約束理論-第1部分

1、-1-上海交通大學(xué)上海交通大學(xué) 工業(yè)工程與管理系工業(yè)工程與管理系約束理論約束理論-2- OPT與TOC概述 OPT的生產(chǎn)計(jì)劃與控制方法 TOC與MRP以及JIT的比較分析 TOC與其它職能領(lǐng)域的關(guān)系研究 實(shí)例分析內(nèi)容內(nèi)容-3-TOC 是 Theory of Constraints 的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(huì)(APICS)又稱它為約束管理(Constraint Management)。簡(jiǎn)單來講，TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素 TOC 稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的

2、改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)。 TOC 概述概述TOC 是用來增加產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從“成本核算型”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)銷增加型”的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)，是繼MRP, JIT之后的又一項(xiàng)組織生產(chǎn)的新方法。-4-約束：企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中的制約因素約束：企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中的制約因素TOC：識(shí)別約束，改進(jìn)并消除約束：識(shí)別約束，改進(jìn)并消除約束識(shí)別和消除識(shí)別和消除“約束約束”管理理念和管理原管理理念和管理原則則-5-q TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，

3、環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。q 相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸從瓶頸(或約或約束束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。q 如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。 “約束約束”管理理念的理解管理理念的理解-6-q TOC認(rèn)為，企業(yè)的約束是多方面的，有市場(chǎng)、物料、能力、工作流程、資金、管理體

4、制、員工行為等，其中，市場(chǎng)、物料和能力是主要的約束。q 企業(yè)生產(chǎn)必然受到其生產(chǎn)過程中存在的最薄弱的環(huán)節(jié)約束的制約。因此，若某約束決定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的速率，則必須從克服該約束著手，才能在短時(shí)間內(nèi)以更流暢的生產(chǎn)節(jié)奏顯著地提高企業(yè)的產(chǎn)銷率。TOC 的的“約束約束”-7-TOC的組成結(jié)構(gòu)圖的組成結(jié)構(gòu)圖約束理論日常管理工具“約束”解決流程應(yīng)用實(shí)證方案 改進(jìn)什么？ 改成什么樣子？ 怎樣使改進(jìn)得 以實(shí)現(xiàn) 有效溝通 雙贏方案 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 權(quán)力分配 。 生產(chǎn) 分銷 營銷 銷售 項(xiàng)目管理 。-8-q 約束理論根植于約束理論根植于OPT原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables

5、后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technologyq OPT是Goldratt博士博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?979年下半年把它帶到美國，成立了Creative Output公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí)OPT管理理念和規(guī)則（如“鼓緩沖器繩子”的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。q 1986年Goldratt博士和他人共同創(chuàng)立Goldratt研究機(jī)構(gòu)研究機(jī)構(gòu)，演進(jìn)和發(fā)展出現(xiàn)今TOC。q 第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)目標(biāo)” (The Goal)。TOC 的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀-9-車間層最優(yōu)生產(chǎn)排

6、程車間層最優(yōu)生產(chǎn)排程（Scheduling）最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表 Flow-shop的的scheduling 問題問題11223344M1M2M31234 每個(gè)生產(chǎn)訂單通過系統(tǒng)中每臺(tái)設(shè)備的順序是唯一的。 系統(tǒng)中涉及3臺(tái)或3臺(tái)以上的最優(yōu)化排層是困難問題。-10-最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表 Job-shop的的scheduling 問題問題CBDDAAM1M2M3CBAB生產(chǎn)訂單 A : M1 M2 M3生產(chǎn)訂單 B : M3 M1 M2生產(chǎn)訂單 C : M1 M3生產(chǎn)訂單 D : M2 M1-11-q Eliyahu M. Goldratt, 以色列物理學(xué)家、企管顧問q 以小說形式著目

7、標(biāo)，以邏輯的推演和系統(tǒng)的方法解決復(fù)雜的管理問題。英國的經(jīng)濟(jì)學(xué)人：最成功的一本企管小說。 出版商：物理學(xué)家寫企管書沒人會(huì)讀？科學(xué)的方法應(yīng)用到制造業(yè)？ 企業(yè)主： 這是我一直尋找的書q 創(chuàng)立了Goldratt研究機(jī)構(gòu)，辦事處遍布世界許多國家。專門從事企業(yè)咨詢、教育培訓(xùn)、著書等工作q 獨(dú)樹一幟獨(dú)樹一幟：為了改進(jìn)生產(chǎn)流程，必須找出流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，然后突破這些環(huán)節(jié)，其結(jié)果是增加該環(huán)節(jié)的產(chǎn)出率，或者是利用其他系統(tǒng)來繞過這個(gè)麻煩的環(huán)節(jié)。Goldratt 其人及其人及Goldratt研究機(jī)構(gòu)研究機(jī)構(gòu)-12-OPT 制造業(yè)瓶頸的解決方案面向產(chǎn)銷率的理論與方法 TOC 管理理念與思維工具產(chǎn)銷率為主的指標(biāo)體系TOC

8、的思維流程（TP）TOC的簡(jiǎn)要形成過程的簡(jiǎn)要形成過程-13-基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)采購銷售設(shè)計(jì)市場(chǎng)財(cái)務(wù)營銷戰(zhàn)略決策人事管理質(zhì)量管理物流庫存單靠一個(gè)部門是難以增加產(chǎn)銷率的，需要其他部門合作基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略-14-瓶頸 是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚┑囊磺匈Y源，它是系統(tǒng)內(nèi)部制約產(chǎn)銷率的約束因素，是制造過程中流量最小的地方,瓶頸可能是一臺(tái)機(jī)床，勞動(dòng)力和專用設(shè)備。（能力：生產(chǎn)中可用的時(shí)間）非瓶頸 是指實(shí)際生產(chǎn)能力大于生產(chǎn)負(fù)荷的一切資源。因此，非瓶頸資源不應(yīng)該連續(xù)不斷地工作，因?yàn)樗纳a(chǎn)能力超過需求量。非瓶頸包含空閑時(shí)間次瓶頸資源 是指利用率已接近實(shí)際生產(chǎn)能力，

9、并且如果作業(yè)計(jì)劃制定得不太好就可能成為瓶頸的資源OPT的主要概念瓶頸和非瓶頸的主要概念瓶頸和非瓶頸-15-瓶頸和非瓶頸瓶頸和非瓶頸(例子例子)某產(chǎn)品某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程的生產(chǎn)流程-16-29瓶頸和非瓶頸瓶頸和非瓶頸(例子例子)-17-瓶頸和非瓶頸理解瓶頸和非瓶頸理解q 生產(chǎn)能力小于外部對(duì)其的需求量（不一定指市場(chǎng)需求，也可以是為了保證生產(chǎn)，其他資源對(duì)其的需求量）的資源。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)的需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。q OPT的管理思想是首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了避重就輕、一刀切等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是抓大放小，長期的效果是大問題、小問題都沒

10、忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。q 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。q 瓶頸可能是一臺(tái)機(jī)器，也可能是缺乏高技能的工人，或者是缺乏專業(yè)化工具，或外部的市場(chǎng)需求，或者工作安排不妥，也可能是次瓶頸資源成為瓶頸資源。-18-q 企業(yè)的生產(chǎn)過程可以看作是從原材料到成品的活動(dòng)鏈，雖然用MRP可以安排活動(dòng)鏈的程序。但MRP計(jì)劃系統(tǒng)事實(shí)上并沒有真正地考慮系統(tǒng)各種資源的能力約束，或者是只是粗略地來考慮。因此，它的計(jì)劃需要在實(shí)際生產(chǎn)中加以調(diào)整，同時(shí)計(jì)劃好的活動(dòng)程序常會(huì)被大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器故障，次品等，生產(chǎn)活動(dòng)往往不能真正按照計(jì)劃進(jìn)行。q MRP計(jì)劃系統(tǒng)沒有提供一

11、種識(shí)別能力約束，找出系統(tǒng)應(yīng)該改進(jìn)的地方。q 要識(shí)別干擾，找出問題在何處，手段之一是從“物流”著手。因此按物流可把企業(yè)分為三類：n V型企業(yè)，A型企業(yè)，T型企業(yè)按物流對(duì)企業(yè)的分類按物流對(duì)企業(yè)的分類-19-流程工業(yè)如：鋼鐵行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、 藥品工業(yè)、紡織工業(yè)V型企業(yè)型企業(yè)由一種原材料加工為多種最終產(chǎn)品由一種原材料加工為多種最終產(chǎn)品-20-特征特征 與原材料種類相比，最終產(chǎn)品的種類多 產(chǎn)品的加工順序和工藝基本相同 設(shè)備一般是資金密集型的而且高度專業(yè)化 加工路線數(shù)量有限 通常每個(gè)零件每次只占用一種資源 傾向于少量的時(shí)間里進(jìn)行大量生產(chǎn) 設(shè)備總的利用水平唯一受限于庫存大小存在的問題存在的問題 成品庫存過于

12、龐大 顧客服務(wù)或交貨狀況很差 生產(chǎn)管理人員抱怨顧客需求經(jīng)常變化 銷售經(jīng)理抱怨制造部門反應(yīng)太慢 部門之間經(jīng)常發(fā)生沖突V型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-21-庫存水平庫存水平 大量的庫存存在于瓶頸的前面。這些庫存通常是由于錯(cuò)誤的安排和過量生產(chǎn)所造成 在瓶頸的前面有少量的排隊(duì)，因?yàn)榍懊婀ば蛴羞^量的生產(chǎn)能力 管理部門往往把不需要的庫存歸咎于需求的變化 企業(yè)不能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求 不需要的成品庫會(huì)不斷積累 如果系統(tǒng)中沒有瓶頸，存在大量的不需要的成品庫存V型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-22-n因?yàn)槠髽I(yè)使資本密集型的，而且生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很長，所以批量很大。n為了獲得高水平的利用率，原材料過早地向生產(chǎn)部分發(fā)放。n管理人員用

13、勞動(dòng)利用率和設(shè)備利用率作為績效衡量指標(biāo)。n不同的加工任務(wù)合在一塊兒，或成組生產(chǎn)以獲得較大的生產(chǎn)批量。(試圖通過加大批量來獲得一定的規(guī)模生產(chǎn)效應(yīng)，但另一方面的問題有產(chǎn)生了 上游環(huán)節(jié)不是按照下游的需求進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)生庫存。)n計(jì)劃的不合理性（特別是中期計(jì)劃）。n瓶頸要匆匆忙忙完成大量工作。V型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)原因原因-23-解決辦法解決辦法 減小生產(chǎn)批量 縮短生產(chǎn)提前期。要做到這一點(diǎn)，需要提高預(yù)測(cè)精度和對(duì)需求變化的響應(yīng)能力 加強(qiáng)產(chǎn)品混合投產(chǎn)計(jì)劃的合理性 解決好各環(huán)節(jié)物料供給在不同種類產(chǎn)品之間的匹配。 從以下兩個(gè)方面提高顧客服務(wù)水平 可靠的交貨承諾 縮短生產(chǎn)提前期 采取以下措施降低生產(chǎn)成本 銷售

14、更多的產(chǎn)品 精減庫存 不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量V型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-24-如：飛機(jī)制造業(yè) 造船業(yè) 汽車工業(yè) 重工業(yè)由多種原材料加工成一種產(chǎn)品由多種原材料加工成一種產(chǎn)品A型企業(yè)型企業(yè)-25-特征特征 裝配特點(diǎn)非常突出 大量采用通用機(jī)器，而不用專用設(shè)備 裝配時(shí)間長 資源共享突出 零件庫存大量存在，但有些零件嚴(yán)重短缺 加工時(shí)間通常短于生產(chǎn)周期 瓶頸出現(xiàn)的位置不固定 抱怨需求發(fā)生變化，導(dǎo)致工廠混亂和供應(yīng)不良 運(yùn)作費(fèi)用令人頭痛A型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-26-傳統(tǒng)的改善辦法傳統(tǒng)的改善辦法 嚴(yán)格控制加班時(shí)間 加工自動(dòng)化 加強(qiáng)勞動(dòng)需要量的管理 生產(chǎn)系統(tǒng)集成化實(shí)際原因?qū)嶋H原因 瓶頸出現(xiàn)的位置發(fā)生變化 利用率低

15、經(jīng)常加班 裝配所需的各種零件不能同時(shí)具備，裝配作業(yè)經(jīng)常缺乏裝配產(chǎn)品所需的零件 經(jīng)常倉促地加工短缺的零件A型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-27-解決辦法解決辦法 物料供應(yīng)瓶頸（不同物料，量和時(shí)間的匹配），包括外包； 模塊化和結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，推遲策略，以消除市場(chǎng)需求變化所造成的生產(chǎn)瓶頸。 與分銷商的合作，加強(qiáng)信息的透明和共享，實(shí)行訂單生產(chǎn)。 以裝配環(huán)節(jié)的節(jié)拍，拉動(dòng)物料的供應(yīng)（內(nèi)部、外部），同步化生產(chǎn)。 均衡化生產(chǎn)，均衡各種物料的需求速度，減少上游企業(yè)和供應(yīng)商的壓力（瓶頸）。 用鼓緩沖器繩子作為控制手段A型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-28-消費(fèi)品生產(chǎn)行業(yè)如：家用電器業(yè)、 閥門生產(chǎn)、汽車備件由多種原材料制造為多種產(chǎn)

16、品由多種原材料制造為多種產(chǎn)品T型企業(yè)型企業(yè)-29-特征特征 存在兩個(gè)明顯的階段 制造 裝配 交貨狀況差：有很早和很晚兩種情況（40過早，20按時(shí)，40過晚） 制造過程的加班與趕工現(xiàn)象隨時(shí)發(fā)生而且頻繁 通用零件占支配地位 哪些零件用來完成哪個(gè)訂單安排得很晚 批量制造 在制造與裝配之間存在大量的庫存 一般根據(jù)預(yù)測(cè)和訂單進(jìn)行中小批量的生產(chǎn)，面向庫存生產(chǎn)。管理比較復(fù)雜、再制品庫存大，效率低，物流在企業(yè)中不通暢。T型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-30-問題產(chǎn)生的原因問題產(chǎn)生的原因 企圖通過增加成品和半成品庫存的數(shù)量和種類來改善交貨狀況 提高效率和節(jié)省運(yùn)費(fèi)的驅(qū)使， 庫存大 破壞了根據(jù)交貨要求和訂單進(jìn)行裝配的目標(biāo)

17、 破壞了根據(jù)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行采購和制造的目標(biāo) 對(duì)部裝和總裝零部件進(jìn)行錯(cuò)誤地分配核心問題核心問題 交貨狀況差，管理部門好象對(duì)其束手無策T型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-31-解決辦法解決辦法 預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，中長期計(jì)劃的重要性，均衡企業(yè)在中長期的能力需求。 車間層作業(yè)計(jì)劃和安排的重要性，消除由于排程不當(dāng)、批量不當(dāng)、訂單下發(fā)的時(shí)間不當(dāng)引起的資源瓶頸； 成組技術(shù)與成組單元的應(yīng)用，簡(jiǎn)化物料流，簡(jiǎn)化生產(chǎn)安排，縮短不同產(chǎn)品生產(chǎn)之間的更換費(fèi)用和時(shí)間等待。 在制造過程中運(yùn)用鼓緩沖器繩子來控制物流T型企業(yè)的特點(diǎn)型企業(yè)的特點(diǎn)-32-V型企業(yè)型企業(yè)資本密集機(jī)械化程度高專用性強(qiáng)缺乏柔性專業(yè)化程度高A型企業(yè)型企業(yè)資本密集程度低通用

18、性強(qiáng)機(jī)器有柔性加工過程多樣T型企業(yè)型企業(yè)有制造和裝配兩個(gè)階段制造階段：加工路線短、機(jī)器多為通用型裝配階段：裝配是主要活動(dòng)、裝配提前期短管理問題：管理問題：V型企業(yè)型企業(yè)成本是關(guān)注的焦點(diǎn)A型企業(yè)型企業(yè)需要加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)T型企業(yè)型企業(yè)交貨狀況差，管理部門對(duì)此無能為力三類三類企業(yè)的特征及其問題總結(jié)企業(yè)的特征及其問題總結(jié)-33- “V”型企業(yè)型企業(yè)“A”型企業(yè)型企業(yè)“T”型企業(yè)型企業(yè)原材料種類原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備設(shè)備高度專業(yè)化通用

19、型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程工藝流程比較清楚、簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期生產(chǎn)提前期較短較長企業(yè)的瓶頸識(shí)企業(yè)的瓶頸識(shí)別別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠、汽車廠制鎖廠、汽車備件三類三類企業(yè)的不同特點(diǎn)比較企業(yè)的不同特點(diǎn)比較-34-瓶頸非瓶頸瓶頸非瓶頸（a）（b）瓶頸非瓶頸瓶頸非瓶頸裝 配 中 心 市 場(chǎng) （c）（d）瓶頸資源和非瓶頸資源的關(guān)系瓶頸資源和非瓶頸資源的關(guān)系-35-OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)計(jì)劃與控制qTOC認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是為了尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合。qMRPII計(jì)劃模

20、式是建立在固定的批量、固定提前期和能力平衡的基礎(chǔ)上。q由于面對(duì)的市場(chǎng)需求不斷在變化，也就是說對(duì)能力的需求也是不斷變化，因此要作到能力平衡是很困難的。qOPT計(jì)劃模式追求物流平衡，實(shí)現(xiàn)物流的同步化，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。強(qiáng)調(diào)要遵循的九條原則。 -36-1. 要追求物流平衡，而不是生產(chǎn)能力平衡要追求物流平衡，而不是生產(chǎn)能力平衡 追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。因此在設(shè)計(jì)一個(gè)新廠時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。 對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需

21、求，必然有一部分要積壓。OPT的九條原則的九條原則-37- OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；所以必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，同所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，同時(shí)以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。時(shí)以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。2. 非瓶頸資源的利用水平不由自身決定，而是由系統(tǒng)中的約束非瓶頸資源的利用水平不由自身決定，而是由系統(tǒng)中的約束(瓶瓶頸資源）來決定頸資源）來決定OPT的九條原則的九條原則-38-3. 資源的利用（資源的利用（ut

22、ilization)與活力與活力(activation)不是一碼事不是一碼事利用是應(yīng)該利用的程度，活力是能夠利用的程度。利用是應(yīng)該利用的程度，活力是能夠利用的程度。因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即“利用”）；無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）。 追求非瓶頸資源利用率追求非瓶頸資源利用率100，只會(huì)增加在制品庫存，而整個(gè)系，只會(huì)增加在制品庫存，而整個(gè)系統(tǒng)的利用率并非統(tǒng)的利用率并非100。 利用利用注重的是有效性，而注重的是有效性，而活力活力注重的則是能行性，注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。OPT的九條原則的九條原則-39-4.

23、 瓶頸損失瓶頸損失1小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)小時(shí)瓶頸必需保持被充分瓶頸必需保持被充分“利用利用”，盡量增大其產(chǎn)出。，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100是合格品；設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。OPT的九條原則的九條原則-40-5. 非瓶頸上節(jié)約非瓶頸上節(jié)約1小時(shí)無實(shí)際意義小時(shí)無實(shí)際意義 非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時(shí)

24、間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。 但是，如果節(jié)約了一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。OPT的九條原則的九條原則-41-6. 瓶頸制約（控制）了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存瓶頸制約（控制）了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存 產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。 如果市場(chǎng)需求就成了瓶頸，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但

25、由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。 由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。OPT的九條原則的九條原則-42-7. 轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于 而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量 現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。 OPT把批量分為兩種不同形式，即：運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或

26、幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。OPT的九條原則的九條原則-43- OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，確定加工批量的大小應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用（減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)）和合理的在制品庫存（減少資金積壓和在制品庫存費(fèi)用）。 確定運(yùn)輸批量的大小則是考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性確定運(yùn)輸批量的大小則是考慮提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平行性，減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用，減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用。與加工批量考慮的出發(fā)點(diǎn)不同，所以運(yùn)輸批量不一定要與加工批量相等。 根據(jù)OPT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶

27、頸上的加瓶頸上的加工批量必須大工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小。這樣就可以減少庫存費(fèi)用和加工費(fèi)用。OPT的九條原則的九條原則-44-8. 批量不是固定的，應(yīng)該隨時(shí)間而變化批量不是固定的，應(yīng)該隨時(shí)間而變化 原則8是原則7的直接應(yīng)用。 在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的則是從資源類型的角度來考慮的。 同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要

28、動(dòng)態(tài)決定。OPT的九條原則的九條原則-45-9. 計(jì)劃只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來編制，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而計(jì)劃只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來編制，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)置值。不是預(yù)置值。 MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：確定批量；計(jì)算生產(chǎn)提前期（一般預(yù)先設(shè)定）；安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃。MRPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計(jì)劃法編制作業(yè)計(jì)劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以付諸實(shí)施。 OPT與MRP正好相反。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工

29、的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。產(chǎn)生的結(jié)果。 OPT的九條原則的九條原則-46-q OPT強(qiáng)調(diào)的是車間的現(xiàn)場(chǎng)，著眼點(diǎn)是車間現(xiàn)場(chǎng)的一些決策量上。并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與控制。使用一些重要的判定準(zhǔn)則（評(píng)價(jià)指標(biāo)的加權(quán)函數(shù)）來決定每個(gè)作業(yè)的批量、優(yōu)先權(quán)數(shù)和先后順序。這些指標(biāo)涉及產(chǎn)品組合、交貨期、庫存水平和瓶頸資源的利用等。 q制定計(jì)劃

30、后的落實(shí)、工作績效的考評(píng)。（傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)的考核體系，其考核一般是通過設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而不是通過整個(gè)系統(tǒng)的有效性整個(gè)系統(tǒng)的有效性來進(jìn)行的，它著重于局部的優(yōu)化局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對(duì)瓶頸資源還是對(duì)非瓶頸資源都力求充分地使用，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費(fèi)。）q 力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核（其考核體系對(duì)瓶頸與非瓶頸是分別對(duì)待的，認(rèn)為對(duì)非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量有效的產(chǎn)品量來考核。按OPT觀點(diǎn)，成本會(huì)計(jì)注重的是活力而非利用，而正確的做法應(yīng)該是注重利用而非活力。 ）q 需要大量的數(shù)據(jù)支持；同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)的支持、觀念的轉(zhuǎn)變實(shí)施實(shí)

31、施OPT的要求及條件的要求及條件-47-q OPT適用條件為：瓶頸要相對(duì)穩(wěn)定；瓶頸要保證達(dá)到100的負(fù)荷能力；需求是相對(duì)穩(wěn)定的；員工愿意而且能夠服從計(jì)劃的調(diào)度安排。 OPT對(duì)于瓶頸資源和近似于瓶頸的資源的數(shù)據(jù)要求精確。q 需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用OPT方法來解決問題。 實(shí)施實(shí)施OPT的要求及條件的要求及條件-48-平衡各工序的生產(chǎn)能力，試圖使生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求相匹配平衡各工序的生產(chǎn)能力是一個(gè)糟糕的主意，因?yàn)檫@種平衡只有物料在各工作站的加工時(shí)間為常數(shù)或波動(dòng)很小的情況下才有可能出現(xiàn)。當(dāng)上游工作站的加工時(shí)間延長時(shí)，下游工作站就會(huì)出現(xiàn)空閑時(shí)間。反之，上

32、游工作站之間就會(huì)產(chǎn)生庫存。消除波動(dòng)的辦法要么是增加在制品，或者是增加下游的工序能力（通過多生產(chǎn)）來補(bǔ)償上游工序加工時(shí)間的拖延。 前者不是一個(gè)好的選擇，后者即為平衡物流。應(yīng)該平衡的是物流而不是生產(chǎn)能力錯(cuò)誤 觀念正確 觀念TOC同步制造觀念生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題非獨(dú)立事件（dependent events）指的是某過程中有依賴關(guān)系的工序。如果一個(gè)加工過程是從工序A向工序B，再向工序C，最后向工序D流動(dòng)，則A為獨(dú)立事件，B、C和D為非獨(dú)立事件統(tǒng)計(jì)波動(dòng)指的是圍繞均值的正常變動(dòng)，當(dāng)統(tǒng)計(jì)波動(dòng)發(fā)生在相互依賴的沒有庫存的工序之間時(shí)，就會(huì)喪失獲得平均產(chǎn)出的機(jī)會(huì)。當(dāng)某道工序的出現(xiàn)的某些零部件的加工時(shí)

33、間比平均加工時(shí)間長時(shí)，其下道工序就不能彌補(bǔ)上道工序喪失的時(shí)間。生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題假設(shè)要加工5件產(chǎn)品，加工順序是從工序A到工序B，工序A，B之間無庫存，工序A的平均加工時(shí)間為10小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)差為2小時(shí)，加工時(shí)間有95.5%的概率落在6小時(shí)與14小時(shí)之間（102）；工序B的加工時(shí)間為常數(shù)，即10小時(shí)（工序A、B的加工時(shí)間分布見圖所示）工序A工序B 6 8 10 12 14 6 8 10 12 14 生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題產(chǎn)品號(hào) 開始時(shí)間 加工時(shí)間 完工時(shí)間12345014263644141210861426364450產(chǎn)品號(hào) 開始時(shí)間 加工時(shí)間 完工時(shí)間1234514

34、2636465610101010102436465666平均加工時(shí)間=10小時(shí)平均加工時(shí)間=10小時(shí)加工順序從工序A到工序B。工序 A的平均加工時(shí)間為10小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)差為2小時(shí)，工序B的加工時(shí)間為常數(shù)，即10小時(shí)。從工序A到工序B的加工與完工時(shí)間生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題工序A工序B 6 8 10 12 14 6 8 10 12 14 生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題產(chǎn)品號(hào) 開始時(shí)間 加工時(shí)間 完工時(shí)間1234501020304010101010101020304050產(chǎn)品號(hào) 開始時(shí)間 加工時(shí)間 完工時(shí)間123451020304052681012141628405266平均加工時(shí)間

35、=10小時(shí)平均加工時(shí)間=10小時(shí)加工順序、工序A的操作時(shí)間顛倒從工序B到工序A的加工與完工時(shí)間生產(chǎn)能力不平衡問題生產(chǎn)能力不平衡問題-54-說明所有的制造過程均可簡(jiǎn)化為4種制造基本類型初始形成A)瓶頸供給非瓶頸B)非瓶頸供給瓶頸C)瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品裝配成成品D)瓶頸與非瓶頸獨(dú)立向市場(chǎng)提供產(chǎn)品XY 市場(chǎng)Y X市場(chǎng)XY最終裝配市場(chǎng)X 市場(chǎng)Y 市場(chǎng)X是瓶頸，Y是非瓶頸XABCD市場(chǎng)YABCD X 市場(chǎng)YABCDYX最終裝配市場(chǎng)X 市場(chǎng)ABCD 市場(chǎng)Y制造的基本類型制造的基本類型-55-例：資源X和資源Y都是生產(chǎn)多種產(chǎn)品的工作中心，每個(gè)工作中心每個(gè)月都有200個(gè)小時(shí)可以利用，為簡(jiǎn)化起見，假設(shè)我們只生產(chǎn)

36、一種產(chǎn)品，并且根據(jù)條件不同分為4種情況。X加工每單位產(chǎn)品要用1小時(shí)，市場(chǎng)每月對(duì)該產(chǎn)品的需求為200單位，Y加工每單位產(chǎn)品要用45分鐘，(如果Y是獨(dú)立需求的話，市場(chǎng)每月對(duì)該產(chǎn)品的需求也為200單位)。如何對(duì)瓶頸資源與非瓶頸資源加以管理？控制方法控制方法-56-A)XY市場(chǎng)200單位產(chǎn)品（200小時(shí)）200單位產(chǎn)品（150小時(shí)）X利用率為200/200=100%Y利用率為150/200=75%B)YX市場(chǎng)在制品Y只能利用75%的可用時(shí)間，否則就會(huì)出現(xiàn)在制品控制方法控制方法-57-C)XY市場(chǎng)D)YX市場(chǎng)Y只能利用75%的可用時(shí)間否則就會(huì)積累零部件裝配市場(chǎng)成品Y只能利用75%的可用時(shí)間否則就產(chǎn)生完工

37、產(chǎn)品庫存結(jié)論：用資源利用率作為衡量績效的指標(biāo)會(huì)誘導(dǎo)非瓶頸資源結(jié)論：用資源利用率作為衡量績效的指標(biāo)會(huì)誘導(dǎo)非瓶頸資源生產(chǎn)多余的庫存生產(chǎn)多余的庫存控制方法控制方法-58-（1）生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（2）加工時(shí)間（3）排隊(duì)時(shí)間：等待機(jī)器的時(shí)間（4）等待時(shí)間：等待別的零件配套的時(shí)間（5）空閑時(shí)間計(jì)劃人員通常被要求去減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，而把生產(chǎn)批量增計(jì)劃人員通常被要求去減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，而把生產(chǎn)批量增加。實(shí)際上批量增加，往往會(huì)增加排隊(duì)時(shí)間、等待時(shí)間和在加。實(shí)際上批量增加，往往會(huì)增加排隊(duì)時(shí)間、等待時(shí)間和在制品庫存。制品庫存。生產(chǎn)周期的時(shí)間構(gòu)成生產(chǎn)周期的時(shí)間構(gòu)成-59-兩種方法：兩種方法：（1）列工序負(fù)荷比較表（2）運(yùn)

38、用有關(guān)工廠的專門知識(shí)，考察系統(tǒng)的運(yùn)行，并與管理人員和工人交談。例如，通過VAT分類法，將工廠分為V,A,T型，通過調(diào)查分析尋找瓶頸。工序負(fù)荷比較法：工序負(fù)荷比較法：例如產(chǎn)品沿著M1流到M5，工序負(fù)荷比較的初步計(jì)算M1生產(chǎn)能力的130%M2生產(chǎn)能力的120%M3生產(chǎn)能力的105%M4生產(chǎn)能力的95%M5生產(chǎn)能力的85%M1,M2,M3任務(wù)過重，計(jì)劃超過實(shí)際生產(chǎn)能力?？赡茉谀硞€(gè)方面出現(xiàn)了錯(cuò)誤，如物料單有誤，工藝路線記錄有誤等。尋找瓶頸尋找瓶頸-60-nM1生產(chǎn)能力的110%nM2生產(chǎn)能力的115%nM3生產(chǎn)能力的105%nM4生產(chǎn)能力的90%nM5生產(chǎn)能力的85%改正錯(cuò)誤，修正后的工序負(fù)荷表：M1

39、,M2,M3能力還是不夠， M2最嚴(yán)重，則M2為瓶頸。尋找瓶頸尋找瓶頸-61-瓶頸資源節(jié)約1小時(shí)相當(dāng)于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)時(shí)間增加了1小時(shí)非瓶頸資源節(jié)約1小時(shí)沒有意義，只是使空閑時(shí)間增加了1小時(shí)因?yàn)榉瞧款i資源有超出系統(tǒng)現(xiàn)有產(chǎn)銷率的生產(chǎn)能力，所以它已經(jīng)包含空閑時(shí)間。對(duì)其采取節(jié)省時(shí)間的任何措施都不能增加系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，只能增加其空閑時(shí)間。節(jié)省瓶頸資源可用的方法： 使用更好的工具 更優(yōu)秀的工人 加大生產(chǎn)批量 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間等節(jié)省時(shí)間節(jié)省時(shí)間-62-利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶頸資源Y1: 零件A：批量=500件，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間=200分， 加工時(shí)間=1分鐘/件 零

40、件B：批量=200件，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間=150分， 加工時(shí)間=2分鐘/件Y2：利用率70； Y3：利用率80試圖增加Y1生產(chǎn)A的生產(chǎn)批量到1500以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間400分，但生產(chǎn)一次要1700分鐘，此時(shí)Y2,Y3只好停工待料?？赡軙?huì)超過原來的空閑時(shí)間（30，20），使系統(tǒng)不能生產(chǎn)原來的產(chǎn)量。Y2，Y3成為瓶頸。加大非瓶頸資源的生產(chǎn)批量可能會(huì)使非瓶頸資源轉(zhuǎn)化為瓶頸。例：避免非瓶頸轉(zhuǎn)化為瓶頸避免非瓶頸轉(zhuǎn)化為瓶頸-63-（1）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長的機(jī)器就是瓶頸。如果我們知道一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品

41、及其組合，就可以按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（Master Schedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的鼓的節(jié)拍（Drumbeat），即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器。（3）緩沖器緩沖器的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（4）對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（）對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即即繩子繩子）。）。一般按無限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。 實(shí)施計(jì)劃與控制步驟實(shí)施計(jì)劃與控制步驟-64- 運(yùn)用TOC哲理分析生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法是一種稱之為“鼓鼓- -緩沖器緩沖器- -繩繩”( (Drum-Buffer-Rope，簡(jiǎn)稱，