能源對標20問

1、中國網-"對標管理"在中國的發(fā)展發(fā)布時間：2010-07-04【按】（中國網 >>>原文>>>） 對標管理在中國的發(fā)展對標的十五個問答始發(fā)表于“中國網”，以下登載的“對標的二十個問答”更全面、更有針對性··· 通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。對標的二十個問答 隨著我國經濟日益強大，市場逐步完善，所有企業(yè)都面臨著新的競爭機遇和挑戰(zhàn)，都需在構建競爭優(yōu)勢中作出選擇。 工業(yè)發(fā)

2、達國家中的成功企業(yè)，他們在構建競爭優(yōu)勢時采用的現代管理方法很多，其中“對標”或“對標管理”是當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結合所產生的方法，也是美國在上世紀八十年代有效遏制日本企業(yè)的進攻，重回世界經濟霸壇的重要手段。 通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。 雖然這一管理方式進入國內已經十幾年了,但由于我國企業(yè)所處發(fā)展階段的原因，最近兩年才形成大規(guī)模導入的熱潮，熱潮來臨再來談“對標是什么”似乎不合時宜,但對一些基本問題反復進行認識和再思考, 正體

3、現了“對標”所倡導的持續(xù)學習和改進的要求。1、為什么“對標”本身也要對標？ 答：“對標”(Benchmarking & Benchmarks)一詞來自國外的實踐，在早期使用中譯為“標桿管理”、“標竿管理”、“基準管理”、“水平比較”等，現在一般翻譯為“對標”或“對標管理”。由于中外語義、語境不是十分統一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。 “對標”在國外運用非常普遍，國內也漸漸由認識向重視過渡，因為企業(yè)情況各異，認識角度不同，對“對標”的內涵、外延，甚至對標準、數據的作用尚未形成一致的觀點，所以急需對“對標”的本身進行對標。2、為什么說對標工作的最佳境界是“有始無終”？ 答：企業(yè)的目標和重

4、點工作會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、市場的不斷變化而進行經常性調整，而對標數據是企業(yè)做出調整決策的重要參考，所以，建立常態(tài)化對標機制，將對標工作推至日?；情_展對標管理的一項重要目標。 對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個向前。3、為什么對標行動央企先行？對標是大企業(yè)的事情嗎？ 答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關；其二是央企通過系統、有組織地學習國外先進經驗，不斷采用包括對標在內成功的管理方法，由于對標管理效果明顯，

5、許多企業(yè)將此方法固化下來并進行宣傳推廣。 目前開展對標管理的多數的確是大企業(yè)，由此得出結論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。 其實，中小企業(yè)多數處于快速發(fā)展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術。中小企業(yè)可以通過對標建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業(yè)的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業(yè)來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標會更容易些。4、為什么是“對標行動”而不是“對標運動”？ 答：如果哪個企業(yè)以為對標是一個政治化的“運動”，那對標必然失敗因為從本質上看，對標過程就是企業(yè)經濟活動的比較過程，這一過程應

6、該是連續(xù)而有秩序的，這同“有始有終，轟轟烈烈”的“運動”大相徑庭。 “有始無終、馬上就做”是正確的對標方法，“行動”非常貼切地詮釋了這一切。一旦通過“對標行動”建立了一個對標管理體系，在一個較長的時間跨度上，對標數據將一直累積，企業(yè)決策將越來越依賴數據的支持，到了“欲退不能”的狀態(tài)。5、對標到底是什么？ 答：中文對標中的“對”有動詞含義，“標”是個名詞，動名結構的“對標”一詞表達了一個“動作”、“動態(tài)”的含義。 結合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標就是通過比較，不斷發(fā)現企業(yè)內外、行業(yè)內外的最佳理念或實踐，不斷解析卓越績效產生的重要因子，將本企業(yè)結果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行

7、業(yè)內外的一流企業(yè)，持續(xù)進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程?！睂斯芾黼m然來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。6、對標必須與企業(yè)戰(zhàn)略相關嗎？答：對標管理不僅與戰(zhàn)略有關, 而且非常關注戰(zhàn)略的導向作用。同時，對標目標要同戰(zhàn)略目標清晰對應并對其有明顯的促進作用。具體促進包括：調整、制定關鍵績效指標, 定期測量、分析指標比對結果以衡量、校正戰(zhàn)略目標進程等。在此過程中, 包括競爭戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略等關鍵對標指標均需與總體戰(zhàn)略指標方向保持的一致，

8、這就是為什么“對標中國網”一直提倡“對標必須提綱挈領”的原因。7、對標和企業(yè)績效考核是什么關系？答：簡單說就是將對標數據嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。對標管理與企業(yè)績效考核的關系十分密切，一方面，對標管理是企業(yè)業(yè)績提升和績效評估的重要手段;另一方面，有效的績效管理將對企業(yè)實施對標管理起到良好的推動作用。對標管理通過參考最佳實踐，設定可達目標來改進和提高企業(yè)的經營業(yè)績，并以最佳實踐企業(yè)為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結合自身實際學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略。這樣，對標管理開辟了一條與績效標準進行

9、對比來提高績效的道路，提供了經過證實并可達到的標準和目標，可信、可行，堅定了企業(yè)創(chuàng)造高績效的信心。 從另一角度講，不將對標同績效考核結合是對先進的一種埋沒，對落后的一種縱容。8、怎樣理解對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數量不同，所處階段不盡一致，市場區(qū)域情況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就不一樣，表現在指標上就是可比性問題。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。9、怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現象？答：不可否認，目前我國多數企業(yè)對標工作處于起步階段，需要

10、循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調整的過程，但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應為了宣傳或應付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。隨著對標工作的深入開展和基礎數據的積累，應將對標指標體系擴展到經濟技術指標、綜合指標范圍，“提綱挈領”地找到關鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。10、是不是企業(yè)管理的方方面面都可以進行對標呢？答：不是的。對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業(yè)經營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業(yè)不能、也沒必要納入對標體系。設定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎上，

11、注意區(qū)分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。11、開展對標工作必須有一個常設、專職科室嗎？答：對標工作涉及企業(yè)工作的方方面面，建立一個持續(xù)的、協同的、可動態(tài)變化的機構或組織是對標的首要工作。因為對標工作涉及許多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的對標領導小組（委員會）和對標工作小組（辦公室）更能體現對標的價值。對標行動初期，設立常設專職機構有利于工作的推進，有利于對標體系的全面、快速建立。企業(yè)對標工作常態(tài)化后，對標機構或組織應該常設，但不一定專職，可以將對標的職能分散于各職能科室或事業(yè)部，由對標小組（委員會）統一管理。另外，對于中小企業(yè)，由于對標小組任務相對單

12、一，不設專職職務，而由相關人員兼還可以降低成本，提高機動性。12、企業(yè)對標領導小組的主要職責是什么呢？答：為了強化對標的執(zhí)行力度，企業(yè)一般以設立對標領導小組（委員會）為組織保障。小組組長由企業(yè)主要領導擔任，小組成員為各職能部門、事業(yè)部領導。該小組的主要職責如下：（1）、結合企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，確定對標工作的基本思路和一般原則，審批對標管理的具體工作目標、指標體系等。（2）、定期召開對標管理工作例會，聽取各部門對標工作匯報，研究、指導、決策重大事項。（3）、結合建立學習型企業(yè)工作實際，加強對標宣傳，倡導全員參與。（4）、審批各部門、事業(yè)部制定的相關制度、措施及實施規(guī)劃，確定對標管理工作標準。（

13、5）、對企業(yè)的對標過程、對標效果做出評估，適時調整對標措施。（6）、審定對標管理工作評價和獎懲意見，推動對標錦標賽活動。13、企業(yè)對標指標體系建立的一般原則是什么？答：對標管理指標體系是實施對標管理的重要載體，是客觀評價公司生產、經營和管理各方面績效的依據，建立對標指標體系應該循序如下原則：（1）、全面性和重要性相結合原則由于企業(yè)對標管理指標來源較多，權重不一，所以指標體系的建立必須遵循全面性和重要性原則，以使指標體系真實反映各有關要素和各有關環(huán)節(jié)的情況。（2）、指標的現實性和前瞻性相結合原則既有反映企業(yè)的現實狀況的指標，也有不回避存在問題的指標，更應構建未來和趨勢指標，體現短期利潤和長期價值

14、之間的平衡。（3）、定量指標和定性指標相結合原則定量指標較為具體、直觀，可以制定明確的評價標準，通過量化的表述，達到使衡量結果直接、清晰的目的。然而，企業(yè)對標指標是一個多維的復雜系統，不是所有指標因素都能夠量化，需要設計定性指標予以反映。這些定性指標所含信息量的寬度和廣度要遠大于定量指標，使指標衡量結果更具綜合性和向導性。（4）、過程性和結果性相結合原則指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程，對標指標體系兩方面指標要呼應協調，互為補充。（5）、統計上的可行性和準確性原則企業(yè)對標指標體系中數據來源應易于采集，表達方式簡單易懂，而且數據真實、準確，為企業(yè)所熟悉，便于評價。（6）、新舊指標體系相

15、銜接的原則對標指標體系的構建不是羅列一套新的指標結構，而是結合企業(yè)正在執(zhí)行的目標考核或績效管理，將指標納入對標管理之中。14、對標數據非常重要嗎？答：是的，對標本身要求用統一尺度來衡量不同企業(yè)某一項目的刻度。盡管綜合指標、經濟技術指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結果過程之分，但都要求其具有可比性。企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策均需要信息的支持，而“信息=數據+分析”，所以數據的可比性是對標數據的基礎。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業(yè)會處于有利的地位。針對對標數據，必須杜絕“據說“、“大概”、“差不多”、“或許”等不確定詞語。15、如果找不到競爭對手的數據，對標還有意義嗎？答：競爭對手作為對標對象

16、只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也很有價值。16、怎樣進行對標差距分析？答：差距分析（Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析），是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂，是最基本的對標分析方法之一。基本程序是：根據初步研究進行定性差距分析；根據行業(yè)標準值或對標伙伴數據量化差距；開展差異分析和績效衡量指標對比；分析工作實踐和工作流程，確定對標差距及其原因；整改不符合項項目，調整未來績效指標和政策實施框架。17、企業(yè)管理方法很多，并且每個都有其發(fā)揮作用的區(qū)域，那么，對標和其他諸如人力資源管理（H

17、RM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關系呢？答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設計的管理機制(如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等)，而是屬于協助組織導入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產生原因和提出改進建議，設計并導入符合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。18、為什么要找“較高標準”的對象對標呢？答：企業(yè)設定趕超目標時應該找同類型行業(yè)中最優(yōu)秀、較優(yōu)秀的比較，把目標值定得“恰當高些”。古人說：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。我們要想達到一個中等的結果，一定要有一個上等的目標，

18、不能僅僅滿足于比上不足，比下有余。19、對標管理可以和企業(yè)的其他管理活動相結合嗎？答：對標是一項基礎管理活動，對標指標體系涵蓋了安全生產、節(jié)能環(huán)保、科技進步、綜合管理、風險控制、人力資源等多方面的內容，所以，企業(yè)的諸多活動都可以與之有機銜接，促進彼此工作的深化和提高。對標管理不僅可以同EVA考核、360度考核、TQC 、客戶滿意度評價等基本管理工具相結合，也可以將對標管理嵌入到企業(yè)正在開展的活動中，這方面已經有了不少實踐案例：中國中鐵“推進兩大轉變、實現科學發(fā)展”活動；中鋁“一保二壓三從緊”活動；中電投“促進四個認識，練好六個功夫”活動等。20、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？ 答：我國企業(yè)的基礎管理水平與發(fā)達