品味與審美情趣，她們注重自身的形象，更為重要的是她們擁有穩(wěn)定的工作，有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)購(gòu)買(mǎi)化妝品。 希望能幫到你。. 邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的話來(lái)說(shuō)是被邯鋼經(jīng)驗(yàn)用其廠長(zhǎng)劉漢章的

23、話來(lái)說(shuō)是被“逼逼”出來(lái)的。出來(lái)的。90年代，鋼鐵企業(yè)特別年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積的滑坡。是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積的滑坡。邯鋼邯鋼1990年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅年全年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)僅100.4萬(wàn)元，人均創(chuàng)利只有萬(wàn)元，人均創(chuàng)利只有40多元，面臨虧損的邊緣。多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境過(guò)非常嚴(yán)峻。外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有：（而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境過(guò)非常嚴(yán)峻。外部環(huán)境對(duì)邯鋼的威脅主要有：（1）市場(chǎng)的變）市場(chǎng)的變化化 80年代中后期，全國(guó)鋼材需要大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁市場(chǎng)。年代中后期，全國(guó)

24、鋼材需要大大超過(guò)供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁市場(chǎng)。但到了但到了19891990年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)年，形勢(shì)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會(huì)鋼材庫(kù)存鋼材庫(kù)存347萬(wàn)噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)，萬(wàn)噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)，1990年鋼材銷(xiāo)量?jī)H年鋼材銷(xiāo)量?jī)H5173萬(wàn)噸，退回到萬(wàn)噸，退回到1986年的水平。（年的水平。（2）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在韓鋼周?chē)娜A北）競(jìng)爭(zhēng)加劇。在國(guó)內(nèi)，僅在韓鋼周?chē)娜A北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽(yáng)）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼

25、、承鋼、包鋼等一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)際上，由于西方工業(yè)化國(guó)家鋼鐵生產(chǎn)能力過(guò)剩，國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。從內(nèi)部條件上看，韓鋼的弱點(diǎn)則有：（下落，又加劇了出口競(jìng)爭(zhēng)。從內(nèi)部條件上看，韓鋼的弱點(diǎn)則有：（1）成本費(fèi)用方）成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)（面，原材料大幅度漲價(jià)（1990年僅此一項(xiàng)影響成本達(dá)七八千萬(wàn)元），而且，運(yùn)費(fèi)等年僅此一項(xiàng)影響成本達(dá)七八千萬(wàn)元），而且，運(yùn)費(fèi)等也在上漲。（也在上漲。（2）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻）由于以前實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的直覺(jué)性。（盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無(wú)節(jié)能降耗、增收節(jié)支的直覺(jué)性。（3）“七五七五