中小企業(yè)人員激勵與薪酬管理

1、中小企業(yè)人員激勵與薪酬管理益言普道咨詢王志剛May 14, 2010Performance Consulting International1n今天的主題是人員激勵n人員激勵不可能離開中小企業(yè)的背景來談n談談股權和期權激勵模式n重點談談銷售人員的激勵今天的主要內容Performance Consulting International2從組織成熟度角度理解中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期n啟動機制：技術、客戶資源、人力資源等資源n生存壓力n靈活n相對不規(guī)范、規(guī)則意識不強n管理能力弱n發(fā)展機制：經(jīng)驗曲線n成長壓力n逐步建立完善公司運營機制n規(guī)范企業(yè)文化n困境原因：逐步內向，創(chuàng)新動力可能不足n路徑

2、依賴壓力n創(chuàng)新機制n基本結論：我們在組織發(fā)展中的位置Performance Consulting International3從行業(yè)價值轉移角度理解企業(yè)價值的變遷基本結論：我們在行業(yè)發(fā)展中的位置Performance Consulting International4隨著組織越來越大，運營難度越來約高組織運營難度 中 大小管理難度（管理能力）正確的組合很重要經(jīng)驗證明：n 戰(zhàn)略眼光n 經(jīng)營意識n 管理能力n 人格魅力Performance Consulting International5那么，組織有效性是什么意思呢？n工作流程n活動次序n工作分工n部門單位間的相互關聯(lián)n角色和責任n職位設計n匯

3、報關系和要求n目標詳述n業(yè)績管理n交流機制與流程n信息交流n信息資本的利用/創(chuàng)造 n信息系統(tǒng)n參與決策的義務n制定決策的速度與質量n參與n權力分散n貨幣/非貨幣形式n工作本身n長期/短期激勵n工作職級晉升n能力n經(jīng)驗n培訓和教育n人員搭配Performance Consulting International6在不同發(fā)展階段人力資源面臨的挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期衰退期企業(yè)文化核心創(chuàng)業(yè)精神發(fā)展機制創(chuàng)新機制人力資源挑戰(zhàn)n在生存壓力下，在組織規(guī)模小的背景下，人力資源管理不是重心n老板親力親為n資源不足是背景n人員招聘是緊急且重要的。n薪酬激勵的空間有限n人員考核機制難以健全n人員培養(yǎng)通常被結構性忽略n

4、總體上逐步重視包括人力資源在內的制定建設n通常會面臨人員素質和職業(yè)化程度需要提升的壓力n因此外部招聘很普遍n薪酬可能會提升n在大量招聘的背景下（新老結合），內外部的公平非常重要n這個時候，老板心態(tài)非常重要n制度建設逐步完成，企業(yè)開始越來越成熟n內部文化開始趨同，如何保持一元與多元的平衡n如何保持規(guī)范與創(chuàng)新之間的平衡n人工成本逐步增加，機構開始出現(xiàn)內耗n大象如何跳舞？Performance Consulting International7n股權激勵 實際股東模式 合伙人模式n利潤分享模式n傳統(tǒng)薪酬獎勵模式中小企業(yè)可以考慮的幾種激勵模式Performance Consulting Interna

5、tional8中小企業(yè)可以考慮的幾種激勵模式股東模式合伙人模式公司層面利潤分享模式個體層面業(yè)績激勵模式評論n讓關鍵人成為法律意義上的股東n股東收益（剩余價值）n法律層面的產權問題n后果有時很嚴重n決策機制n分工組合模式n擠占公司資源n壓制其他人成長空間n讓關鍵人成為公司合伙人不一定是法律層面股東n合伙人收益n相對比較靈活n公司層面合伙人n業(yè)務層面合伙人n風險在那里？n擠占公司資源n壓制其他人成長空間n不成為法律意義上的股東或合伙人n公司利潤或業(yè)務層面的利潤n更加靈活n風險較小稍后重點討論Performance Consulting International9在不同發(fā)展階段，薪酬的基本策略創(chuàng)業(yè)

6、期發(fā)展期成熟期衰退期薪酬總水平低逐步增高高薪酬結構n基本工資偏低 高激勵模式n主要針對部分人n不太重視福利n人情等因素能夠彌補薪酬不足n基本工資逐步增加n薪酬總成本往往增長特別快n獎勵模式多元化n搭便車情況比較多n基本工資較高n福利越來越高n盡量避免搭便車情況薪酬管理模式n薪酬管理隨機性比較強n內部公平不是首要考慮n薪酬通常不透明n薪酬管理規(guī)范性逐步增強n外部公平和內部公平開始考慮n逐步透明n規(guī)范性強n透明程度高Performance Consulting International10建立公司激勵機制的基本原則外部公平個人公平內部公平程序公平外部薪酬數(shù)據(jù)績效管理制度職位體系完善制度激勵Per

7、formance Consulting International11建立公司激勵機制的基本原則（續(xù)）公司績效、個人績效以及市場變化共同決定了個人的薪酬支付和薪酬組合，共同致力于取得薪酬管理的公平性和激勵性團隊績效市場/政策定位浮動薪酬基本薪酬個人績效激勵外部公平內部公平個人公平程序公平Performance Consulting International12決定薪酬的因素有哪些？薪酬職位績效能力Performance Consulting International13通過職位評估通過業(yè)績評估通過能力評估職位績效員工技能職位工資獎金技能津貼市場調節(jié)薪酬的激勵機制Performance Co

8、nsulting International14n績效更容易衡量n對銷售額的產生有直接的關鍵影響n銷售人員是客戶的直接接口，影響到客戶滿意度n是一種管理績效的方式，因為銷售人員的行為有時難以控制為什么銷售人員的薪酬問題日趨受到重視Performance Consulting International15決策決策構成構成薪酬的總體水平你想支付多少?薪酬構成固定薪酬與浮動（風險）薪酬的構成比例績效衡量標準n行為 vs 結果n銷售量 vs 客戶滿意度n銷售發(fā)生 vs 回款績效和薪酬之間的關系n是否設定績效門檻和封頂？n超出部分如何獎勵？n獎勵的時間性如何？銷售人員薪酬設計的決定要素Performa

9、nce Consulting International16決策一：銷售人員薪酬的基本支付水平n典型地，由固定薪酬和浮動薪酬構成n相對于其他角色而言，銷售人員薪酬應該更加突出浮動部分n薪酬直接和業(yè)績或銷售行為結合起來，而這些業(yè)績或行為比較直接由銷售人員控制n浮動獎勵部分是由于達到了一定的績效目標而獲得，并且通常是以獎金或提成的方式分配的基本工資基本工資總現(xiàn)金總現(xiàn)金低位中位高位 $ $ $+ += =$目標獎勵目標獎勵新入職者有限經(jīng)驗連續(xù)的績效優(yōu)秀多年經(jīng)驗基本稱職達到績效要求與績效相連Performance Consulting International17n固定和浮動間的比例是一個平衡，高低

10、均有自己的優(yōu)點和缺點n決定薪酬組合的主要考慮因素是:銷售策略銷售過程的角色進入銷售角色得難度行業(yè)的普遍情況基本薪酬浮動薪酬合適的組合也是科學與藝術的組合決策二：薪酬組合Performance Consulting International18n如果銷售職位需要一些特別的技能和經(jīng)驗，就意味著門檻較高，一般說來，門檻越高，固定部分的比例應該越高低中高 低 中高固定的收入固定的收入決策二：薪酬組合 進入難度Performance Consulting International19轉化轉化40/60 to 60/40新市場開發(fā)新市場開發(fā)0/100 to 80/20維護維護75/25 to 90/1

11、0深度開發(fā)深度開發(fā)50/50 to 70/30現(xiàn)有潛在客戶現(xiàn)有新產品多戰(zhàn)略多戰(zhàn)略決策二：薪酬組合 銷售人員角色Performance Consulting International20低低高高顧問銷售其他的市場行為個人銷售的程度快速消費品銷售n銷售人員的工作屬性決定了該銷售.人員在很種程度上能夠影響客戶的購買決定決策二：薪酬組合 銷售角色Performance Consulting International21決策二：薪酬組合 銷售角色PartnershipSellingConsultative SellingNeed SellingMulti-Level SellingPost-Sale

12、 SellingRelationship SellingPressure SellingFeature SellingOrder Taking方案導向客戶導向產品導向Performance Consulting International22總收入總收入固定和浮動部分的組合0%100%200%5050100703060901020低低高高不封頂不封頂不封頂決策三：薪酬組合 獎勵機會（風險與機會）在銷售過程中個人的貢獻Performance Consulting International23關鍵指標角色角色RevenueQuotaMarginPercentProductLaunchExpens

13、eControlDivisionProfitsMBOsA60%20%20%-B20%40%40%C40%30%30%D60%40% 不是每個角色都應該直接與所有的指標相結合。所有的角色應該構成一個整體分享指標，舉例：決策三：績效考核指標 每個角色的指標應該有所不同Performance Consulting International24決策四：績效和薪酬的關系獎勵方式獎勵方式不同的運作方式提成： 通常以銷售額、利潤和銷售單位為依據(jù)n浮動提成n固定提成n有前提的提成獎金： 通常與目標相結合n按比例n按考核等級Performance Consulting International25提提 成成

14、n公式驅動n與銷售額、銷售單元或銷售利潤相關的一定比例和一定的量 n事先設定的n事后難以改變目標性獎金目標性獎金n目標驅動 n通常是一定比例的基本工資，基于績效與目標的對比n比例通常是浮動的n事后根據(jù)公式?jīng)Q定具體金額決策四：績效和薪酬的關系銷售獎金與銷售提成的區(qū)別Performance Consulting International26基本工資基本工資 + + 提成提成n專注提高銷售額，但同時強調其他的銷售性行為，如客戶服務，長期客戶關系建立n在新銷售人員進入時，可能比較容易穩(wěn)定銷售人員n當目標設定不容易時基本工資基本工資 + + 目標性獎目標性獎金金n專注于達到長期性目標，如組織想要的結果

15、n相對于提成來說，及時性不夠n在目標設定容易相對容易時提提 成成n突出提高銷售額，不太關注行為n相對容易控制成本n個人業(yè)績與個人努力關系密切n容易計算/易于理解決策四：銷售獎金與銷售提成的最好應用/特點Performance Consulting International27n四種不同類型的獎勵方案： 連續(xù)的坡度 軟下限/軟上限 加速獎勵 無下限/無上限 通常有四種類型的獎勵方案Performance Consulting International28n方案特征： 相對直線上升的設計 低于門檻的無獎勵 超出上限的也無獎勵 從下限到上限的連續(xù)浮動 在一定績效范圍內的獎勵0%50%100%15

16、0%200%250%0%50%100%150%200%250% of target achieved% of reward earned方案一：連續(xù)的坡度Performance Consulting International29n方案特征: 類似于連續(xù)的坡度，但是在超出最佳指標后繼續(xù)有獎勵，但是，在最佳指標后的獎勵比例較低 在一定程度上能夠控制成本，但又能獎勵更好的績效0%50%100%150%200%250%0%50%100%150%200%250% of target achieved% of reward earnedsoft limit方案二：下限/軟上限Performance Co

17、nsulting International30n方案特征: 相對直線上升的獎勵 在門檻下的無獎勵 在超出上限的無額外的獎勵 超出目標上的獎勵 在一定績效范圍內的獎勵0%50%100%150%200%250%300%0%50%100%150%200%250% of target achieved% of reward earned方案三：加速獎勵Performance Consulting International31n方案特征: 從門檻以上的連續(xù)獎勵 無成本控制：如果績效超出目標，繼續(xù)有獎勵 要求有效的目標設定 有時也有加速0%50%100%150%200%250%0%50%100%150%200%250% of