項目管理流程中的七要素

1、項目管理流程中的七要素引言：PACE 在產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用和擴(kuò)展是一種實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)， 而那些成功運(yùn)用 PACE 方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。PACE （Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國管理咨詢公司 PRTM 于 1986 年提出的。經(jīng)過多年的改進(jìn)和完善， PACE 已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)過程參考模型，包括 IBM 、Motorola 、杜邦、華為等在內(nèi)的許多公司已把 PACE 的各種理念方法付諸實(shí)施。產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素（一）產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關(guān)要素， 每一個要素都有其常見的不足之處。 PAC

2、E 提供了各種方法、 技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。 下文對這七個相關(guān)要素作了介紹， 對一些常見的不足之處進(jìn)行了總結(jié)， 并針對每一個要素簡單介紹了 PACE 的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進(jìn)一步詳述 PACE 的每一個要素。1、決策所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程， 盡管他們有可能并沒有認(rèn)識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實(shí)際流程是順序性的， 要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的

3、決策流程， 可以說它是我們所見過的許多流程當(dāng)中的典型。 在這家公司里， 項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。 參加的人很多， 提出的問題也很多， 但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行以促使決策， 合適的信息也沒有提供出來以推動決策。 高層管理人員回避了評審， 并且沒有其他機(jī)制來推動適時決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。 有些流程要么設(shè)計得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。 在這些情況下， 一個正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了管理障礙。 花費(fèi)大量時間， 卻收效甚微， 這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)。在產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會引發(fā)下列

4、問題：由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。決策太遲 經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。沒有用周期指導(dǎo)來證實(shí)項目進(jìn)度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。在 PACE 流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進(jìn)行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。 一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在

5、預(yù)定時間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。產(chǎn)品審批委員會（ Product Approval Committee,PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC 有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。 PAC 負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實(shí)施公司的戰(zhàn)略， 因此，他們具有資源分配權(quán)， 以推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)。PAC 一般通過階段評審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程

6、中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC 可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果 PAC 批準(zhǔn)工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、 責(zé)任以及實(shí)施小組計劃的下一階段所需要的資源。2、項目小組構(gòu)成在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構(gòu)成、 角色和責(zé)任沒有明確的定義， 結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。有這么一家很典型的公司， 不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特

7、別原因使會議變得最優(yōu)先的時候， 他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。 由于這種方法產(chǎn)生的效果差， 所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。 他們建立了專門的項目管理部門， 負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交， 以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想， 只是增加了毫無價值的勞動， 而這種勞動已經(jīng)太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式， 但大多數(shù)效果不佳。 針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：如果項目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。項目小組沒有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 因而效率低下； 在某些情況下， 他們只被賦予了責(zé)

8、任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。項目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低， 這源于幾個因素： 項目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗(yàn)； 對項目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實(shí)施所需的人手和技能， 因而無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法， 兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下： 比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時決策。項目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項目小組能

9、極大地增進(jìn)溝通、 協(xié)作和決策。 在評審初期， 我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下， 而低下的原因與上文所述頗為相似。 我們開發(fā)了一個新的模式。 這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面， 又能克服上述缺陷。 我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式（ Core Team Approach ）。核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。 一個典型的核心小組有 5 8 名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上， 每個成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向， 與職能部門打交道， 并作為

10、核心小組的一員參與集體決策。 PAC 則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。 每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與 PAC 簽定的有關(guān)重大項目目標(biāo)以及可變動的范圍的 “合同 ”。3、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在 PACE 中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、 相應(yīng)的先后次序、 其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷：(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司； (2) 有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司； (3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)

11、或加快開發(fā)進(jìn)度的公司。對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地 “重新發(fā)明車輪 ”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。 每一個項目小組都定義其要遵循的流程， 結(jié)果，每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時， 開發(fā)流程也迥然不同。 這種模式延長了開發(fā)周期，且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。對第二種情況來說， 流程被文檔化了， 但是并沒有得到執(zhí)行。 典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程， 然后把手冊散發(fā)出去， 天真地期待每個人都會遵守它，結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。對第三種情況來說， 開發(fā)流程已得到明確和遵守，

12、可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是， 許多公司在規(guī)范流程時， 只是簡單地將他們現(xiàn)有的做法寫成文件，哪怕這個流程效率低下，其結(jié)果自然是把問題制度化了。在評審開發(fā)流程時，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解， 因而造成項目計劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題，導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪]有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo)，導(dǎo)致項目進(jìn)度不準(zhǔn)確。由于沒有將責(zé)任落

13、實(shí)下來，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。在 PACE 方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程。 基于一個通用的結(jié)構(gòu)化流程， 就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。按照 PACE 的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有 15 20 個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成 10 30 項任務(wù)，規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進(jìn)行管理。每一項任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動。 根據(jù)任

14、務(wù)的性質(zhì)， 每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到 30 或 40 個不等?？偟膩碚f，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項目，而開發(fā)活動則因項目不同而不同。4、開發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置（ quality function deployment,QFD ）、裝配設(shè)計（ design for assembly,DFA ）和可制造性設(shè)計（ designformanufacturability,DFM ），能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)行效果。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇 QFD 作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)

15、全公司人員的設(shè)計技術(shù)，并培養(yǎng)了內(nèi)部 QFD 專家和顧問，進(jìn)行相應(yīng)的宣講介紹。 9 個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。由此， QFD 技術(shù)受到不公正的指責(zé)，這只是因?yàn)槿藗兤谕幸豁椉夹g(shù)能彌補(bǔ)整體綜合方案的缺乏。在過去的 5 10 年中，許多新型自動設(shè)計工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機(jī)輔助工程（CAE ）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、 模擬工具以及用于項目計劃、 進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒有單獨(dú)的一種工具能提供一個完整的解決辦法。 每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率， 但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程， 這是一個先決條件。至

16、于這些工具和技術(shù)的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具， 要么是使用效率不高， 這些都是因?yàn)樗麄內(nèi)狈φw產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是，下列問題比較普遍：設(shè)計技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開發(fā)流程。人們期望某一種設(shè)計技術(shù)，如QFD ，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因?yàn)闆]有使用自動化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間比應(yīng)花的時間要長。因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。PACE 流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義， 其關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中， 適時地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。 PAC

17、E 描述了一系列技術(shù)設(shè)計和自動開發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。 通過產(chǎn)品戰(zhàn)略， 公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、 如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致， 但情況往往不是這樣。 產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚， 即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。 如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠(yuǎn)， 以至于前者僅是一紙厚望， 對于實(shí)際選擇的項目沒有任何作

18、用。 有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其他指導(dǎo)， 或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。 盡管有的取得了技術(shù)上的成功， 但這些項目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成， 或永遠(yuǎn)不能商品化。 該公司的 CEO 告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么， 我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致。 ”我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程， 它往往成為年度預(yù)算流程中的一項表面

19、工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動， 因而造成產(chǎn)品不具競爭力， 競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項目開發(fā)工作人員， 所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。與盛行的信念相反， 最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭， 也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。 例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁紙定義未來 VAX 平臺，這就概述了計算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴(yán)格的產(chǎn)品計劃定義流程， 這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技

20、術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。在 PACE 內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架，供 PAC 在階段評審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用， 并同時為核心小組確立了指南， 供其定義產(chǎn)品時使用。 產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、 機(jī)構(gòu)建設(shè)、 產(chǎn)業(yè)及競爭地位等， 從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同， 但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。 PACE 產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進(jìn)行了定義。6、技術(shù)管理技術(shù)管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分， 技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會， 并且啟動技術(shù)開發(fā)項目， 從而擴(kuò)大公司的核心競爭力， 并使多種產(chǎn)品

21、受益。我們已經(jīng)覺察到， 一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)。 一些公司過于將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上， 以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。 我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目， 跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈﹂_發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識。產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)， 無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的， 還是別人許可使用的， 或是從公司外部獲得的。 要想及時地利用那些可用的技術(shù)， 就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)， 因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時間。 要達(dá)到這一點(diǎn)， 不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。 項目開發(fā)的風(fēng)險大小

22、是由其不可避免的、 最具風(fēng)險的因素決定的。 假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。例如，某家公司不懂技術(shù)管理， 它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)， 其有用期 “從現(xiàn)在起持續(xù) 3 10 年 ”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。 結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒有其他的核心技術(shù)來替代。 研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷：由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外， 使產(chǎn)品開發(fā)延遲。 如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分， 這些意外本來是可以避免的。由于公司沒

23、有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術(shù)風(fēng)險控制不足而引起項目失敗。PACE 內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程， 以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別， 并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。7、管道管理最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后， 很明顯，它將進(jìn)一步需要一個更好的管理模式， 來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。 隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過度，從而延遲了開發(fā)項目。作“救火 ”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。職能部門預(yù)算與項目資源分配不一致。項目技能要求與部門資源不一致。 產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長 /短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。PACE 管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架，并