華為項(xiàng)目管理法

1、【MeiWei_81重點(diǎn)借鑒文檔】華為項(xiàng)目管理法第1章 項(xiàng)目分析識(shí)別最根本的問(wèn)題或目標(biāo)需求，是整個(gè)項(xiàng)目管理工作第一個(gè)需要完成的步驟。1、 弄清項(xiàng)目任務(wù)在接受項(xiàng)目后無(wú)法弄清項(xiàng)目任務(wù)的原因一方面可能是項(xiàng)目經(jīng)理在接受任務(wù)時(shí)，沒(méi)有認(rèn)真聽(tīng)好、聽(tīng)對(duì)項(xiàng)目任務(wù)，結(jié)果造成對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的誤解。另一方面有可能是領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)遺漏了一些項(xiàng)目工作的信息，造成項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目工作的誤解。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“這個(gè)項(xiàng)目的具體目標(biāo)是什么”等問(wèn)題。項(xiàng)目任務(wù)的目標(biāo)明確了，項(xiàng)目成員才能有正確的工作方向，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就能少走彎路，自然也能更快速地完成項(xiàng)目任務(wù)。2、 了解項(xiàng)目需求因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和客戶考慮

2、問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，造成對(duì)項(xiàng)目需求的理解不一致。客戶關(guān)注的是系統(tǒng)如何支持業(yè)務(wù)流程，讓工作效率更高；而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注合理的技術(shù)方案，他們重視“工作量”“開(kāi)發(fā)難度”和“系統(tǒng)穩(wěn)定性”等。這種對(duì)項(xiàng)目需求的誤解會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)的偏差，從而也會(huì)影響到項(xiàng)目結(jié)果。有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理者應(yīng)該從客戶的角度出發(fā)，深究項(xiàng)目背后所隱藏的需求是什么。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)只有找到項(xiàng)目背后的真實(shí)需求，才能避免很多無(wú)用功，也才能更快、更有效、更經(jīng)濟(jì)地解決問(wèn)題。所以，項(xiàng)目經(jīng)理要有這樣的意識(shí)：在項(xiàng)目執(zhí)行之前，了解項(xiàng)目背后的真實(shí)需求。如果你在無(wú)法確定真實(shí)需求的情況下就采取行動(dòng)，工作效率肯定會(huì)受到影響。3、 接受項(xiàng)目任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理在接受一些艱難的任務(wù)

3、后，一方面可以獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的尊重和肯定；另一方面可以積累工作經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)工作協(xié)調(diào)能力?？傊?xiàng)目經(jīng)理要大膽地接受項(xiàng)目任務(wù)，不要把領(lǐng)導(dǎo)交代的項(xiàng)目當(dāng)成負(fù)擔(dān)。只有當(dāng)我們抱著積極的工作態(tài)度時(shí)，我們才有可能輕松地做事，也才能把工作做得更好。4、 目標(biāo)與任務(wù)展開(kāi)作為項(xiàng)目經(jīng)理，需要學(xué)會(huì)把項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)展開(kāi)，讓復(fù)雜的任務(wù)簡(jiǎn)單化，項(xiàng)目成員執(zhí)行起來(lái)也會(huì)輕松很多。讓員工了解工作目標(biāo)、對(duì)策、職權(quán)以及遇到問(wèn)題時(shí)的求助者是十分必要的，當(dāng)各崗位員工明確了相關(guān)崗位的目標(biāo)與責(zé)任，就便于其與各方取得聯(lián)系、協(xié)調(diào)；而管理者明確了目標(biāo)與責(zé)任，也易于從總體上把握目標(biāo)的協(xié)調(diào)平衡性，控制目標(biāo)的按時(shí)完成。接受任務(wù)以后不要著急去行動(dòng)，而是要將總

4、目標(biāo)注意分解。目標(biāo)分解得越詳細(xì)，工作任務(wù)就越明確，執(zhí)行起來(lái)就越輕松。5、 執(zhí)行單元細(xì)化法我們?cè)诠ぷ髦腥菀走M(jìn)去一個(gè)誤區(qū)：只知道大概要做成什么事，卻不知道具體應(yīng)該如何下手。事實(shí)上，大多數(shù)項(xiàng)目工作不能夠得到有效執(zhí)行，真正的原因是目標(biāo)模棱兩可，不能給人具體的行動(dòng)指引和建議，從而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)相迥異的效果。在細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程中，需要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行具體情況的分析。建議有：首先，細(xì)化目標(biāo)意味著將總體目標(biāo)分解成為一個(gè)一個(gè)具體的小目標(biāo)。這些小目標(biāo)應(yīng)該直指可行動(dòng)的行為，最好是具有量化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。其次，劃分的標(biāo)準(zhǔn)可以是任務(wù)的階段性，也可以根據(jù)任務(wù)量化來(lái)進(jìn)行劃分。目標(biāo)劃分不要距離過(guò)近或者過(guò)遠(yuǎn)，以適中為宜。最后，設(shè)

5、置可考量任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)越清晰、越客觀越好。當(dāng)階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，需要根據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行比對(duì)，總結(jié)不足與進(jìn)步之處，進(jìn)行反饋改進(jìn)。6、 分目標(biāo)與總目標(biāo)對(duì)接為了更好地實(shí)現(xiàn)總、分目標(biāo)的完美對(duì)接，在實(shí)施團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：第一，按照整分原則對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，把目標(biāo)落實(shí)到不同部門。但各個(gè)分目標(biāo)的綜合要能體現(xiàn)總目標(biāo)，并能保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，分目標(biāo)與總目標(biāo)要保持方向一致，內(nèi)容上下承接，相互關(guān)聯(lián)。第三，分解目標(biāo)時(shí)，要考慮各分目標(biāo)所需要的條件及完成分目標(biāo)的限制因素，如人、財(cái)、物、協(xié)作條件和技術(shù)保障等。第四，分目標(biāo)的表達(dá)要簡(jiǎn)明扼要，有具體目標(biāo)值和完成實(shí)現(xiàn)要求。保證各分目標(biāo)之間的工作量

6、大小，以及處理時(shí)間等各方面的協(xié)調(diào)、平衡。雖然分目標(biāo)在經(jīng)過(guò)細(xì)化之后比較容易實(shí)現(xiàn)，但容易讓項(xiàng)目成員迷失在當(dāng)前而看不到整體局面。所以，設(shè)置分目標(biāo)要預(yù)留緩沖余地，保證充分的時(shí)間和空間，才能有效地防范目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，最大限度地保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7、 列一份工作任務(wù)清單不要以為完成目標(biāo)分解工作以后，就應(yīng)該立即去組件自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理還要根據(jù)西的目標(biāo)，統(tǒng)籌需要完成那些具體的工作，然后一一羅列出來(lái)。明確了工作任務(wù)，你才能針對(duì)性地配置項(xiàng)目成員，然后再為他們分工，從而糾正雜亂無(wú)章的工作狀態(tài)。對(duì)一件方案，寧可延誤其計(jì)劃之時(shí)間以確保日后執(zhí)行之成功，切勿在毫無(wú)適當(dāng)?shù)妮喞凹床萋书_(kāi)始執(zhí)行，而最終導(dǎo)

7、致措施方案只目標(biāo)。第2章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)你不可能懂得一切！大小項(xiàng)目，應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所有成員努力的結(jié)果。1、 明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)成員的組成成分，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作的基礎(chǔ)，在隊(duì)形保持中起著重要的作用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應(yīng)該根據(jù)具體的情況有所變化。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有這樣的意識(shí)，讓項(xiàng)目結(jié)構(gòu)適應(yīng)項(xiàng)目工作的發(fā)展。2、 估算項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模在共同完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，隨著群體人數(shù)的增多，每個(gè)人作出的貢獻(xiàn)將減少。對(duì)此，心理學(xué)家解釋說(shuō)：當(dāng)要求個(gè)體單獨(dú)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他的責(zé)任感就會(huì)很強(qiáng)，就會(huì)對(duì)該項(xiàng)任務(wù)作出積極的反應(yīng)；當(dāng)要求一個(gè)群體共同完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，完成任務(wù)的責(zé)任由大家共同承擔(dān)，分擔(dān)在每個(gè)個(gè)體身上的責(zé)任就會(huì)減少

8、，群體中每個(gè)成員的責(zé)任感就會(huì)減弱，因而也會(huì)降低自己的女里程度。既然責(zé)任分散在很大程度上是由分工不明確、職責(zé)不清晰造成，那么，項(xiàng)目經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)就應(yīng)該明確各個(gè)成員的職責(zé)，把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，這樣就能極大地提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的效率。反之，責(zé)任不到位就會(huì)出現(xiàn)責(zé)任分散的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理布置下去的任務(wù)多半不會(huì)被很好地執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理在確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模的時(shí)候，要評(píng)估每個(gè)人完成工作的能力，做到量力而行。無(wú)論是員工還是管理者，都要學(xué)會(huì)正確評(píng)估自己的工作能力，學(xué)會(huì)減少責(zé)任，確保有足夠的時(shí)間和精力把事情做好。3、 挑選合適的成員每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢(shì)和不足，而且我們同時(shí)也知道，做一個(gè)項(xiàng)目并非總是需要經(jīng)營(yíng)組合。在現(xiàn)實(shí)的切企

9、業(yè)管理活動(dòng)中，真正能夠產(chǎn)生項(xiàng)目?jī)r(jià)值的團(tuán)隊(duì)常常是那些注重人才搭配而不是專門挑選拔尖人才的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。用唯物辯證法的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是每一個(gè)人的身上都會(huì)同時(shí)又長(zhǎng)處和短處或優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因而，作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要牢記：十全十美的人才并不多，選人切忌求全責(zé)備。只要他們能夠在項(xiàng)目運(yùn)作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，就可以將它們納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。4、 跳出印象怪圈擇人人們對(duì)社會(huì)各類的人有著一定的定型認(rèn)知。鑒于第一印象的偏頗性、誤導(dǎo)性，加上這一現(xiàn)象又是確實(shí)存在的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，明智地反思你對(duì)員工的印象是有必要的?？傊瑹o(wú)論“偏見(jiàn)”在多大程度上符合事實(shí)，對(duì)管理工作都是不利的。這種不利的重要原因就在于，管理者會(huì)借

10、由偏見(jiàn)更多地關(guān)注員工的不足，而不是潛能或發(fā)展性，從而降低管理者在教育培養(yǎng)上的投入，從而形成一種惡性的互相抵觸的管理氛圍。5、 敢用一技之長(zhǎng)的人項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不能只關(guān)注一個(gè)人的短處，也要關(guān)注一個(gè)的長(zhǎng)處。因?yàn)槿瞬艣](méi)有等級(jí)之分，只要為他們創(chuàng)造條件，他們就能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，最終在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有所作為。6、 挑選盡職盡責(zé)的成員一個(gè)人責(zé)任心如何，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著工作的好壞和成敗。有了責(zé)任心，員工才會(huì)認(rèn)真地思考，勤奮地工作，細(xì)致踏實(shí)，追求完美，才會(huì)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)需要的是他們的才能，而不是性格。只要員工在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中盡職盡責(zé)地

11、工作，也愿意與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他成員相互合作，項(xiàng)目經(jīng)理就可以考慮將這些人納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。7、 根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合無(wú)數(shù)的管理實(shí)踐證明，欲打造出一支高效的工作團(tuán)隊(duì)，管理者就要根據(jù)員工各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合，將“不同類型的頭腦”集合起來(lái)，相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。如此，工作就會(huì)輕而易舉地完成了。在用人過(guò)程中，熟悉并掌握人才之中的互補(bǔ)定律是十分必要的。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中也是這樣，人往往是個(gè)有所長(zhǎng)，而經(jīng)營(yíng)者需要各種人才。這就要求管理者把他們都放到相應(yīng)的崗位上，讓各種人才相互配合，從而形成一種最佳的企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。8、 增進(jìn)成員之間的了解在項(xiàng)目成員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)之后，策劃一些讓大家相互熟悉的活動(dòng)，以增進(jìn)項(xiàng)目成員之間的了解。項(xiàng)目

12、結(jié)束了，項(xiàng)目經(jīng)理也可以準(zhǔn)備一份完整的項(xiàng)目大家庭檔案，把項(xiàng)目工作中的一些有趣、溫暖的畫面呈現(xiàn)出來(lái)，這是整個(gè)項(xiàng)目組成員經(jīng)理的一段美好回憶。第3章 項(xiàng)目分工任務(wù)分工看似“小事情”，實(shí)際上卻有“大門道”1、 根據(jù)工作能力派發(fā)任務(wù)其實(shí)，每個(gè)人的工作能力都是有局限性的，不同的工作崗位對(duì)人才的要求也不盡相同。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)他們的工作能力來(lái)派發(fā)任務(wù)，確保他們與從事的具體工作相匹配。項(xiàng)目經(jīng)理在派發(fā)任務(wù)時(shí)，首先要考慮到項(xiàng)目成員能力大小。能力不足的人往往難以完成工作任務(wù)，而大材小用則造成不必要的浪費(fèi)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該依據(jù)成員們的知識(shí)背景進(jìn)行分工?？傊鳛橐幻?xiàng)目管理者，要對(duì)員工的才能、興趣等了然于胸。有了透徹的

13、了解，才能針對(duì)特定的崗位選擇合適的人選。讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”。2、 擅長(zhǎng)什么，就讓他干什么不可否認(rèn)，讓員工做他們擅長(zhǎng)的事情，他們會(huì)更有積極性，工作效率也更高；如果把它們放錯(cuò)了位置，讓他們做自己不擅長(zhǎng)的事情，結(jié)果很可能不盡如人意。因此，好的項(xiàng)目經(jīng)理就是要在項(xiàng)目分工的時(shí)候，應(yīng)該讓?shí)徫还ぷ骷饶艹浞掷萌瞬诺哪芰Γ植粫?huì)給人才造成巨大的壓力，以做到人盡其才。3、 責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人責(zé)任分散效應(yīng)表示，在不同的場(chǎng)合，人們的援助行為是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情況時(shí)。如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見(jiàn)死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這

14、需要付出很大哦的心理代價(jià)。同樣，“責(zé)任分散效應(yīng)”放到項(xiàng)目管理中，就是對(duì)沒(méi)有分配到位的工作“旁觀”，項(xiàng)目成員很容易產(chǎn)生“我不去做，自然有人去做”的心理，結(jié)果誰(shuí)也沒(méi)有去做。由此可見(jiàn)，將責(zé)任明確到人是保證所有工作順利完成的前提。事事有人負(fù)責(zé)，項(xiàng)目成員就不會(huì)有旁觀者的心理，項(xiàng)目經(jīng)理也不拍出了問(wèn)題找不到責(zé)任人。4、 確保每個(gè)人都要有事做如果一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該由一個(gè)人完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要讓他承擔(dān)全部的責(zé)任；如果一項(xiàng)任務(wù)交給多個(gè)人一起來(lái)完成，項(xiàng)目經(jīng)理就要明確每個(gè)人要承擔(dān)的責(zé)任。不管是在普通的群體性工作中，還是在項(xiàng)目管理中，參與的人數(shù)越多，反而有可能越不利于執(zhí)行。這是由于群體中個(gè)體的責(zé)任不明確，導(dǎo)致個(gè)體出現(xiàn)推諉心理。

15、因此，明確責(zé)任分工，將責(zé)任模糊化變?yōu)槁氊?zé)清晰化，將匿名制變?yōu)閷?shí)名制，那么，即使想要推諉也沒(méi)有辦法了。這便是預(yù)防推諉的一個(gè)有效方式。5、 任務(wù)分工要均衡從事管理咨詢業(yè)的人總結(jié)出一個(gè)百試百靈的經(jīng)驗(yàn)：“當(dāng)你新到一個(gè)陌生的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中時(shí)，其實(shí)不用問(wèn)管理者就可以知道哪個(gè)員工做出色那個(gè)最忙碌、經(jīng)常在管理者面前晃來(lái)晃去的人。”人們能夠承受稍微重一點(diǎn)的工作，雖然這么做并不簡(jiǎn)單。大多數(shù)人就會(huì)給自己制定工作上限。而且，人們會(huì)反復(fù)地超越自我，有能力做出他們難以想象的表現(xiàn)。顯然，工作表現(xiàn)本身及工作結(jié)果是員工最大的動(dòng)力源泉。但工作量也有一個(gè)界限，超過(guò)這個(gè)臨界點(diǎn)之后，員工就做不到了。一旦給項(xiàng)目成員分配的工作量過(guò)大，很可能

16、會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：下級(jí)總是到截止日期還完不成任務(wù)，頻頻犯錯(cuò)，經(jīng)常很草率地完成一項(xiàng)工作。在這種情況下，他們遲早向項(xiàng)目經(jīng)理抱怨工作過(guò)于繁重。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要打破“能人體系”的思維，將項(xiàng)目工作從“一個(gè)做事”的局面向“讓大家一起做事”。為此，我們必須遵守分工適度的原則。分工的適度原則，即給不同的員工分配合適的任務(wù)量，這樣既可以保證任務(wù)的完成，又兼顧了公平。6、 多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)獨(dú)木不成林，一朵鮮花打扮不出美麗的春天。聰明的管理者要善于用共同的任務(wù)，把團(tuán)隊(duì)成員牢牢地綁在一起。項(xiàng)目管理和企業(yè)管理有很多共通的地方。項(xiàng)目經(jīng)理在分配工作任務(wù)時(shí)，也要多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)，讓項(xiàng)目成員共同來(lái)完成項(xiàng)目工作。通

17、過(guò)這樣的過(guò)程，項(xiàng)目成員之間的默契會(huì)得到提升，工作效率也能夠得到提升。7、 考慮項(xiàng)目成員的想法項(xiàng)目經(jīng)理在給項(xiàng)目成員分配工作任務(wù)時(shí)，應(yīng)該聽(tīng)取員工的建議。只有聽(tīng)取了員工的建議和想法，才可以深入地了解員工的能力以及對(duì)工作任務(wù)的態(tài)度等。這些因素或多或少都會(huì)影響項(xiàng)目工作的執(zhí)行。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要給項(xiàng)目成員一定的選擇空間，這樣能夠減少項(xiàng)目成員完不成任務(wù)的借口。如果是管理者單方面分配的工作任務(wù)，項(xiàng)目成員就可以拿工作本身就不適合自己作為借口，推脫責(zé)任。8、 明確崗位說(shuō)明書(shū)通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)，明確項(xiàng)目成員應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)。這樣，項(xiàng)目成員就可以準(zhǔn)確界定自己的工作內(nèi)容和范圍，避免了越權(quán)或是

18、職責(zé)不清的情況。在設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)，明確工作職責(zé)的過(guò)程中，要注意一下五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)：（1）責(zé)任人。根據(jù)工作的需求設(shè)置崗位，明確崗位負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)，確保職責(zé)的清晰。保證團(tuán)隊(duì)成員事事有人做、人人有事做。同時(shí)，能夠在追究責(zé)任時(shí)，迅速找到相關(guān)責(zé)任人。（2）工作內(nèi)容。對(duì)工作內(nèi)容的透徹了解，是衡量是否明確工作責(zé)任的指標(biāo)之一。工作內(nèi)容包括員工在日常工作中主要工作事宜和相應(yīng)崗位所應(yīng)承的主要責(zé)任。（3）工作方法。明確工作方法，是明確責(zé)任的一個(gè)重要方面。擁有正確的方法會(huì)使工作產(chǎn)生事半功倍的效果。（4）工作標(biāo)準(zhǔn)。制定明晰的工作標(biāo)準(zhǔn)。就是對(duì)任務(wù)成果的時(shí)間、數(shù)目、質(zhì)量方面有所控制與限定，針對(duì)員工責(zé)任制定量化標(biāo)準(zhǔn)。（5）

19、考核細(xì)則。明晰相應(yīng)的考核細(xì)則是責(zé)任清晰的重要指標(biāo)。考核細(xì)則的制定，可以確保責(zé)任的清晰與到位，不僅是對(duì)員工日常工作責(zé)任的要求，更是管理者對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督與考核的依據(jù)。第4章 項(xiàng)目計(jì)劃凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。無(wú)論做什么項(xiàng)目，按照計(jì)劃進(jìn)行總比沒(méi)有計(jì)劃效率更高。1、 讓成員為困難做準(zhǔn)備項(xiàng)目經(jīng)理不僅要告訴項(xiàng)目成員做什么，還要告訴他們工作中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，讓項(xiàng)目成員能夠?qū)ぷ饔凶銐虻臏?zhǔn)備。為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從兩個(gè)方面入手。首先，項(xiàng)目經(jīng)理可以針對(duì)項(xiàng)目成員的具體任務(wù)，告訴他們工作中的難點(diǎn)。這有兩個(gè)方面的作用：一是讓項(xiàng)目成員有時(shí)間考慮自己是否能克服困難，如果員工缺乏克服難點(diǎn)的能力，那么這種工作分配就欠缺合理性。二是當(dāng)

20、項(xiàng)目成員知曉工作難點(diǎn)之后，也可以提前做好準(zhǔn)備，避免面對(duì)困難時(shí)淬不及防。其次，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該告知成員工作任務(wù)的重要性。當(dāng)項(xiàng)目成員意識(shí)到工作的重要性之后，他才能重視項(xiàng)目經(jīng)理給自己交代的任務(wù)，從而意識(shí)到自己責(zé)任重大。所以，不要輕視工作可能面臨的困難，更不能把真相隱瞞起來(lái)不說(shuō)。聰明的哦項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該坦誠(chéng)地告知項(xiàng)目成員工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)，讓他們提前為困難做好準(zhǔn)備。2、 給工作任務(wù)排序任何工作都有輕重緩急之分，只有分清哪些是最重要的并將它首先做好，才能將工作做到井井有條、卓有成效。在判斷何為要事時(shí)，人們卻常常將緊急的事情誤認(rèn)為“要事”。外界的壓力往往迫使人們不去思考明天的新局面，而力圖解決昨天的危機(jī)。人們一旦被

21、外界的壓力所左右，就可能會(huì)忽略那些真正重要的工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最終被犧牲掉。3、 給工作任務(wù)設(shè)定時(shí)間限制每個(gè)人內(nèi)心都有拖延心理，即在從事一項(xiàng)工作時(shí)，總覺(jué)得自己準(zhǔn)備不足，能拖就拖。但在不能拖延的情況下，比如不允許繼續(xù)準(zhǔn)備或到了規(guī)定時(shí)間，基本上都能完成任務(wù)。這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為“最后通牒效應(yīng)”項(xiàng)目工作拖延的問(wèn)題，并非是工作方法問(wèn)題，也不是工作時(shí)間不夠的問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理要意識(shí)到：時(shí)間是緊缺的資源，每一項(xiàng)任務(wù)能夠支配的時(shí)間都是有限的；只有給任務(wù)設(shè)定好時(shí)間限制，項(xiàng)目工作才有可能在計(jì)劃內(nèi)完成。4、 重要的任務(wù)多留一些時(shí)間要把握工作的重心，保證能夠?qū)r(shí)間用于少數(shù)重要的

22、事情上，讓工作變得有價(jià)值。這就是非常著名的80/20法則。成功的關(guān)鍵并不是為日程表上的事物安排先后順序，而是用具有優(yōu)先權(quán)的事情來(lái)安排日程表。5、 給關(guān)鍵任務(wù)安排整塊時(shí)間大多數(shù)時(shí)候，因?yàn)槲覀冊(cè)趫?zhí)行任務(wù)的過(guò)程中很少被別人打擾，總是有一整塊時(shí)間，因而工作效率就會(huì)很大；如果我們?cè)谕患虑樯系臅r(shí)間是零散的，工作效率肯定會(huì)受影響。因此，我們要試圖把時(shí)間就集中起來(lái)利用，特別是那些關(guān)鍵的任務(wù)，更應(yīng)該安排一整塊的時(shí)間，這樣確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。6、 完成任務(wù)所需資源的配置一位知識(shí)工作者如果能夠憑借其職位和知識(shí)承擔(dān)其對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的責(zé)任，并且做到實(shí)質(zhì)性提升了該組織的經(jīng)營(yíng)能力以及創(chuàng)造了成果，那么他就是一位管

23、理者。項(xiàng)目經(jīng)理不能把自己定位成工作者，而是管理者，樹(shù)立資源管理意識(shí)。在項(xiàng)目經(jīng)理的帶動(dòng)下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)人，事物等資源進(jìn)行合理統(tǒng)籌之后，才能讓項(xiàng)目工作按照正常的工作計(jì)劃向前推進(jìn)。7、 制定風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)方面需要遵守的3條原則：（1）不拘泥于眼前事物，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看問(wèn)題。（3）不拘泥于枝節(jié)問(wèn)題，要看事物的本質(zhì)。風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃一般從4個(gè)方面考慮：（1）規(guī)避。改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，是項(xiàng)目不收影響。（2）轉(zhuǎn)移。將風(fēng)險(xiǎn)的后果連通應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。（3）減輕。把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值。（4）接受。響應(yīng)計(jì)劃可以是主動(dòng)或

24、被動(dòng)的方式。8、 制定溝通計(jì)劃為了確保信息溝通工作的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理有必要提前制定溝通計(jì)劃，明確信息溝通的信息溝通形式、信息發(fā)放時(shí)間和發(fā)放方式等內(nèi)容，并制定出詳細(xì)的信息發(fā)放日程表。不對(duì)在此之前，項(xiàng)目經(jīng)理首先明確溝通的兩個(gè)層面，一是針對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通；二是針對(duì)與高層和顧客的溝通。緊接著，應(yīng)該明確的幾個(gè)問(wèn)題：（1）與誰(shuí)溝通？為什么要溝通？（2）他們需要怎樣的信息？頻度如何？（3）溝通的目標(biāo)是什么？（4）用什么方式完成溝通？第5章 項(xiàng)目作業(yè)流程項(xiàng)目工作的效率取決于精確的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和暢通的操作流程。簡(jiǎn)化了流程，就等于提高了效率。1、 界定項(xiàng)目作業(yè)流程提前界定項(xiàng)目作業(yè)的流程是非常有必要的，它能減少在項(xiàng)

25、目推進(jìn)過(guò)程中因?yàn)槭д`而造成的返工，自然也能夠節(jié)約時(shí)間。更重要的是，項(xiàng)目經(jīng)理可以按照作業(yè)流程設(shè)置作業(yè)監(jiān)控點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行把關(guān)。所以，要想項(xiàng)目任務(wù)高效、高質(zhì)量的完成，項(xiàng)目經(jīng)理有必要給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一套完善的作業(yè)流程，讓業(yè)務(wù)順暢地流動(dòng)起來(lái)。2、 去掉多余的流程無(wú)論是從員工“人性化”管理的角度來(lái)講，還是從提供工作效率的交付來(lái)講，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化組織的工作流程，化復(fù)雜為簡(jiǎn)單。事實(shí)上，流程優(yōu)化并不需要奇跡或是天才，你只要把每個(gè)程序都拿來(lái)，盡你所能地把它分解成許多詳細(xì)的步驟，繪成圖表，然后質(zhì)疑每個(gè)步驟：你能剔除它、簡(jiǎn)化它，合并兩個(gè)或更多的步驟，還是可以調(diào)整作業(yè)步驟的順序，以保證程序更有效率。3、 重新

26、設(shè)計(jì)作業(yè)流程如何使用5whR分析法找出流程中不合理的地方呢？5whR分析法的實(shí)施主要有3個(gè)部分。首先是把握現(xiàn)狀。即在弄清異常出現(xiàn)的原因之前，分析者需要問(wèn)到下面的一些問(wèn)題：（1）識(shí)別問(wèn)題：我知道什么？（2）澄清問(wèn)題：實(shí)際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？（3）分解問(wèn)題：關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我還知道什么？（4）查找原因要點(diǎn)：我需要去哪里？我需要看什么？誰(shuí)可能掌握更多信息？（5）把握問(wèn)題的傾向：誰(shuí)負(fù)責(zé)這個(gè)環(huán)節(jié)？什么時(shí)間發(fā)生的？頻率多高？其實(shí)是確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因。對(duì)新流程設(shè)計(jì)的要求是必須遵守3個(gè)步驟：第一個(gè)步驟就是要深層次地理解現(xiàn)有流程。雖然不必了解所有細(xì)節(jié)，但是必須找出所有核心流程。第二個(gè)步驟是員工對(duì)新流程進(jìn)行

27、設(shè)計(jì)。第三個(gè)步驟是新流程設(shè)計(jì)完成后，員工通過(guò)局部試點(diǎn)的方式進(jìn)行檢驗(yàn)。新流程設(shè)計(jì)完成了，并不代表流程優(yōu)化結(jié)束。項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)一步完善作業(yè)流程，確保新流程的運(yùn)作更加協(xié)調(diào)。只有個(gè)環(huán)節(jié)始終保持協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能達(dá)到工作流程重新設(shè)計(jì)的最初目的。4、 確定流程的工作標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理要強(qiáng)化員工的執(zhí)行意識(shí)，就要制定相應(yīng)的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)，以便能夠更好地以標(biāo)準(zhǔn)化引導(dǎo)規(guī)范的行為，讓管理這種行為變得簡(jiǎn)單而有效。SOP（StandardOperationProcedure），即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，也就是用統(tǒng)一的格式來(lái)描述某一事件的標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟和要求，以更好地指導(dǎo)和規(guī)范日常工作。SOP的要點(diǎn)是對(duì)某一個(gè)程序中起到關(guān)鍵作用的

28、控制點(diǎn)進(jìn)行量化和細(xì)化，即使是技術(shù)不熟練的工作人員，也可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序快速、準(zhǔn)確地完成工作。為作業(yè)流程確定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以避免員工對(duì)細(xì)節(jié)操作的不知所措，也避免了不同的員工對(duì)同一項(xiàng)崗位作業(yè)程序存在不同的理解。自然，在這種標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下，項(xiàng)目成員做事的效率和完成工作的質(zhì)量也得以提升。5、 每個(gè)步驟都要走到位項(xiàng)目作業(yè)流程要精確到每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)，細(xì)節(jié)是決定成敗的一個(gè)關(guān)鍵。忽視了細(xì)節(jié)，很可能“因小失大”，功虧一簣。工作中的每一步流程、每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)連接起來(lái)成就了一個(gè)項(xiàng)目或一項(xiàng)工作，如果其中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就有可能毀掉整個(gè)項(xiàng)目。6、 負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單化項(xiàng)目作業(yè)流程有各種各樣的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)的要求過(guò)于復(fù)

29、雜，項(xiàng)目成員就要花較多的時(shí)間去理解，工作效率就會(huì)受到影響。假如將復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)變得簡(jiǎn)單易懂，那么執(zhí)行將會(huì)變得更簡(jiǎn)單、更有效。為項(xiàng)目作業(yè)流程制定工作標(biāo)準(zhǔn)，并非機(jī)械地規(guī)定“走路要先邁左腳，后邁右腳”，而是要讓標(biāo)準(zhǔn)更加簡(jiǎn)單易懂，且具有實(shí)用性。如果誤讀了細(xì)節(jié)的要求而沒(méi)有根據(jù)任務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行規(guī)范，就會(huì)落入又一個(gè)教條的陷阱當(dāng)中。那樣的話，只會(huì)誕生大量脫離實(shí)際的“操作手冊(cè)”，對(duì)組織工作的執(zhí)行效果毫無(wú)益處。7、 創(chuàng)造有序的工作環(huán)境簡(jiǎn)介有序的工作環(huán)境不是與我們爭(zhēng)搶時(shí)間的敵人，而是幫助我們節(jié)省查找時(shí)間、帶來(lái)靈感與高效率的好幫手。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員都應(yīng)該有這樣的共識(shí)：在有序的工作環(huán)節(jié)下，人們的工作效率會(huì)更高；在臟亂的

30、工作環(huán)境下，工作中出錯(cuò)的概率就會(huì)極大地增加。第6章 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理的難題并不是員工不懂規(guī)矩，而是你不懂的如何界定規(guī)矩，或者如何把規(guī)矩立起來(lái)。1、 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的制度與規(guī)則任何團(tuán)隊(duì)都是由各種各樣的人組成的，每個(gè)人都有自己的思考方式和做事情的習(xí)慣。在這種情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理寄希望于項(xiàng)目成員自主管理，而不是通過(guò)嚴(yán)格的制度進(jìn)行管控，結(jié)果很有可能背離管理者最初的期望。所以，一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目工作開(kāi)展之前，應(yīng)該提前設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)可并共同遵守的“游戲規(guī)則”制度。只有建立了好的制度，才能有效解決團(tuán)隊(duì)中存在的矛盾和沖突。2、 讓成員理解制度和規(guī)則有制度是好的，可以用來(lái)規(guī)范項(xiàng)目成員的工作行為。不過(guò)，如果項(xiàng)目

31、成員對(duì)制度的理解出現(xiàn)了歧義，不僅無(wú)益于管理的規(guī)范化，還會(huì)產(chǎn)生諸多不良的影響。也就是說(shuō)，當(dāng)項(xiàng)目成員對(duì)制度和規(guī)則存在歧義時(shí)，如果不知道怎樣做，也不知道應(yīng)該做到什么程度才算符合要求，就相當(dāng)于根本沒(méi)有準(zhǔn)則。一旦出現(xiàn)這種情況，就會(huì)出現(xiàn)“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的問(wèn)題，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理和成員之間產(chǎn)生矛盾與糾紛，讓本來(lái)就混亂的現(xiàn)狀雪上加霜。所以說(shuō)，只有細(xì)致的制度，才能保證制度沒(méi)有歧義，而員工也很容易去理解。這樣能夠保證員工行為標(biāo)準(zhǔn)的一致性。項(xiàng)目經(jīng)理在制定制度時(shí)，就必須堅(jiān)持這個(gè)原則。3、 你自己要以身作則團(tuán)隊(duì)的規(guī)則既是對(duì)普通成員行為的制約，也是對(duì)項(xiàng)目管理者行為的制約?？稍趯?shí)際工作中我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)中那些最容易破

32、壞制度的人，往往也是制定制度的人團(tuán)隊(duì)的管理者。項(xiàng)目管理也是一樣，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理埋怨項(xiàng)目成員職業(yè)素養(yǎng)不高、不聽(tīng)從管教時(shí)，就應(yīng)該意識(shí)到：項(xiàng)目成員會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理破壞規(guī)則的行為進(jìn)行效仿，或者放棄自我行為的內(nèi)在管控。由于項(xiàng)目經(jīng)理首先就不遵守規(guī)定，項(xiàng)目成員就會(huì)有樣學(xué)樣，也不去遵守規(guī)定。在項(xiàng)目成員看來(lái)，規(guī)則不是為某一個(gè)人制定的，既然規(guī)則的制定者尚且如此，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢粤耍侩y道只許你“州官放火”，不許我“百姓點(diǎn)燈”嗎？項(xiàng)目管理的過(guò)程中，要讓規(guī)則和制度奏效，項(xiàng)目經(jīng)理就必須做到率先垂范，將制度的內(nèi)容落實(shí)到位。這不僅能為項(xiàng)目經(jīng)理提供榜樣，也能在規(guī)范下屬的行為時(shí)更有說(shuō)服力。4、 原則性問(wèn)題不允許探討并不是所有事情都能妥

33、協(xié)，一旦在原則性問(wèn)題上破了先例，管理就會(huì)陷入混亂。所以，無(wú)論是企業(yè)管理者，還是項(xiàng)目經(jīng)理，都應(yīng)該堅(jiān)持制度至上的管理原則，絕不能縱容員工做違反制度的行為。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要想讓項(xiàng)目成員聽(tīng)從自己的領(lǐng)導(dǎo)，就要維護(hù)制度的權(quán)威，在對(duì)待制度的問(wèn)題上就必須人人平等。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反制度，項(xiàng)目經(jīng)理就要發(fā)現(xiàn)一個(gè)殺一個(gè)，格殺勿論。只有這樣，制度才會(huì)發(fā)揮它自己的作用。5、 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不搞特殊化事實(shí)上，想要讓項(xiàng)目成員服從你，靠得不是你對(duì)他們的仁慈，而是一視同仁的態(tài)度。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持：只要誰(shuí)違反了規(guī)章制度，都要按原則處置。只要有了這種較真的管理風(fēng)格，滅掉那些不遵守規(guī)則的項(xiàng)目成員的士氣，肅清團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，就能避免管理混亂。這也是

34、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的“竅門”。實(shí)際上，無(wú)論是企業(yè)管理，還是項(xiàng)目管理，搞特殊化管理最直接的后果就是讓公司的制度得不到有效實(shí)施，公司的制度最后就會(huì)變成一紙空文。6、 控制好自己的壞情緒在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理情緒的好壞，可以影響到整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛。好的情緒對(duì)人的身心健康和自身的發(fā)展會(huì)到來(lái)有利的影響，同時(shí)會(huì)感染身邊的每一個(gè)人；壞的情緒不僅會(huì)威脅我們的身心健康，還會(huì)阻礙個(gè)人的進(jìn)步和發(fā)展。因此，要想成為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，就應(yīng)該意識(shí)到自己處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，遇到不順心的事情時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地調(diào)整自己的心態(tài)。這樣不僅不會(huì)影響到別人，更不會(huì)因?yàn)榘l(fā)泄自己的不良情緒而傷害無(wú)辜的人。用不良的情緒還擊傷害你的人，或者想無(wú)辜的人

35、發(fā)泄你的壞情緒，都不是問(wèn)題解決的最佳方式；正確的做法就是想辦法消除心中的不滿，或者把它轉(zhuǎn)化成一種促使你前進(jìn)的力量。7、 是“做人”，不是“管人”一個(gè)管理者肯定很少會(huì)聽(tīng)到自己的下屬對(duì)自己的評(píng)價(jià)，偶爾能聽(tīng)到一次也是幸運(yùn)。做管理工作的人確實(shí)容易犯認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為管理工作就是指揮，就是“指使”，這種意識(shí)在官本位意識(shí)形態(tài)嚴(yán)重的環(huán)境中更容易滋生。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理需要的是這樣一種心態(tài)：能夠耐心地與項(xiàng)目成員交流問(wèn)題；在部下碰到困難的時(shí)候，也能夠耐心地指導(dǎo)他，甚至跟他一起想辦法克服困難。無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理也好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也罷，其本質(zhì)都是需要調(diào)動(dòng)下屬積極性的人，而這種端架子、擺官腔所追求的那種東西其實(shí)沒(méi)分清

36、本末。只有懂得放下架子，學(xué)會(huì)和項(xiàng)目成員達(dá)成一片，才能讓項(xiàng)目成員甘愿在你的領(lǐng)導(dǎo)下做事，也才能做成事。8、 鍛造非凡的領(lǐng)導(dǎo)魅力領(lǐng)導(dǎo)者要把自己具備的素質(zhì)、品格、作風(fēng)、工作方式等個(gè)性化特征與管理活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能較好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。缺乏優(yōu)秀的品格和個(gè)性魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的能力即便再出色，人們對(duì)他的印象也會(huì)大打折扣，他的威信和影響力也會(huì)受到負(fù)面影響。既然魅力是一種“很能吸引人的力量”，如何才能成為一個(gè)有魅力的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者呢？項(xiàng)目經(jīng)理不妨圍繞“以德服人、以情感人、以智贏人、以己正人”這16字做文章，來(lái)提升自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力。總之，領(lǐng)導(dǎo)魅力的形成主要取決于品格、能力、情感等因素，而領(lǐng)導(dǎo)魅力的培養(yǎng)也絕非一

37、朝一夕之功。因而，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)不斷加強(qiáng)自身各方面的修養(yǎng)，以此來(lái)增強(qiáng)自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力，從而讓項(xiàng)目成員在你的帶領(lǐng)下開(kāi)開(kāi)心心地為你效力。第7章 項(xiàng)目執(zhí)行當(dāng)你用心指導(dǎo)成員的時(shí)候，他們的工作效率就會(huì)有所提升；當(dāng)你沉迷于抱怨成員的時(shí)候，他們的表現(xiàn)反而更糟糕。1、 改掉成員拖延的習(xí)慣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會(huì)有這樣一類成員，他們身上存在著一個(gè)很不好的工作習(xí)慣拖延。本來(lái)可以隨手處理的工作，他們非得延遲幾天才把結(jié)果提交上去。實(shí)際上，這是一種叫做“最后通牒效應(yīng)”的心理在作怪。“最后通牒效應(yīng)”是針對(duì)人們的拖拉傾向而提出的。提起它，幾乎每個(gè)人都不覺(jué)得陌生，因?yàn)槿藗兠刻於荚谥貜?fù)著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。然而，職場(chǎng)是個(gè)講究效率

38、的地方，很多機(jī)會(huì)都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習(xí)慣，就只能眼睜睜地看著機(jī)會(huì)被別人搶走。如何才能讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成快速行動(dòng)的習(xí)慣呢？這需要從項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員兩個(gè)方面入手。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，首先，要為項(xiàng)目成員做好心理輔導(dǎo)，幫助他們樹(shù)立積極向上的心態(tài)和效率第一的意識(shí)：其次，為成員設(shè)置明確的工作期限，讓每個(gè)人都承擔(dān)起責(zé)任，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任意識(shí)和時(shí)間觀念：最后，要做好項(xiàng)目考核，并且將考核結(jié)果同員工工資掛鉤，這樣有助于提升員工的工作積極性和主動(dòng)性。對(duì)項(xiàng)目成員而言，要做到分清事情的輕重緩急，并做好自我監(jiān)督。也就是說(shuō)，而對(duì)繁雜的工作任務(wù)，項(xiàng)目成員要分清主次，按照重要事項(xiàng)、非重要事項(xiàng)、緊急事項(xiàng)、非緊急事

39、項(xiàng)的邏輯，將手中的工作進(jìn)行分類并依次完成，避免因主次不清導(dǎo)致重要事項(xiàng)延誤。另外，項(xiàng)目成員要學(xué)會(huì)自我監(jiān)督，針對(duì)每天的工作、工作要達(dá)到的目標(biāo)等制定出一套詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)自己、監(jiān)督自己，在自我監(jiān)督中將每天的工作做好。2、 引導(dǎo)他們從小事做起項(xiàng)目目標(biāo)不是一蹴而就的，它需要一步一步地落實(shí)。但是，很多人覺(jué)得不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在簡(jiǎn)單而毫無(wú)意義的工作上，而是要瞄準(zhǔn)大的目標(biāo)上，去做有價(jià)值的事情。于是，人們往往喜歡著眼于大目標(biāo)、有價(jià)值的東西，卻忽視了一些最簡(jiǎn)單、最容易完成的事情。事實(shí)證明，從小事做起的確是一個(gè)行之有效的工作方法。這并不是投機(jī)取巧、避重就輕的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就會(huì)

40、建立起一種信息“一定能把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”。進(jìn)而在以后的工作中，我們就能夠扛得起命運(yùn)的重?fù)?dān)。同時(shí)，這也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，我們這樣由易到難地做事，心理對(duì)這個(gè)過(guò)程肯定會(huì)越來(lái)越熟悉。所以在困難越來(lái)越大時(shí)，我們能夠沉著應(yīng)付，而不失方寸。3、 執(zhí)行中不忘指導(dǎo)成員在管理工作中，一些項(xiàng)目經(jīng)理喜歡做甩手掌柜，把工作分配給項(xiàng)目成員以后，就開(kāi)始不聞不問(wèn)，然后指望項(xiàng)目成員給出滿意的結(jié)果。這樣的項(xiàng)目管理者僅僅充當(dāng)了一個(gè)指揮著的角色，負(fù)責(zé)把工作分配下去，最后再向項(xiàng)目成員要結(jié)果。殊不知，在項(xiàng)目管理工作中，向項(xiàng)目成員交代了工作任務(wù)，他們并不一定就認(rèn)真做了，即便認(rèn)真做了，也不一定就能做好，做到位。很多項(xiàng)目成員也會(huì)如此，覺(jué)得自己曾

41、經(jīng)做過(guò)類似的工作，肯定可以勝任。實(shí)際上，沒(méi)有經(jīng)過(guò)專門的指導(dǎo)訓(xùn)練，他們是不能掌握正確的工作方法的。這個(gè)時(shí)候，就需要項(xiàng)目經(jīng)理為他們做出正確的說(shuō)明和指導(dǎo)，保證員工真的掌握了工作方法。4、 糾正工作中的壞習(xí)慣每個(gè)人都有自己的習(xí)慣，項(xiàng)目經(jīng)理如此，項(xiàng)目成員也是如此。從表面上看，個(gè)人習(xí)慣對(duì)項(xiàng)目工作的影響不大，實(shí)際上是我們沒(méi)有意識(shí)到習(xí)慣的力量罷了。同樣，在項(xiàng)目工作中，習(xí)慣也會(huì)在不同程度上決定著工作進(jìn)度、工作質(zhì)量和工作成效。良好的工作習(xí)慣能極大地提高工作效率，而壞的工作習(xí)慣則常常拖后腿、成為工作中的障礙。那么，哪些習(xí)慣屬于工作中的壞習(xí)慣呢？德魯克認(rèn)為：”壞習(xí)慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績(jī)效

42、的事情。”換言之，任何妨礙工作成效的行為都應(yīng)該被歸到“壞習(xí)慣”的范疇中。項(xiàng)目經(jīng)理如何幫助員工改變不良習(xí)慣。首先，項(xiàng)目經(jīng)理要讓項(xiàng)目成員看到壞習(xí)慣帶來(lái)的弊端，讓其相信如果自己能夠積極主動(dòng)，就一定可以改掉習(xí)慣。其次，項(xiàng)目經(jīng)理要幫助項(xiàng)目成員安排周詳?shù)墓ぷ饔?jì)劃，并監(jiān)督他實(shí)施計(jì)劃，讓他們沒(méi)有時(shí)間顧及哪些不良習(xí)慣。5、 要有節(jié)奏感地做事工作任務(wù)的落實(shí)要依循自己特有的韻律，有條不紊的開(kāi)展。如果在工作過(guò)程中受到外界的打擾，工作效率自然也會(huì)受到嚴(yán)重的影響。項(xiàng)目經(jīng)理想要讓項(xiàng)目工作如期完成，有責(zé)任幫助項(xiàng)目成員掌握一些方法來(lái)保持比較和諧的工作韻律，減少外界的干擾。要想有節(jié)奏感地工作，就要在工作任務(wù)執(zhí)行前期明確任務(wù)的內(nèi)容

43、和預(yù)期達(dá)到的效果。在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中走“直線”可以減少不必要的工作步驟，直接進(jìn)行為達(dá)成任務(wù)目標(biāo)而操作的環(huán)節(jié)。而且，明確自己的工作任務(wù)才能保證工作方向的正確性，這也是提高時(shí)間利用率的最佳技巧之一。最后，要?jiǎng)澇雠c他們共同操作的實(shí)踐。對(duì)于可能被人打擾的工作環(huán)節(jié)，要提前劃出專門的時(shí)間，以確保其他工作任務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中不會(huì)被迫中斷或延誤。如果某些工作環(huán)節(jié)中需要得到他人的協(xié)助才能完成，就要事前與對(duì)方確認(rèn)合適的時(shí)間段，以免打亂了他人的時(shí)間韻律。保持工作韻律的方法：首先，公示自己的忙綠時(shí)間，建立工作氛圍。其次，安排一段可以被打擾的時(shí)間。最后，快速排出外來(lái)干擾。受干擾的實(shí)際那越長(zhǎng)，對(duì)工作的影響越大。6、 保證工作一

44、次做到位一些項(xiàng)目成員在工作執(zhí)行過(guò)程中喜歡敷衍了事，求快不求好；等到項(xiàng)目審核不通過(guò)，被要求返回重做的時(shí)候，才知道加班加點(diǎn)地重來(lái)一遍。這種做事的方式不僅效率低下，而且會(huì)浪費(fèi)很多資源。有的員工在一開(kāi)始的時(shí)候狡辯：時(shí)間太緊了。但是，難道我們有時(shí)間返工，卻沒(méi)時(shí)間把工作一次到位嗎？實(shí)際上，初相這種現(xiàn)象的原因在于員工的工作態(tài)度散漫、浮躁，不能將事情做到位。為此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該重視對(duì)項(xiàng)目成員工作態(tài)度的培養(yǎng)，并且為他們傳授一定的工作技巧。7、 瑣事要集中起來(lái)處理我們知道，工作任務(wù)有重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)之分。或許，瑣碎事務(wù)對(duì)于主要工作也許不是十分重要，但是聽(tīng)之任之的話，又有可能直接或者間接影響重要事件的處理效率。

45、學(xué)習(xí)曲線法則是指在一個(gè)合理的時(shí)間段內(nèi)，連續(xù)重復(fù)同一類型的工作，工作效率會(huì)按照一定的比率實(shí)現(xiàn)遞增，從而是工作任務(wù)所消耗的時(shí)間呈現(xiàn)為一條向下的曲線。學(xué)習(xí)曲線法則告訴我們，在工作中應(yīng)該盡可能集中處理性質(zhì)相同的事務(wù)性工作。因此，對(duì)于瑣碎的事務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理要讓項(xiàng)目成員集中起來(lái)并批量處理。這樣可以達(dá)到壓縮處理瑣碎事務(wù)時(shí)間的目的，從而為重要的事務(wù)留出更多的時(shí)間。8、 指出錯(cuò)誤，并說(shuō)出原因項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理不可能對(duì)項(xiàng)目成員做的每件事都能指導(dǎo)到位，這就給了項(xiàng)目成員“自由發(fā)揮”的機(jī)會(huì)。這就很容易出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目成員總會(huì)有自己習(xí)慣性的工作方法或是操作流程，但這些方法或流程并不都是正確有效的；項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注項(xiàng)目

46、工作的進(jìn)度，只要項(xiàng)目成員按時(shí)完成工作即可，沒(méi)有深入地研究他們使用什么方法做到。其實(shí)，如果項(xiàng)目經(jīng)理在工作中足夠細(xì)致，又愿意了解項(xiàng)目成員的工作過(guò)程，就很容易發(fā)現(xiàn)不妥之處。因此，管理者不僅要幫助項(xiàng)目成員之處錯(cuò)誤，還要讓他們知道原因，這樣才能心甘情愿地做出改變。第8章 項(xiàng)目溝通沒(méi)有溝通就無(wú)所謂理解。同樣，沒(méi)有溝通也無(wú)法群策群力。有效的管理總是離不開(kāi)有效的溝通。1、 明確地傳達(dá)你的指令在項(xiàng)目工作的推進(jìn)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理不可避免地要給項(xiàng)目成員傳達(dá)一些工作指令。不過(guò)，由于時(shí)間不夠或者項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)話習(xí)慣的關(guān)系，總有一些項(xiàng)目經(jīng)理在傳達(dá)指令時(shí)不夠明確，容易讓項(xiàng)目成員產(chǎn)生誤解。項(xiàng)目經(jīng)理在傳達(dá)指令之前，首先要整理好自己的

47、思緒。項(xiàng)目經(jīng)理可以在心中盤點(diǎn)好工作內(nèi)容和注意事項(xiàng)以后，再開(kāi)口向員工表述，員工會(huì)更容易理解工作任務(wù)究竟是什么。其次，在傳達(dá)指令的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到：傳達(dá)質(zhì)量不同于演講，不需要充足的話語(yǔ)作支撐來(lái)渲染氣氛。在傳達(dá)指令時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要精確掌控話語(yǔ)量，不宜滔滔不絕，也不宜惜字如金，只要能夠?qū)⒅噶罱淮宄纯伞Ａ硗?，在措辭的選擇上，項(xiàng)目經(jīng)理要盡量使用短句子來(lái)替代長(zhǎng)句子，這樣不僅說(shuō)起來(lái)輕松，也可以讓接收指令的一方聽(tīng)起來(lái)更省力，句子的說(shuō)服力也更強(qiáng)。當(dāng)然在傳達(dá)指令的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要確保自己的話語(yǔ)沒(méi)有歧義。2、 與項(xiàng)目成員平等交流項(xiàng)目經(jīng)理也是管理者，他在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)扮演的角色跟企業(yè)管理者在企業(yè)中扮演的角色是一

48、樣的。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在同項(xiàng)目成員交流的時(shí)候要放低姿態(tài)，平等地與項(xiàng)目成員進(jìn)行交流。在平等的環(huán)境下，溝通下會(huì)更順暢，也才能出成果。3、 和項(xiàng)目成員共享信息信息共享是實(shí)現(xiàn)高效工作的基礎(chǔ)，對(duì)協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作起著十分重要的作用。在信息的不斷傳遞中，縱向的信息傳遞可以協(xié)調(diào)不同層次的工作行為，而橫向的信息傳遞則可以協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員之間的工作行為。為此，項(xiàng)目經(jīng)理需要建立一個(gè)暢通的溝通渠道，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息共享。根據(jù)學(xué)者萊維特教授的研究，組織中的溝通渠道有鏈型、輪型、R型和全通道型4中基本的溝通網(wǎng)絡(luò)。（1）鏈型溝通渠道。在一個(gè)組織中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向的溝通渠道。在鏈型的溝通渠道中，信息按高低層次逐漸傳遞，可以自上而下，也可以自下而上。（2）輪型溝通渠道。這是一種管理人員分別同下屬部門發(fā)生聯(lián)系，成為個(gè)別信息的匯集點(diǎn)和傳遞中心的溝通模式。這種模式類似于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理若干部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。這種渠道是加強(qiáng)控制、爭(zhēng)取時(shí)間、提高速度的溝通模式。（3）R型溝通渠道。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的縱向溝通渠道。其中，只有一個(gè)成員位于溝通活動(dòng)中心，成為信息溝通的中間媒介和中間環(huán)節(jié)。（4）全通道溝通渠道。這種模式是一個(gè)開(kāi)放的信息溝通系統(tǒng)。其中的每一個(gè)成員之間都